Zachowania organizacyjne WYKŁADY

Prof. Ryszard Rutka

Zachowania organizacyjne

Termin zachowania organizacyjne pojawił się w ostatnim ćwierćwieczu XX wieku.

1. Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji jest badanie działań i postaw ludzi w obrębie organizacji oraz uwarunkowań na nie wpływających.

2. Zadaniem tej nauki jest odzyskiwanie wiedzy w jaki sposób skłonić członków organizacji do efektywnych działań zgodnych z interesem tej organizacji.

Aby to zadanie spełnić nauka o zachowaniach w organizacji ma na celu wyjaśnienie i przewidywanie zachowań ludzkich oraz opracowanie zaleceń dotyczących sposobów kontroli nad tymi zachowaniami.

3. Wg Stephen’a P. Robins’a efektywność działań człowieka w organizacji zależy przede wszystkim od:

wydajności pracy
poziomu absencji w pracy
fluktuacja zatrudnienia

Wpływ absencji na efektywność funkcjonowania organizacji jest tym większy im mniejsza jest substytucyjność (zastępowalność) świadczeń osoby nieobecnej.

Im więcej czasu i środków należy przeznaczyć na uzyskanie pożądanych kwalifikacji przez członka organizacji tym większy negatywny skutek jego fluktuacji.

Postęp technologiczny realizacji produktów powoduje polaryzacje oczekiwań wobec członków organizacji ponieważ:

wytwarzanie produktów standardowych odbywa się przy pomocy wydajnych urządzeń technologicznych wymagających niewielkich kwalifikacji od osób je obsługujących
indywidualizacja produktów polegająca na komponowaniu oryginalnego produktu końcowego w oparciu o standardowe podzespoły wymaga wysokich kwalifikacji realizatorów.

Wywołuje to tendencje do polaryzowania się oczekiwań wobec zatrudnionych, zanika zapotrzebowanie na prace średniowykwalifikowaną (np. rzemieślniczą, obsługę biurową). Tworzy się bimodalny rynek pracy. Wg. Robinsa maleje zapotrzebowanie na prace o wynagrodzeniu 25-40 tys. USD rocznie (sredniowyk.) Pracownicy o niskich zarobkach są mało lojalni i skłonni do fluktuacji. Jak ich zatrzymać aby mogli stać się fachowcami wysokiej klasy? (osoby posiadające wykształcenie średnie + przeszkolenie lub wykształcenie wyższe)

Odsetek zatrudnionych w wysoko kwalifikowanych usługach profesjonalnych wynosi w UK w poszczególnych latach:

-1851 to 2,5% zatrudnionych

-1938 to 4% zatrudnionych

-1938 to 10% zatrudnionych

-2025 to 50% zatrudnionych

Rynek ma wzrosnąć do 2025 o 50% pracowników wykształconych i twórczych

6. Znaczenia sformalizowanych i niesformalizowanych czynników sukcesu w firmach bardziej i mniej innowacyjnych

1- bez znaczenia, 7 – bardzo duże znaczenie

	Firmy bardziej innowacyjne	Firmy mniej innowacyjne
Proinnowacyjność strategii	6	5
konfiguracja struktury organizacyjnej	5,5	4,5
procedury organizacyjne	3	5
kultura organizacyjna	7	5
styl zarządzania naczelnego kierownictwa	4,5	5
kwalifikacja interpersonalna kierowników	6	4
komunikacja niesformalizowana	7	4,5

kiedyś - fluktuacja pracowników na wyższe szczeble

dziś - pominięcie wąskiego gardła albo niskie zarobki na najniższym szczeblu albo stanowisko wyższego szczebla. Jak awansować ? czym się wybić?

7. Jakich cech u absolwentów szukają przedsiębiorcy:

szacunek dla innych, uczciwość i etyka; lojalność wobec firmy; podejmowania zadań; elastyczność czasowa, mobilność, odpowiedzialność; dzielenie się wiedzą; otwartość na problemy innych; konkurowanie z innymi; koleżeńskość.

,,Formalizacja zachowań członka organizacji”

1.Kultura organizacyjna: to zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami (impulsami) zachowań członków instytucji, istotnych dla realizacji określonego celu, zachodzących w czasie i przestrzeni między ludźmi oraz między ludźmi a elementami aparatury. (R. Maclver)

-istotne :stymulatory, normy co są respektowane (przestrzegane), a nie zapisane i przenoszą się na relacje.

