Zarządzanie Strategiczne - ćwiczenia (2 godz.)

Kozak    Barbara
32.    Przedstaw pojęcie i typologie otoczenia przedsiębiorstwa.

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym. Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków.
Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Otoczenie przedsiębiorstwa jest sumą czynników i procesów, które funkcjonują w środowisku firmy. Czynniki te mają wpływ na działalność prowadzoną przez przedsiębiorstwo, które stale wchodzi z nimi w różnego rodzaju interakcje. Otoczenie stanowi siłę zewnętrzną wobec przedsiębiorstwa, które nie ma na część czynników wpływu. Otoczenie przedsiębiorstwa może generować dla niego zarówno szanse i zagrożenia, dlatego też musi być brane pod uwagę przy budowaniu strategii firmy oraz wyznaczaniu jej celów. Z reguły czynniki składające się na otoczenie przedsiębiorstwa podlegają nieustannym zmianom, konieczne jest więc ich ciągłe monitorowanie.

Otoczenie przedsiębiorstwa możemy podzielić na dwie części:

• otoczenie bliższe (inaczej mikrootoczenie - konkurencyjne, branżowe, sektorowe),

• otoczenie dalsze (makrootoczenie).

Otoczenie bliższe

Otoczenie bliższe nie jest jednakowe dla wszystkich firm. Jest to ta część czynników, które w sposób bezpośredni oddziałują na przedsiębiorstwo. Może on też mieć na te czynniki wpływ, w zależności od posiadanej siły związanej z osiągniętą pozycją konkurencyjną. Im lepsza pozycja firmy, tym większy możliwy wpływ.

Elementy mikrootoczenia to różnego rodzaju podmioty gospodarcze i grupy wpływu. Najważniejsze z nich to:

• dostawcy surowców, materiałów i innych niezbędnych dla funkcjonowania danego przedsiębiorstwa składników

• pośrednicy, czyli podmioty, które pośredniczą w przepływie towarów między różnymi podmiotami, np. firmy transportowe, hurtownicy

• konkurenci, a więc inne firmy należące do danego sektora, danej branży

• klienci korzystający z usług lub zakupujący produkty przedsiębiorstwa

• lokalne samorządy i lokalni mieszkańcy, którzy mogą mieć bezpośredni wpływ na działalność przedsiębiorstwa (dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw wywierających wpływ na lokalne otoczenie - np. poprzez wpływ na środowisko)

Otoczenie dalsze

Otoczenie dalsze to czynniki o szerszym zasięgu, które w podobny sposób wpływają na działania wszystkich podmiotów gospodarczych obecnych na danym rynku. Są z reguły niezależne od przedsiębiorstwa i dlatego musi się ono do tych czynników dostosować.

Elementy makrootoczenia można posegregować w kilka podstawowych grup:

• czynniki demograficzne - wielkość i struktura wg płci czy wieku danego kraju, tempo przyrostu naturalnego, gęstość zaludnienia czy struktura gospodarstw domowych;

• czynniki ekonomiczne - tempo przyrostu dochodu narodowego oraz jego podział, poziom rozwoju gospodarczego, polityka gospodarcza realizowana w danym kraju, rozkład dochodów ludności, stopień oszczędności i zadłużenia społeczeństwa oraz dostępność kredytów zarówno dla przedsiębiorstw, jak i dla gospodarstw domowych;

• czynniki polityczno - prawne - stałość przepisów prawnych oraz obszar i jednoznaczność obowiązujących uregulowań, a także stopień ingerencji władzy w gospodarkę lub pełen liberalizm w tym zakresie;

• czynniki społeczno-kulturowe - poziom wykształcenia społeczeństwa, tradycje danego kraju, zróżnicowanie kulturowe na obszarze państwa oraz przestrzegane przez ludność normy etyczne i moralne;

• czynniki techniczne - nowe technologie, tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu, częstość pojawiania się nowych produktów, stosunek do wprowadzanych innowacji, czyli przede wszystkim łatwość ich wprowadzenia do użytkowania.

• czynniki przyrodnicze - panujące w danym kraju warunki ekologiczne, dostępne na jego obszarze surowce naturalne, koszty pozyskania energii oraz tempo ich wzrostu, wymagania środowiska naturalnego i jego ochrona, a także czynniki klimatyczne.

33.    Wyjaśnij pojęcie turbulencji otoczenia.

Turbulencja w zarządzaniu to złożoność oraz zmienność otoczenia.

Charakteryzuje się 4 właściwościami:

- Wzrost nowości zmian otoczenia.

