STRUKTURA DYWIZJONALNA

Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane cechuje się współistnieniem wielu wyodrębnionych procesów zintegrowanych w oddzielne ciągi „koncepcja – produkcja – sprzedaż”. Ponieważ każdy z tych ciągów odpowiada na jakąś specyficzną potrzebę otoczenia albo stosuje się w nim jakąś szczególną technologię wytwarzania lub sprzedawania, wymaga odrębnego podejścia strategicznego i właściwych metod zarządzania. Zaakceptowanie tych odmienności nie tylko jest warunkiem sukcesu zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa, lecz także jest niezbędne do tego, aby w ślad za zdywersyfikowaniem działalności zdywersyfikowało ono swoją strukturę i oparło ją na specjalizacji według kryterium segmentu strategicznego lub zbioru jednorodnych segmentów strategicznych.

Struktura zdywizjonalizowana, albo jeszcze tylko podzielona na jednostki strategiczne, jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, iż nie Tylkowie jest w stanie osiągać korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji, lecz że taki sposób zorganizowania może mu uniemożliwiać pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględniania specyfiki każdej z nich.

Każdy oddział takiej struktury tworzy własną infrastrukturę i grupuje przede wszystkim zasoby ludzkie odpowiadające specyficznym cechom jego działalności. Każdy oddział powinien też być samowystarczalny w szeroki sensie tego słowa. Struktura zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa robi wrażenie zbioru kilku małych przedsiębiorstw o charakterze monoproduktowym, tworzących portfel podstawowych jednostek strategicznych. Jeśli dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa jest bardzo wysoka, system taki może się powielać na kilku poziomach.

Kierownik oddziału ma do dyspozycji środku umożliwiające mu analizowanie pozycji strategicznej swojej jednostki, przygotowywanie odpowiednich decyzji strategicznych przedstawianych następnie kierownictwu grupy, kontrolowanie realizacji podjętych decyzji oraz bieżące zarządzanie jednostką. Podstawowe jednostki są często małymi spółkami, wyposażonymi w znaczną samodzielność. Powstały one albo przez dokonanie wykupu już istniejącej spółki, albo przez wyodrębnienie specyficznej części przedsiębiorstwa.

W zależności od rozmiarów przedsiębiorstwa dywizjonalizacja w dzisiejszych czasach pojawia się na dwóch, trzech lub czterech poziomach, z których każdy może przyjmować inną zasadę wyodrębniania:

1. Na poziomie podstawowym mogą istnieć bardzo małe zespoły zajmujące się pracami badawczymi lub realizacją projektów i liczące od 12 do 15 osób; w niektórych przedsiębiorstwach usługowych lub tworzących urządzenia prototypowe mogą one być w znacznym stopniu samowystarczalne i łatwe do samozarządzania. Taki typ zespołów tworzony jest z reguły w celu funkcjonowania w sieci ściśle powiązanej z klientami i (lub) pracodawcami.

2. Na poziomie ponadpodstawowym istnieją autonomiczne jednostki organizacyjne znane jako ośrodki odpowiedzialności, grupujące od 50 do 100 osób tworzących dobrze określoną „bazę doświadczenia”. Są one albo bezpośrednio operacyjne, albo wreszcie są zespołami ekspertów sprzedających swoje usługi pozostałym częściom przedsiębiorstwa.

3. Oddziały (dywizje) w pełnym tego słowa znaczeniu są wyodrębniane jako jednostki strategiczne. Są one odpowiedzialne za wydzielone homogeniczne całości produkt – rynek i dysponują nie tylko wszystkimi środkami niezbędnymi w ich działalności, lecz także środkami niezbędnymi do obrony swoich pozycji rynkowych w danym segmencie strategicznym. Oddziały te grupują, w zależności od sytuacji, od 200 aż do 1000 pracowników.

4. Na jeszcze wyższym poziomie niektóre wielkie grupy międzynarodowe są zorganizowane w „branże”, odpowiadające z reguły określonym specjalnościom zawodowym i obejmujące swoim obszarem działalności cały świat..

W wielkich przedsiębiorstwach na poziomie grupy pojawia się pewna liczba jednostek funkcjonalnych. Liczba ta jest tym większa, same jednostki zaś tym potężniejsze, im większą synergię przedsiębiorstwo zamierza uzyskiwać z posiadania branż i oddziałów wchodzących w jego skład. Skrajnymi przypadkami są konglomeraty, gdzie przy dyrekcji generalnej nie ma żadnych jednostek funkcjonalnych z wyjątkiem departamentu finansowego, oraz przedsiębiorstwo, którego poszczególne rodzaje działalności są ze sobą ściśle powiązane i w którym istnieją wszystkie klasyczne służby funkcjonalne, centralny departament planowania zaś odgrywa pierwszoplanową rolę koordynacyjną.