2. Proces kształtowania się kultury organizacyjnej poprzez standaryzację zachowań:

Cel

(formułowanie)

kreatywność działań

Sposób

(obmyślanie)

Metoda

(zweryfikowanie sposobu) standaryzacja działań

(ze względu na powtarzalność celu

Przepis formalny warunków i środków działania - jeśli działa to staje się metodą)

(kodyfikacje działań i skutków)

Kultura organizacyjna

(organizacja rzeczywista)

Pryncypał – pracodawca

Akord – prowadzi do indywidualnego wynik

Wariant I

Wiadomo, co należy zrobić i ile czasu należy poświęcić na wykonanie tego (akord, dniówka zadaniowa) kiedy zależy nam na harmonizacji pracy.

Wariant II

Nie jest się w stanie zidentyfikować wysiłku włożonego, ani relacji pomiędzy wysiłkiem a efektem.

Wkład wysiłku duży, tylko mała wiedza odnośnie związku między wysiłkiem a wynikiem.

Wiadomo, co należy osiągnąć, ale wiedza na temat związku pomiędzy wynikami a strukturą i intensywnością działań, które należy podjąć jest bardzo ograniczona (często nawet nie wiadomo, co należy zrobić, aby osiągnąć cel). Minimalizacja ryzyka podjęcia działań niezgodnych z interesem zleceniodawcy poprzez porównanie wyników w różnych okresach, porównanie wyników różnych realizatorów itp.

Przetarg wykonawcy jest taką formą.

Wariant III

Np. co do urzędników, lekarzy, nauczycieli.

Źle jest czasem wprowadzać procedury mierników (Lidl, szpitale NFZ), bo ludzie zaczynają oszukiwać.

Wiadomo, co należy robić – zostaje to ujęte w procedury. Nie wiadomo natomiast, jakie cele i w jakiej kolejności winny być realizowane. Minimalizacja ryzyka działań niezgodnych z interesem zlecającego poprzez nadzór nad procedurami.

Wariant IV

Np. menedżer, polityk.

Lepiej nie stosować prowizji, wiązki celów. Dla sytuacji niestabilnych, dynamicznie się zmieniających. Ryzyka biorą obie strony.

Systemy oddziaływania na członków organizacji winny opierać się na tworzeniu norm postępowania opartych na świadomości wspólnoty losów, wzajemności uzależnień, konieczności współpracy, wzajemnym zaufaniu.

Koszt motywowania agenta rośnie wraz ze wzrostem trudności oceny trafności podejmowanych decyzji i obserwowania jego wysiłków (zasada informacyjności).

Ważna jest skuteczność. Nie wiemy, jaka jest relacja między nakładem a efektem.

Organizacja pozaformalna to ta część organizacji, która nie nadaje się ująć w zespół norm postępowania ze względu na zmienność warunków i nieokreśloność oczekiwań, co do sposobów i wyników zachowań jej członków.

Wpływanie na organizację pozaformalną może następować przez:

Dobór kadr (o umiejętnościach, wiedzy i cechach osobowych zdolnych do realizacji celów organizacji bez konieczności formalnego regulowania ich zachowań);
Wyposażenie kadr w niezbędne (pożądane przez pracującego) środki realizacji celów (finansowe, materialne, wiedza);
Tworzenie kultury organizacji sprzyjającej realizacji celów całej organizacji opartej na standardach etycznych, systemach motywacji sprzyjających integracji celów jednostki z celami organizacji;

Kodyfikacja zachowań członków organizacji (formalizacja) to:

ujęcie zachowań w system norm obowiązujących w organizacji,
utrwalenie norm zachowań w formie zapewniającej odporność na manipulacje ich „literą” i „duchem” (w formie pisanej, graficznej, dźwiękowej itp., na papierowych, fotochegnicznych lub elektronicznych nośnikach informacji),
„dotarcie” do adresatów normy z jej treścią,
zbudowanie i uruchomienie systemu sprzyjającego zachowaniom zgodnym ze standardami (system sankcji i zachęt oraz „operatu” skłaniającego do respektowania norm).

Cele formalizacji

Zapewnianie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członków organizacji. Brak precyzyjnego podziału może prowadzić z jednej strony do sporów kompetencyjnych miedzy członkami organizacji, z drugiej zaś do pominięcia wykonania ważnych zadań.
Zapewnie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji. Sprawne wykonanie rzeczy złożonej zależy bowiem w dużej mierze od harmonizacji czasu miejsca i sposobu realizacji jej części składowych.
Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych. Cel ten zamierza się osiągnąć głównie poprzez ustalenie i narzucenie sprawdzonych procedur działania.
Zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji. Niektórzy członkowie organizacji, szczególnie ci o niskim poczuciu własnej wartości działają bardzo zachowawczo i bojaźliwie gdy nie mają określonych zakresów i sposobów postępowania.
Umożliwienie ustalenia i wycenienie wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie.