Polega to na tym, że istotne i ważne wydarzenia, które mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw są coraz nowsze, nie pokrywają się z dotychczasowymi doświadczeniami. Jest to sytuacja korzystna dla nowych i szybko rozwijających się podmiotów. Pomaga ona budować przewagę konkurencyjną.

- Wzrost intensywności otoczenia.

Związki przedsiębiorstwa z jego partnerami są coraz ważniejsze, a wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo oraz jego elementy coraz większy.

- Wzrost szybkości zmian otoczenia.

Jest on związany z rosnącą innowacyjnością podmiotów gospodarczych. Czas potrzebny dla nich na wprowadzanie nowości jest coraz krótszy.

- Złożoność otoczenia.

Jest to wzrost liczby elementów otoczenia. Elementy te stają się coraz bardziej zróżnicowane, a wpływ ich na przedsiębiorstwo coraz trudniejszy do przewidzenia.

34.    Wymień cechy charakterystyczne turbulentnego otoczenia – określone przez H.I. Ansoffa

Otoczenie, w którym działają przedsiębiorstwa charakteryzuje się ogromną złożonością i szybkością zachodzących w nim zmian. Zjawisko to zostało nazwane przez H.I. Ansoffa turbulencją otoczenia międzynarodowego. Turbulencja czyli zmienność i złożoność otoczenia polega na tym, że:

• istotne wydarzenia wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstw coraz bardziej odbiegają od dotychczasowych doświadczeń;

• stopień uzależnienia przedsiębiorstwa od otoczenia i jego wpływ na różne elementy otoczenia staje się coraz większy;

• szybkość wprowadzania innowacji w produktach oraz w innych działaniach przedsiębiorstw staje się coraz większa;

• następuje wzrost liczby jego elementów, które są bardziej zróżnicowane, a ich wpływ coraz trudniejszy do przewidzenia.

35.    Wymień i scharakteryzuj segmenty makrootoczenia.

Otoczenie ekonomiczne: Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami są: stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie.
Otoczenie technologiczne:Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych, mogą więc oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych.
Otoczenie społeczne:Szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa płyną również z otoczenia społecznego. W latach 70 i 80 powstały nowe branże przemysłowe produkujące „zdrową żywność” oraz napoje bezalkoholowe. Odrodziły się takie branże, jak produkcja rowerów i motocykli. Jednocześnie w poważny kryzys popadła branża tytoniowa. W otoczeniu społecznym przedsiębiorstw obserwujemy zupełnie nowe zjawiska. Jednym z nich jest rosnąca rola akcjonariuszy w procesach zarządzania. Zjawiskiem społecznym, mającym ogromny wpływ na działania przedsiębiorstw, jest odchodzenie od państwa opiekuńczego. Społeczeństwa stają się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska, a wiele przedsiębiorstw znalazło w tym źródło dobrych interesów w systemie „recyklingu”. Otoczenie demograficzne:Zmniejszający się wskaźnik urodzeń w Europie Zachodniej prowadzi do szybkiego starzenia się społeczeństwa. Zmienia to zasadniczo strukturę popytu na rynku europejskim, ogranicza rozwój przemysłów produkujących dla dzieci i ludzi młodych, tworzy zapotrzebowanie na dobra i usługi przeznaczone dla ludzi starszych. Dowodem rosnącego znaczenia, na rynkach krajów rozwiniętych, ludzi starszych jest silne zainteresowanie koncernów farmaceutycznych lekami geriatrycznymi, rozwój turystyki pod kątem ludzi starszych, specjalizacja w tym kierunku usług bankowych czy medycznych. Zasadniczo zmienia się status kobiet w Europie i w Ameryce Północnej.
Otoczenie polityczne i prawne:Jedną ze znaczących tendencji obserwowanych na świecie jest „,trend deregulacji”, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych itd. Dzięki tym tendencjom zmienia ją się warunki konkurencji na rynkach światowych. Zmiany dokonywane w prawie regulującym działalność przedsiębiorstw, szczególnie w przepisach podatkowych i dotyczących zatrudnienia, tworzą nowe warunki ich funkcjonowania.
Otoczenie międzynarodowe:Za otoczenie międzynarodowe uznaje się układ współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju. Zmiany w otoczeniu międzynarodowym mogą kreować zarówno szanse dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych. Ustalenia podejmowane przez organizacje międzynarodowe, takie jak NATO czy Unia Europejska eliminują, ze względów politycznych, niektóre kraje z aktywnego handlu międzynarodowego (Irak, Kuba), a innym tworzą warunki do przyspieszonego rozwoju (Jugosławia).