Sposoby koordynacji

Głównym mechanizmem koordynacji międzyoddziałowej są powiązania służbowe między dyrektorami oddziałów a dyrektorem generalnym. Im jednak współzależności międzyoddziałowe są silniejsze, tym trudniejsze staje się zapewnienie koordynacji i wzrasta znaczenie departamentów funkcjonalnych grupy.

Rola tych departamentów wobec poszczególnych oddziałów ma dwojaki charakter. Po pierwsze, doradzania i ukierunkowywania procesie określania polityki własnej oddziału oraz wdrażania wybranych rozwiązań z zakresu spraw osobowych, finansowych czy technologicznych. Po drugie, dostarczania specjalistycznych usług w sposób systematyczny lub na zamówienie. Rozwiązanie to pozwala uzyskiwać efekt korzyści skali z tytułu np. płac, usług prawnych itp.

Dwie kategorie służb funkcjonalnych wg Mintzberga:

• technostruktura, składająca się z analityków i „projektantów” systemów, którzy określają reguły i metody pracy oraz wspomagają śledzenie i kontrolowanie ich realizacji;

• wsparcie logistyczne, która to służba jest usytuowana poza strumieniem działalności przedsiębiorstwa i proponuje jednostkom operacyjnym swoje usługi specjalistyczne.

W praktyce niejednokrotnie ta sama służba odgrywa obydwie role, chociaż prowadzi to do wielu nieporozumień i konfliktów. Co więcej, kierownicy tych służb są często zarazem członkami gremium, które Mintzberg określił mianem „wierzchołka strategicznego”. Relacje między służbami funkcjonalnymi całej grupy a ich odpowiedniczkami w poszczególnych oddziałach struktury dywizjonalnej obejmują szeroki zakres możliwych sytuacji, tzn. od całkowitego uzależnienia po pełną autonomię. Wszystko zależy od osobowości ludzi zajmujących kierownicze stanowiska w tych służbach oraz od strategii grupy.

Z racji swojej funkcji i otrzymanych uprawnień integracyjnych rolę uprzywilejowaną w procesie koordynacji grają kierownicy służb planistycznych oraz kontrolerzy zarządzania. Oni bowiem mają pełny ogląd sytuacji zarówno oddziałów, jak i departamentów. Koordynacja w strukturach dywizjonalnych w znacznej mierze zależy od procedur i sposobów i realizacji. Procedury te dotyczą planowania, budżetowania i sprawozdawczości; aprobowania projektów inwestycyjnych, metod oceny efektów poszczególnych jednostek organizacyjnych i ich kierownictwa.

Dynamika struktur dywizjonalnych

Przechodzenie do dywizjonalizacji

Dywersyfikacja działalności, będąca następstwem zmian popytu, nacisków konkurencji lub pojawienia się nowych technologii, zmusza przedsiębiorstwa do wyodrębniania w swoich strukturach autonomicznych oddziałów (dywizji). Rozwiązanie takie umożliwia bowiem zróżnicowanie procesów produkcji i sprzedaży oraz dostosowanie ich do specyfiki danej dziedziny działalności. W miarę jak działalność przedsiębiorstwa ulega zróżnicowaniu, podejmowanie decyzji zaczyna wymagać przetwarzania coraz większej liczby informacji, które w dodatku są coraz bardziej specyficzne. W strukturze funkcjonalnej jedynie dyrekcja generalna otrzymuje informacje konieczne do zapewnienia integracji. Bardzo szybko staje się ona niezdolna do dostrzegania i przetwarzania wszystkich napływających informacji. Stając się „wąskim gardłem” systemu informacyjnego, nie jest ona w stanie przekazywać i wyjaśniać innym podejmowanych przez siebie decyzji oraz koordynować działalności poszczególnych pionów funkcjonalnych.

Co więcej, zdywersyfikowanie się działalności przedsiębiorstwa wymaga stosowania podejścia strategicznego specyficznego dla każdej dziedziny. Trzeba wiedzieć, jakie są koszty własne każdej z nich i w jaki sposób można nad nimi panować. Zadania te przypadają dyrektorom oddziałów, którzy swoje plany negocjują z dyrekcją grupy. Ich działalność jest kontrolowana „przez wyjątki”.