Zadanie opracowania sprawnego systemu wzorców obowiązujących członka organizacji oraz spowodowanie jego przestrzegania będzie spełnione tylko wówczas, gdy:

zostaną poprawnie określone hipotetyczne sytuacje organizacyjne, w jakich może znaleźć się działający,
zostaną opracowane trafne dyspozycje wskazujące na sposób zachowania się, gdy działający znajdzie się w hipotetycznych sytuacjach,
uruchomione zostaną skuteczne środki powodowania, aby działający chciał zachować się zgodnie z dyspozycją zawartą we wzorcach,

Fp-Fn>Kf+Kz

Fp – przewidywane pozytywne skutki sformalizowania organizacji

Fn – przewidywane negatywne skutki sformalizowania organizacji

Kf – koszty opracowania wzorów zachowań człowieka w organizacji

Kz – koszty zapewniania postępowania człowieka zgodnego z tymi wzorcami

Zakres badań wpływu regulacji rządowych na funkcjonowanie obszaru regulowanego

W Polsce wymóg ocen regulacji prawnych wprowadzono w 2001 roku. Oceny te podlegają Rządowemu Centrum logistycznemu które nie posiada jednak formalnych kompetencji ani nie dysponuje zapleczem do prowadzenia skutecznego nadzoru.

Skutki niskiej jakości analiz racjonalności formalizacji

Brak lub powierzchowność analiz „nakręca” proces formalizacji prowadząc do inflacji uregulowań zachowań człowieka w organizacji (wywołuje nadmierną skłonność do formalizowania organizacji).
Wykonywanie pobieżnych ocen sztucznie obniża koszt opracowania przepisów formalnych, przez co kształtuje fałszywą świadomość niskich kosztów formalizacji.
Niska jakość przyczynia się do autonomizacji tych regulacji formalnych, które to regulacje mogą preferować rozwiązania korzystne dla pewnych obszarów (najczęściej dotyczących inicjatorów formalizacji), kosztem innych nie dostrzeżonych w analizach skutków formalizacji.

Wymóg oceny skutków regulacji formalnych winien być egzekwowany przez kierownictwo organizacji, dzięki czemu zmniejszy się skłonność do niekontrolowanej formalizacji.

Organizacja niesformalizowana obejmuje te cele, zadania, stosunki wewnątrzorganizacyjne oraz sposoby zachowań, które świadomie pozostawiono poza procesem formalizacji (nie formalizowano).

Organizacja nieformalna to przejawy odstępstw od zaprojektowanej organizacji formalnej.

Organizacja rzeczywista to faktycznie funkcjonująca część zaprojektowanej organizacji formalnej, organizacja nieformalna, organizacja niesformalizowana i organizacja pozaformalna.

Organizacja nierzeczywista – nieprzestrzeganie składniki organizacji formalnej jak np. faktycznie nie wykonywane zadania ujęte w zakresach czynności, nie realizowane punkty, procedury działania, zmienione kolejności faz procesu decyzyjnego itp. Tak rozumiana organizacja nierzeczywista nazywana jest także dosadniej fikcją organizacyjną.

Organizacja całkowita

Potencjalny poziom formalizacji	Organizacja poddająca się formalizacji	Organizacja nie poddająca się formalizacji (organizacja pozaformalna)
Pożądany poziom formalizacji	Organizacja formalna	Organizacja niesformalizowana
Rzeczywisty poziom formalizacji	Organizacja formalna (sformalizowana)	Organizacja nieformalna

Cele formalizacji

Zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowany podział zadań, uprawnień, odpowiedzialności między członków organizacji. Brak precyzyjnego podziału może prowadzić z jednej strony do sporów kompetencyjnych miedzy członkami organizacji, z drugiej strony zaś do pominięcia wykonania ważnych zadań
Zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji. Sprawne wykonanie rzeczy złożonej zależy bowiem w dużej mierze od harmonizacji czasu, miejsca i sposobu realizacji jej części składowych.
Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych. Cel ten zamierza się osiągnąć głównie poprzez ustalenie i narzucenie sprawdzonych procedur działania.
Zimniejsze poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji. Niektórzy członkowie organizacji szczególnie ci o niskim poczuciu własnej wartości działają bardzo zachowawczo i bojaźliwie gdy nie mają określonych zakresów i sposobów postępowania.
Umożliwienie ustalenia i wycenienie wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie.