Dwa sposoby segmentacji otoczenia, które można stosować w różnych kombinacjach, są szczególnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i organizacji, które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami firma musi się liczyć. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa się „stakeholders”, co proponuje przetłumaczyć jako „strategiczni kibice” organizacji.

Segmentacja otoczenia

Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podział na otoczenie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne. Segmenty te najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na trendy i zdarzenia w innych.

W ramach każdego ze zidentyfikowanych segmentów należy wskazać co najmniej:

- Elementy segmentu mające znaczenie dla analizowanej organizacji

- Trendy istotne dla analizowanej organizacji

- Kierunek zmian w ramach zidentyfikowanych trendów

Często segmentacja otoczenia zawiera również elementy planowania scenariuszowego, prognozowania itp. (analiza statyczna uzupełniona o analizę dynamiczną).

36.    Wymień i scharakteryzuj zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia.

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną analiz jest antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu formułowania strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.
Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości sankcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Punkt ciężkości koncepcji scenariuszowych leży w badaniu rozpoznawczym dokonywanym w początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji dotychczasowych tendencji zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

Wybór metod do badań otoczenia przedsiębiorstwa w głównej mierze jest uzależniony od osób zaangażowanych w wykonanie analizy oraz od jej zakresu. Profesjonalne i predyspozycje członków zespołu, dostęp do informacji oraz wysokość nakładów na przeprowadzane analizy są czynnikami, które mają istotny wpływ na jej zakres. W teorii i praktyce zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:

a)koncepcję wielorakich możliwości, inaczej nazywaną bezscenariuszową ;

b)koncepcję scenariuszową.

Ad a)
Koncepcja bezscenariuszowa polega na budowie 1 wersji scenariusza rozwoju zdarzeń i na tej podstawie 1 strategii. Sukces zależy tu od stopnia trafności, identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Charakterystyczną cechą tej analizy jest więc antycypacja, przewidywanie przyszłych zdarzeń.

Ad b)Wśród scenariuszy stanów otoczenia wyróżnia się :

• scenariusz optymistyczny, tworzony przez trendy o największym pozytywnym wpływie na organizację,

• scenariusz pesymistyczny, tworzony przez trendy o największym negatywnym wpływie,

• scenariusz najbardziej prawdopodobny, składają się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu;

• scenariusz niespodziankowy, zawierają trendy, które niezależnie od potencjalnej siły negatywnego czy pozytywnego wpływu mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Kozioł    Monika
37.    Wymień metody, jakie mają zastosowanie w ramach analizy makrootoczenia.

W ramach dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się takie szczegółowe metody, jak:

• ekstrapolacja trendów;

• analiza luki strategicznej,

• opinie ekspertów

oraz metody scenariuszowe, takie jak:

• scenariusze możliwych zdarzeń,

• scenariusze symulacyjne,

• scenariusz stanów otoczenia,

• scenariusze procesów w otoczeniu.

38.    Wymień metody scenariuszowe, które mają zastosowanie w ramach analizy makrootoczenia.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery zasadnicze grupy:

1. scenariusze symulacyjne,

2. scenariusze stanów otoczenia,

3. scenariusze możliwych zdarzeń,

4. scenariusze procesów w otoczeniu..

39.    Co wyraża trend?

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego.

40.    Na jakim założeniu opiera się prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu?

Ekstrapolacja trendów opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie bierze się pod uwagę zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji. Analiza ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości

Kusior    Magdalena
41.    Wyjaśnij pojęcie luki strategicznej.

Wprowadza się pojęcie analizy luki strategicznej jako metody analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Analiza łuki strategicznej daje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiąg nie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

42.    W jakich trzech znaczeniach luka organizacyjna występuje w teorii organizacji i zarządzania.

Po pierwsze, jako rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania konkretnych problemów w organizacjach a tym, co może zaoferować teoria, i tym, czym się zajmuje nauka. Po drugie, jako niedostosowanie aparatury pojęciowej w nauce organizacji i zarządzania oraz metod analizy i usprawniania organizacji do rzeczywistych potrzeb. Po trzecie, jako rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych i innowacji organizacyjnych w sytuacji, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za innowacjami technicznymi.

43.    Wymień i scharakteryzuj trzy rodzaje luki strategicznej.

Mogą wystąpić trzy rodzaje łuki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

• zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne,

• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu,

• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolni niż trend procesu w otoczeniu.