Ujemne skutki formalizacji

Koszty procesu formalizowania. Racjonalnie prowadzony proces formalizacji wymaga poprawnego określenia hipotetycznych sytuacji, w których znaleźć może się działający i trafnego wskazania sposobu zachowania się adresata normy w tych hipotetycznych sytuacjach.
Koszty opracowania i funkcjonowania systemu skłania adresatów przepisu formalnego do działania zgodnych z dyspozycją zawartą we wzorcach. Wzrost pewności zachowań adresatów zgodnie z wzorcami można niekiedy osiągnąć poprzez budowę złożonych systemów nadzoru i kontroli lub wręcz wymuszeń.
Normatywny charakter przepisów. Przepis jako norma zachowań człowieka w organizacji podporządkowuje jego postępowanie regułom zbiorowego osiągania celów. To podporządkowanie zmierza do uzyskania niezbędnego poziomu koordynacji działań. Jako norma może przybrać formę:

- nakazu działania w określony sposób lub osiągnięcia założonego wyniku

- zakazu działania w określony sposób lub osiągnięcia wyniku poniżej założonego minimum.

Jeżeli przepis ma charakter obligatoryjny (a więc związana jest z nim określona nagroda lub kara), to winien on być tak skonstruowany, aby mógł być przestrzegany i umożliwiał działanie najmniej sprawnego spośród potencjalnych jego adresatów i to w warunkach, które są uznawane za normalne.

Im bardziej szczegółowe są przepisy, tym łatwiej członkowi organizacji stwierdzić, że daje z siebie więcej niż organizacja wymaga jako minimum. Tym częściej może domagać się nagrody w postaci dodatkowych świadczeń.

Reakcja na nieprzestrzeganie przepisów polegająca na mnożeniu przepisów oraz ich uszczegółowianiu prowadzi do „rozpędzenia błędnego koła formalizacji”.

Procedura to ujęta w formę przepisów lub zwyczaj metoda postępowania dostosowana do celu i warunków jego realizacji. Zawiera specyfikacje działań ( czynności ujętych w proces) jakie należy wykonać, wskazuje miejsce ich wykonywania (gdzie? Przez kogo?), kolejność realizacji (kiedy?) oraz sposób wykonania (jak działać?). Mniej rozbudowane procedury nie mówią jak działać, odsyłając adresata do jego doświadczenia, dostępnej wiedzy lub umiejętności innowacyjnego działania.

Im bardziej szczegółowe i krótkookresowe będą cele do osiągnięcia tym większa będzie ingerencja w to w jaki sposób jednostki organizacyjne mają wykonywać swoje działania. Tym bardziej szczegółowe będą procedury postępowania w danej sprawie. Te procedury organizacyjne są wypadkową rozwiązań organizacyjnych określających:

- miejsce stanowiska w strukturze hierarchicznej instytucji (obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność osób je zajmujących)

- cele i zadania do zrealizowania przypisane stanowiskom i komórkom organizacyjnym

Poziomy obligatoryjności procedur

Zawsze działaj wg procedury. Jeżeli warunki realizacji zadania odbiegają od przewidzianych w procedurze odstąpienia od wykonania zadania. Zasada stosowana w sytuacji, gdy odstępstwo od procedury grozi nieodwracalnymi skutkami negatywnymi. (utrata życia lub zdrowia) lub zagrożeniami o fundamentalnym znaczeniu dla organizacji lub działającego. Odstępstwo od procedury skutkuje konsekwencjami prawnymi lub służbowymi niezależnie od tego czy działający zrealizował cel czy też go nie osiągnął a także od tego czy podczas działania faktycznie wystąpiły zagrożenia spowodowane takim zachowaniem czy też ich nie było. Obowiązuje tu zasada minimalizacji ryzyka działania.
Działaj wg procedury tak długo jak długo wyniki realizacji zadania nie odbiegają od branych pod uwagę przy jej tworzeniu. Jeżeli warunki odbiegają od przyjętych w procedurze dokonaj jej adaptacji w taki sposób, aby można było osiągnąć cel minimalizując negatywne skutki działania. Odstępstwo od procedury nie skutkuje konsekwencjami prawnymi i służbowymi jeśli było ono zasadne ze względu na zaistniałe warunki. Powinno ono być jednak przedmiotem analizy organów do tego uprawnionych. Nieuzasadnione odstępstwo w warunkach uzasadnionych stosowną nagrodą. Obowiązuje tu zasada minimalizacji strat w dążeniu do skutecznego działania. W działalności gospodarczej stosowana jest wówczas gdy ryzyko odstępstwa od procedury nie wywołuje skutków nieodwracalnych (utraty zycia, zdrowia, rujnujących strat), natomiast osiągnięcie celu staje się nadrzędnym zadaniem działającego.
Dzialaj stosownie do sytuacji. Pakiet procedur stanowi zbior podpowiedzi ułatwiających decydowanie o działaniu. Masz działać skutecznie a także efektywnie (tzn suma pozytywnie ocenianych skutków działania ma być większa od sumy skutków ocenianych negatywnie). Bież pod uwagę sugestie zawarte w procedurach tworząc rozwiązanie stosowne do sytuacji. Twoje postępowanie może być przedmiotem analizy organów do tego uprawnionych (zwierzchników, właściwych komisji i komórek funkcjonalnych), jednak przedmiotem analizy będzie racjonalność postępowania w danej sytuacji a nie poszukiwanie winnych odstępstwa od zalecanych procedur.
Działaj bez procedur. Nie opracowano procedur działania ze względu na unikatowy charakter zadania i konieczność kreatywnego postępowania jego realizatora. Obowiązkiem realizatora zadania jest działanie w oparciu o posiadaną przez niego wiedzę merytoryczną. Procz tego działający jest zobowiązany do przestrzegania norm prawnych, standardów etycznych i kulturowych obowiązujących w obszarze działania. Działający bez procedur ma więc działać racjonalnie metodologicznie (a więc także zgodnie ze zdrowym rozsądkiem) i jeżeli tak czyni, nie można mu stawiać zarzutów, że postępował inaczej niż przewidywał zlecający zadanie. Otrzymujący zlecenie nie może natomiast usprawiedliwić braku sukcesu niedostarczeniem mu procedur. Obowiązuje tu zasada maksymalizacji efektywności działania w niestabilnych warunkach.