W sytuacji zgodności trendów, gdy tempo wzrostu sprzedaży od niesione do danej organizacji jest takie samo jak tempo wzrostu rynku, firma będzie utrzymywała, w okresie objętym prognozą, swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach bezwzględnych. Nie poprawi więc swojej sytuacji wobec konkurentów. Może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci: nie realizuje żadnej strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym, co daje znaczne prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania.
Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt. Występują tu dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny. Trzeba określić, czy spadek popytu na danym rynku ma charakter przejściowy, czy trwały. W pierwszym przypadku istnienie luki nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji przedsiębiorstwa na rynku i stworzyć przewagę konkurencyjną. Jeśli popyt ma charakter trwale gasnący, luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu.
Luka niedoboru jest pozornie korzystna, gdyż popyt na rynku roś nie szybciej niż sprzedaż w danej organizacji. Możliwy jest wzrost udziału w rynku. Przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko niedostosowanie poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań na rynku. Trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobów.

44.    W jaki sposób organizacja może zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę?

Metoda analizy luki strategicznej daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę. Może to zrobić np. przez doskonalenie produktu i zwiększanie produktywności, obniżkę kosztów, polepszanie jakości, unowocześnianie produktu lub jego dywersyfikacje, bądź też przez penetracje albo rozwój rynku, tj. doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku, wchodzenie na nowe rynki.

Lubach    Magdalena
45.    Określ istotę i etapy metody delfickiej.

Jest to metoda, których której do celów prognozowania przyszłości wykorzystuje się oceny ekspertów. Opiera się na przewidywaniu następujących zjawisk:

• rozwoju nauki,

• zmian demograficznych,

• perspektyw automatyzacji,

• opanowania przestrzeni kosmicznej,

• zapobiegania wojnom,

• nowych rodzajów broni.

W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach. Procedura składa się z kilku faz. Metodę delficką stosuje się z powodzeniem w badaniach rynkowych i marketingowych do selekcji zmiennych modelu ekonometrycznego i jego postaci analitycznej. Wykorzystuje się ją przy prognozach rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, mających zasięg ogólnoświatowy.
Etap I: przygotowanie do ekspertyzy — określenie celu, przedmiotu i zakresu badań, wybór metod badawczych, określenie środków niezbędnych do przeprowadzenia badań, powołanie zespołu organizującego i nadzorującego ekspertyzę;
Etap II: dobór ekspertów i ocena ich kompetencji — sprecyzowanie rozwiązywanego problemu, określenie niezbędnego poziomu wiarygodności wyników, ustalenie takich kwestii, jak wielkość zespołu ekspertów, udział procentowy badaczy z różnych dyscyplin wiedzy czy specjalności, ich charakterystyki i postulowane cechy jako ekspertów;
Etap III: organizacja i wybór metod pracy ekspertów —„ przygotowanie harmonogramu prac, wybór metod pracy, ustalenie kolejności badań i opracowywania wyników, sporządzenie dokumentacji badań;
Etap IV: przeprowadzenie badań metodą delficką — postawienie zadań przed ekspertami, odbiór wyników badań, procedury i algorytmy opracowania wyników badań, zagwarantowanie środków nie zbędnych do opracowania wyników;
Etap V: formalizacja wyników badań — badanie zgodności opinii ekspertów, ilościowa i jakościowa analiza wyników badań, ocena poziomu wiarygodności wyników.

Metoda delficka nie dostarcza Żadnej nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań grupy specjalistów. Grupa ekspertów jest podstawą uzyskania właściwej prognozy, ale jednocześnie czynnikiem ograniczającym. Eksperci muszą reprezentować różne poglądy oraz mieć własną niezależną wizję przyszłości. Bardzo ważna jest sprawa niezależności sądów i opinii specjalistów biorących udział w ba daniach. Mimo dużego subiektywizmu ocen jest to czasami jedyna metoda ustalania wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Daje również dobre wyniki, jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystąpienia przewidywanego zdarzenia i ocenienie, czy stanowi ono szansę dla rozwoju organizacji, czy też zagrożenie.

46.    Scharakteryzuj metodę QUEST.

Metoda ta pozwala na szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia tych zdarzeń i tendencji w otoczeniu, które mają znaczenie dla decyzji strategicznych. Istotą metody QUEST jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu. Zespół jest celowo dobrany. Kieruje nim lider, który wyznacza zadania, jak również opracowuje raport końcowy. Liczba członków grupy ekspertów jest nieduża i wynosi około 15 osób. Zespół w ciągu kilku dni zbiera się na 3 sesjach w czasie których metodą kolejnych przybliżeń określa tendencje do zmian w otoczeniu, czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Raport końcowy (po napisaniu go przez lidera grupy ekspertów) jest jeszcze poddawany na ostatecznej korekcie.Za jej pomocą dokonuje się analizy trendów występujących w otoczeniu konkretnego przedsiębiorstwa.

47.    Czym charakteryzuje się zmiana nieciągła.

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Każdy, bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, za równo korzystny, jak i niekorzystny dla tej organizacji. Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe.

48.    Scharakteryzuj scenariusze możliwych zdarzeń.

Istotą scenariuszy możliwych zdarzeń jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określanie zdolności organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk. Umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi, takimi jak rozwój wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa zdolności produkcyjnych, wprowadzanie nowych technologii, kształtowanie zasobów ludzkich. Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.

49.    Czemu służą scenariusze symulacyjne?

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia.

Mamczura    Agnieszka
50.    Wymień i scharakteryzuj podstawowe scenariusze stanów otoczenia.

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne lub niemierzalne, jak i takie, które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny.

51.    Scharakteryzuj procedurę tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów.

W etapie I punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z określonymi jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne)

Etap II dokonuje się oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji, procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem:

• siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od -5 do +5 punktów;

• prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może się charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. Do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

• tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wy stąpienia;

• tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo je go wystąpienia;

• tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatyw na siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Etap III to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy — optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

W etapie IV dokonuje się prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwała m.in. na ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia ustrukturalizowania. Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania.

52.    Określ istotę analizy PEST.

Metoda PEST zwana jest inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne. Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów, które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania (analiza). Wyróżnia się otoczenie:

Polityczne, Ekonomiczne, Socjokulturowe, Technologiczne

53.    Czemu służy i do czego prowadzi planowanie strategiczne na podstawie analizy otoczenia?

Planowanie strategiczne na podstawie analizy otoczenia służy:

• antycypowaniu wydarzeń w różnych regionach, na różnych rynkach i ocenie potencjalnego ryzyka działania w określonej skali (globalnej, regionalnej, lokalnej);

• kreowaniu nowych pomysłów i sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez identyfikowanie nowych opcji strategicznych, wynikających z możliwości wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu;

• pokazaniu w modelach scenariuszowych zależności między różnymi „siłami napędowymi” w poszczególnych segmentach otoczenia;

• opracowaniu „planów awaryjnych” dla strategicznie istotnych, a często uznawanych za mało prawdopodobne, wydarzeń;

• wykluczeniu tego, co niemożliwe i zaakceptowaniu tego, co nieuniknione, w tym zaakceptowaniu niepewności i ryzyka.

54.    Scharakteryzuj istotę foresightu (regionalnego, technologicznego, korporacyjnego).

Foresight to systematyczny, przyszłościowy sposób docierania do informacji w celu budowania średnio lub długookresowej wizji rozwojowej, jej kierunków i priorytetów, a w tym kontekście podejmowanie bieżących decyzji i mobilizowanie wspólnych działań.

Foresight regionalny jest definiowany jako systematyczny, kolegialny proces zbierania informacji
o przyszłości i na tej podstawie budowania średnio i długoterminowej wizji rozwojowej regionu umożliwiającej podejmowanie bieżących decyzji i mobilizowanie wspólnych działań. Foresight regionalny łączy kluczowe czynniki zmian i zmienne źródła wiedzy w taki sposób, żeby rozwijać przyszłe wizje strategiczne. Foresight regionalny jest planowym procesem łączącym oczekiwania zróżnicowanych podmiotów w regionie dotyczącym możliwych dróg rozwoju w celu formułowania strategicznych przyszłych wizji dotyczących rozwoju sfery socjalnej i ekonomicznej.

Foresight technologiczny jest procesem kreowania kultury myślenia społeczeństwa o przyszłości,
w którym zarówno naukowcy, inżynierowie jak i przedstawiciele przemysłu czy pracownicy administracji publicznej biorą udział w wyznaczaniu strategicznych kierunków rozwoju badań i rozwoju technologii w celu przysporzenia jak największych korzyści ekonomicznych i społecznych w gospodarce. Uczestniczący w projektowaniu Foresight ustalają priorytetowe kierunki badań wspólnie tworząc wizję przyszłych osiągnięć. Poza celami doraźnymi (zbudowanie scenariuszy) Foresight ma więc jeszcze istotne znaczenie dla zaspokajania zapotrzebowania na know-how naukowe, biznesowe
i kulturowe, co ma podstawowe znaczenie na przykład dla polityki inwestycyjnej państwa w sferze badawczo-rozwojowej

Foresight korporacyjny (corporate foresight) jest narzędziem badania przyszłości przedsiębiorstwa. Jego stosowanie umożliwia poszukiwanie i gromadzenie wiedzy na temat przyszłych zjawisk o charakterze ekonomicznym, społecznym i technicznym oraz opracowanie wizji i strategii rozwojowych przedsiębiorstwa.