Procedury niewdrożone nie mają żadnej wartości dla organizacji a wręcz przeciwnie tworzą złudne wrażenie jej bezpieczeństwa. Są one tylko komunikatem jak należałoby się zachować w danej sytuacji. Procedura wdrożona to taka, która stała się elementem kultury organizacyjnej a więc przekształciła się w rzeczywiste standardy działania obowiązujące w jednakowym stopniu ich twórców jak i adresatów.

Z dużą ostrożnością należy więc podchodzić do żądań zwiększania szczegółowości zakresów czynności czy procedur działania. Psychologia dowodzi, że pewien poziom niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji może skłonić go do działań twórczych i ambitnych. Więcej uwagi należy natomiast poświęcać motywacji człowieka, właściwej olityce kadrowej i tu szukać zasadniczych dróg poprawy sprawności funkcjonowania instytucji. Reakcja na nieprzestrzeganie przepisów polegajaca na mnożeniu przepisów oraz ich uszczegółowianiu prowadzi do „rozkręcania błędnego koła formalizacji”.

WŁADZA W ORGANIZACJI

Władza jest definiowana jako faktyczna możliwość wywierania wpływu. O osobach które posiadły faktyczną możliwość powodowania, aby inni zachowywali się zgodnie z ich zamiarem mówimy iż posiadają władzę.

Władza kierownicza

Opiera się na bezpośrednim kontrolowaniu rzeczy i wartości, które inni cenią albo na dysponowaniu środkami (np. uzdolnieniami, koncesjami, uprawnieniami, środkami produkcji itp.) które umożliwiają osiągnięcie tych rzeczy i wartości.

Zgodzić się więc trzeba ze stwierdzeniem L. Kolarskiej że „władza stanowi cechę pewnej relacji między ludźmi, a nie atrybut danego człowieka. Atrybuty te bowiem mogą stać się źródłem władzy tylko w ściśle określonych warunkach.”

Wymiary władzy w organizacjach

Władza w organizacji działania zespołowego może być opisana w trzech wymiarach:

Waga władzy to poziom prawdopodobieństwa że B zachowa się w sposób pożądany przez A. Inaczej mówiąc jest to poziom zdeterminowania zachowań B przez sprawującego władzę A.
Zasięg władzy to liczba jednostek B – osób lub zbiorowości których zachowanie zostało zdeterminowane przez A.
Zakres władzy to liczba tych zachowań B, które zostały zdeterminowane przez A.

Wielkość (wymiar) władzy posiadanej przez osobę A nad osobą B jest:

- tym większa, im większe znaczenie dla B mają cele których osiągnięcie jest kontrolowane przez A

- tym mniejsza im B ma więcej alternatywnych sposobów osiągnięcia celów niekontrolowanych przez A,

- tym większa, im bardziej skuteczna jest kontrola A nad dostępem do zasobów i środków działania niezbędnych B do osiągnięcia celów.

- władza jest tym mniejsza im bardziej jednoznaczne i mniej podatne na uznaniowość są reguły, procedury i instrukcje udostępniania środków działania niezbędnych B do osiągnięcia celów.

Podporządkowanie się sprawującemu władzę wynika z przekonania że dzięki temu:

- nie nastąpi uruchomienie przez sprawującego władzę środków represyjnych pogarszających sytuację podwładnych,

- dojdzie do uniknięcia zagrożeń płynących z otoczenia które pogarszałyby sytuację podwładnych

- nastąpi uruchomienie przez niego środków poprawiających sytuację podwładnych

- dojdzie do pozyskania korzyści płynących z otoczenia które poprawią sytuację podwładnych

Autorytet to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt

Charyzma

Słowo charyzma pochodzi z greki i oznacza łaskę. Pierwotnie chodzilo o dary bogów udzielane pojedynczym wyznawcom dla dobra całej społeczności.

Rodzi się w sytuacji kryzysu. Najlepszą definicją pozostaje ta stworzona przez Maxa Webera. Charyzma oznacza posiadanie przez jakąś osobę niezwykłych sił, niedostępnych zwykłym ludziom.

czym jest komunikacja?

Komunikacja to proces tworzenia, nadawania , odbierania i interpretowania komunikatów między ludźmi.

Komunikację można rozpatrywać w kontekście: percepcji, interpretacji i reakcji na komunikacji nadawane przez innych ludzi.

Cechy komunikacji

1. Charakter symboliczny – Komunikaty włączą czając w to gesty, dźwięki, słowa itp. są symbolami. Symbol to wszystko (gest dźwięk, słowo, czynność itp.) co arbitralnie reprezentuje coś z czym nie ma naturalnego i bezpośredniego związku. Wszystkie słowa są zaś symbolami. Nawet w tym samym języku ten sam posiłek, może być nazwany: obiadem, ciepłą kolacją lub wieczornym posiłkiem.

Symbole, dzięki przypisanej im astralnie reprezentacji, (cechom) ułatwiają myślenie i komunikację, ponieważ sprawiają, że obiekty nie muszą być obecne, gdy przedstawiamy je innym ludziom. Komunikujący się mogą opisywać rzeczy i procesy bez konieczności bezpośredniego kontaktu z nimi,

Symbole uwalniają nas od ograniczeń narzuconych przez ,,tu i teraz”. Komunikujący się mogą odwoływać się do przeszłości lub odnosić się do przyszłości. Symbole są formą etykiet, które służą do opisu rzeczy i procesów (zjawisk).

Arbitralny charakter symboli powoduje, że ich znaczenie musi być interpretowane. Niebezpieczeństwo polega na błędnym użyciu lub rozumieniu symboli. (różnica pomiędzy dyplomatą, a damą)

Symbol może wywoływać reakcję niezgodną z intencjami nadawcy.

1. Osobisty charakter komunikacji. Użycie symbolu powoduje, że znaczenia tkwią w ludziach nie zaś w słowach samych w sobie. Nawet gdy komunikujący się zgadzają się co do słownikowej definicji słowa, mogą poważnie nie zgadzać się co do tego, co to słowo znaczy. Np. pracownik ,,lojalny” to taki, który jest lojalny: wobec pracodawcy: grupy, czy osoby oceniającej?

2. Komunikacja jest procesem transakcyjnym, a nie rzeczą lub stanem. To proces angażujący zmysły, uczucia, znaczenia i doświadczenia a nie tylko użycie rzeczowników i czasowników.

Komunikaty zaczynają się i kończą jako uczucia i myśli i niezmiennie trudno jest stwierdzić, kiedy zaczyna a kiedy kończy ich wpływ na innych.

Niektórzy postrzegają komunikację jako grę w tenisa. Jedna osoba serwuje komunikat druga go obija. Tymczasem odbiorcy są także nadawcami. Choćby poprzez swoje zachowanie pod wpływem odebranego komunikatu przekazują zwrotnie komunikat do nadawcy.

Znaczenia są nie tylko odbierane w niezmienionej postaci, lecz raczej rekonstruowane przez odbiorcę

Nadawca jest odpowiedzialny za jak największą jakość przekazu, odbiorca natomiast za jak najwierniejsze odtworzenie tego co nadawca chciał przekazać.

W procesie przekazu ważne są więc także intencje nadawców i odbiorców.

1. Komunikaty można rozpatrywać w wymiarze treściowym i relacyjnym

-wymiar treściowy dotyczy tego ,,co” jest komunikatem. Treść może być ciekawa, wartościowa, kontrowersyjna, inspirująca itp.

-wymiar relacyjny dotyczy tego ,,jak” komunikat jest przekazywany

Czy forma była atrakcyjna, angażująca, przystępna, nudna, zniechęcająca itp.

Słuchanie to czteroetapowy proces:

-percepcja komunikatu

- jego interpretacja

-decyzja co on właściwie oznacza (zdaniem odbiorcy)

-reakcja

Efektywne słuchanie wymaga usłyszenia tego co zostało powiedziane, rzetelnej interpretacji i odpowiedniej reakcji

Rozwijając tezę służebnej roli systemów informacyjnych w stosunku do procesów zarządzania i procesów wytwórczych można stwierdzić, iż ukształtowane poprawnie w organizacji sprzężenia informacyjne.

- umożliwiają komunikowanie członkom tej organizacji treści pełnionych ról, a więc informują co należy robić

- umożliwiają powiadomienie uczestników tej organizacji o warunkach realizacji pełnionych ról, a więc informują o tym, w jakich warunkach będzie się realizować zadanie

czyli:

-role w organizacji

-warunki pełnienia ról

-dlaczego należy i warto pełnić daną rolę

- jak pełnić rolę

- dostępne środki działania

- służą ukształtowaniu się pożądanych postaw wobec organizacji, jej funkcji, celów i zadań oraz osób ą reprezentujących, reprezentujących więc informują o tym dlaczego warto i należy realizować zlecone role.

umożliwiają przekazanie informacji, które utrwalone w świadomości adresatów powinny ukształtować pożądany poziom kwalifikacji, a więc jest to informowanie kształtującego poglądy o tym, jak należy robić
stanowią narzędzie sterowania zasileniami stosownie do potrzeb i możliwości organizacji oraz jej elementów składowych; są to więc informacje o tym czego i ile pozostawiono do dyspozycji działającego

Informacją będziemy więc nazywać tę wiedzę o określonym podmiocie lub dziedzinie, która jest przekazywana innym ludziom. Każdą zaś wymianę informacji nazwiemy komunikowaniem się.

Analizując procesy informacyjne od strony technicznej i czynnościowej, można wyodrębnić następujące grupy czynności wchodzące w skład procesów informacyjnych:

Zbieranie informacji o stanie rzeczy
Przetwarzanie tych informacji poprzez ich klasyfikowanie, agregowanie, selekcję, wartościowanie
Magazynowanie i przechowywanie zbiorów informacji
Przesyłanie informacji od i do osób podejmujących decyzję oraz kontrolujących ich realizację

Każdy system informacyjny składa się z:

nadawców i odbiorców informacji
treści informacji przekazywanej od nadawcy do odbiorcy
kanałów przepływu informacji
technicznych środków przekazu czyli mediów

Podczas budowy i eksploatacji systemów informatycznych mamy do czynienia z trzema podstawowymi grupami problemów

Problem techniczny – w jaki sposób przekazać treści komunikatu, aby nie uległy one zniekształceniu z powodu niedoskonałości środków transformacji i przesytu informacji

Zniekształcenia na tle technicznym mogą powstać na etapach:

Zmiany formy informacji, np. z wizualnej na audialną, analogowej na cyfrową, wizualnej na słowną
Agregacji lub dezagregacji informacji ze względu na pojemność i dokładność urządzeń rejestrujących, przetwarzających i przesyłających informacje (wielkość pamięci, konieczność zaokrąglenia jednostek pomiaru przy sumowaniu danych itp.)
Przesyłu informacji ze względu na niedoskonałości środków przekazu przejawiające się ich zawodnością, przeciążeniem eksploatacyjnym, możliwością zafałszowania lub przechwycenia danych itp.

Problem semantyczny – jak dobrać media komunikacyjne, aby ograniczyć niebezpieczeństwo zniekształceń informacji z powodów semantycznych. Przyczynami tych zniekształceń mogą być różnice w interpretacji tych samych słów, pojęć, zwrotów ze względu na ich kontekst, szyk w zdaniu, sposób interpretacji i odbioru w środowisku itp. (problemy tego typu występują szczególnie w kontaktach międzyzawodowych, międzyśrodowiskowych, a zwłaszcza międzynarodowych)
Problem motywacyjny – jak zabezpieczyć system przed świadomym lub podświadomym zniekształceniem informacji przez uczestników procesu zbierania, przetwarzania i przesyłania informacji

Zniekształcenie z powodów motywacyjnych mogą mieć źródło w:

chęci uniknięcia przez uczestnika procesu informacyjnego antycypowanej kary z powodu przekazu informacji pomyślnej, choć nie zupełnie prawdziwej
chęci uzyskania przez uczestnika procesy informacyjnego nagrody z powodu informacji pomyślnej, choć nie zupełnie prawdziwej
chęci uzyskania przez uczestnika procesu informacyjnego korzystnej sytuacji przetargowej (formułowanie nadmiernie optymistycznych prognoz, ukrywanie zagrożeń, rezerw środków itp.)
sygnaturze identyfikującej nadawcę komunikatu, która jest ważnym czynnikiem wpływającym na prawdopodobieństwo, że odbiorca podporządkowuje się treści komunikatu

W literaturze przedmiotu wyróżnia się wiele funkcji komunikowania się, B. Sobkowiak zwraca uwagę naszym zdaniem na trzy kluczowe funkcje tego procesu. Są to:

funkcja tworzenia więzi społecznych poprzez zaspokajanie potrzeby kontaktu z innymi ludźmi, kształtowanie więzi społecznych poprzez zrozumienie motywów, poglądów i postaw reprezentowanych przez innych, czyli swoista socjalizacja uczestników procesu wymiany informacji
funkcja wywierania wpływu na zachowania innych poprzez upowszechnianie i egzekwowanie pewnych wartości, norm i wzorców zachowań wspólnych pewnej grupie
funkcja samodoskonalenia uczestników procesu poprzez lepsze zrozumienie siebie, innych oraz otaczającego świata, dzięki czemu ugruntowuje się poczucie własnej wartości, zdobywa aprobatę otoczenia, ale także potwierdza lub podważa własny punkt widzenia na otaczający świat

Wg badań R. Stewarda menedżerowie spędzali na rozmowach ok. 2/3 czasu swojej pracy.

sprawdź czy odbiorcy identycznie rozumieją pojęcie występujące w procesie przekazu. W różnych środowiskach to samo pojęcie oznacza co innego, niektóre wyrazy są nieznane
przekazuj wiedzę od „ogółu do szczegółu” – zaczynaj od pieca
dostosuj tempo, język i stopień szczegółowości przekazu do potrzeb słuchaczy. dobieraj słuchaczy o podobnym poziomie intelektualnym i profilu kwalifikacyjnym
tempo przekazu winno być kompromisem pomiędzy potrzebą szybkości a potrzebą dokładności przekazu
przekazujący informacje ma kluczowy wpływ na dokładność odbioru. prośba o powtórzenie świadczy raczej o błędach nadawcy niż odbiorcy. unikaj skrótów myślowych oraz żargonu środowiskowego, gdy mówisz do nieznanego bliżej odbiorcy

Zniekształcenia z powodów motywacyjnych mogą mieć źródło w:

Chęci uniknięcia przez uczestnika procesu informacyjnego antycypowanej kary z powodu przekazu informacji dla niego niepomyślnej
Chęci uzyskania przez uczestnika procesu informacyjnego nagrody z powodu przekazu informacji pomyślnej, choć niezupełnie prawdziwej
Chęci uzyskania przez uczestnika procesu korzystnej sytuacji przetargowej (formułowanie nadmiernie optymistycznych prognoz, ukrywanie zagrożeń, rezerw środków)
Sygnaturze identyfikującej nadawcę komunikatu, która jest ważnym czynnikiem wpływającym na przedsiębiorstwo, że odbiorca podporządkuje się treści komunikatu

Przekaz dwukierunkowy

Ten typ przekazu mam miejsce wówczas gdy odbiorcy są równoprawnym w stosunku do nadawcy partnerem w procesie przekazu. Mają więc prawo do składania prośby o powtórzenie, uszczegółowienie, interpretację, zmianę tempa.

Wady informacji dwukierunkowej:

wydłużenie czasu przekazu, szczególnie w przypadku nieprzygotowania się nadawcy do przekazania informacji
niebezpieczeństwo zdezorganizowania przekazu w przypadku braku umiejętności panowania nad zespołem
możliwość osłabienia autorytetu formalnego nadawcy, gdy nie potrafi zapanować nad zespołem, posiada w nim jawnych lub ukrytych wrogów, którzy wykorzystują okazję do zdyskredytowania nadawcy i wzmocnienia własnej pozycji
możliwość pojawienia się nowych autorytetów, poprzez przejęcie inicjatywy przez niektórych odbiorców
możliwość powstania konfliktów pomiędzy członkami zespołu aktywnie poszukującymi precyzyjnej informacji
w przypadku dezorganizacji celów nadawcy i odbiorcy występuje niebezpieczeństwo umyślnego przedłużania procesu przekazu, aby zdenerwować, skompromitować nadawcę lub odsunąć moment przystąpienia do działania

Słuchanie pozorne (kiwanie głową, uśmiechanie się przytakiwanie przy jednoczesnym myśleniu o ,,niebieskich migdałach”)
Kłótnia w milczeniu. Słuchacz szybko i pochodnie formułuje opinię dotyczącą wartości pomysłu (komunikatu ) osoby mówiącej i rozpoczyna poszukiwanie argumentów przeciwko temu pomysłowi zanim wysłucha do końca. Mamy skłonność do słuchania tego, co podtrzymuje nasze przekonanie i ignorowanie lub odrzucanie tego, co jest sprzeczne z naszymi przekonaniami
interpretowanie treści komunikatu na podstawie tego jak się zachowuje mówiący. Jeśli mówiący nie patrzy w oczy to nie mówi prawdy ( założenie interpretującego komunikatu), tymczasem nadawca nie patrzy w oczy to- zadaniem odbiorcy- w jego kulturze patrzenie w oczy jest brakiem szacunku np. w Ameryce – Europejczyk i Indianin.