Problemy przejścia od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej i ewolucji struktury dywizjonalnej:

• Czy należy stworzyć kilka oddziałów dużych, czy większą liczbę oddziałów małych ze zwiększoną liczbą szczebli hierarchicznych?

• Gdzie należy wytyczyć linię demarkacyjną między poszczególnymi oddziałami i w jaki sposób potraktować ewentualne zazębiania się i współzależności?

• W jaki sposób uzyskiwać maksimum synergii, zachowując jednocześnie spójność działania oddziałów? Jaką rolę i zadania przypisać centralnym służbom funkcjonalnym przedsiębiorstwa?

Jeśli współzależności między oddziałami są bardzo silne, w celu ustalenia granic między nimi trzeba uważne analizować wewnętrzne strumienie produktów i usług. Granice te należy wyznaczyć w tych miejscach, gdzie współzależności są najsłabsze. Rozwiązanie takie ułatwia zminimalizowanie potrzeby dokonywania cesji między oddziałami.

Stadia dywersyfikacji (dywizjonalizacji)

Dychotomiczny schemat Chandlera: strategia monoproduktowa = struktura funkcjonalna; strategia dywersyfikacji działalności = struktura dywizjonalna.

Model B. Scotta:

1. Przedsiębiorstwa monoproduktowe, zorganizowane według kryterium funkcji.

2. Przedsiębiorstwa z produktem dominującym, w których 70-90% sprzedaży stanowi jeden produkt lub linia produktów ściśle zintegrowanych. Ich struktury w istocie mają charakter funkcjonalny, ale wchodzące w ich skład oddziały lub filie są z reguły na tyle autonomiczne, że mogą zarządzać swoją zdywersyfikowaną działalnością.

3. Przedsiębiorstwa zdywersyfikowane, wytwarzające produkty powiązane między sobą albo przez proces technologiczny, albo przez wzajemne uzupełnianie się na rynku. Typowa dla tej kategorii przedsiębiorstw jest struktura funkcjonalno-operacyjna („liniowo-sztabowa”). Podstawową rolą służb funkcjonalnych jest zapewnienie uzyskiwania synergii z powiązań między poszczególnymi rodzajami działalności.

4. Konglomeraty, których zróżnicowane rodzaje działalności nie są między sobą powiązane i które z reguły stosują strukturę holdingową, pozostawiając każdej filii znaczną swobodę strategiczną.

Odwrócenie trendu zmian

Sztaby centralne oraz kierownicy dużych pionów funkcjonalnych wzmacniają swoją władzę w celu zapewnienia większej synergii między realizowanymi przez przedsiębiorstwo dziedzinami działalności. Priorytet nadawany postępowi technologicznemu przemawia za silnym centralizowaniem służb badawczo-rozwojowych oraz inżynieryjnych. Związany z tym wzrost znaczenia inwestycji i kosztów kapitałowych wzmacnia pozycję dyrektorów finansowych. Zarządzanie kadrami, polityka płacowa i globalizacja stosunków ze związkami zawodowymi ograniczają zasięg decentralizacji uprawnień dyrekcji personalnej.

Dyrektorzy oddziałów stopniowo tracą swoją autonomię strategiczną, a poprzednio posiadaną władzę mogą odzyskać tylko dzięki postępom w procesie kolegialnego przygotowania decyzji strategicznych na poziomie całej grupy.

O ile samo podejmowanie decyzji strategicznych nie podlega decentralizacji, o tyle ich uzasadnienia i konsekwencje są szeroko rozpowszechniane w przedsiębiorstwie. W tym sensie struktura organizacji powinna do maksimum zbliżyć się do modelu federacji małych przedsiębiorstw dysponujących znaczną autonomią. Rozmiary tych jednostek organizacyjnych powinny być na miarę człowieka (zależnie od specyfiki branżowej od 200 do 300 osób). Wewnętrznie powinny być podzielone na małe zespoły robocze wyposażone w odpowiedni stopień samodzielności.

Każda wyodrębniona jednostka organizacyjna powinna się skoncentrować na swojej podstawowej specjalności i dostarczać swoje produkty oraz usługi na rynek. Jeśli nie ma ona odpowiedniego rynku na zewnątrz przedsiębiorstwa, powinna odtworzyć rynek wewnętrzny, oferując innym oddziałom swoje produkty bezpośrednio po cenach zbytu. Mechanizm taki stanowi jednak bardzo trudny problem dla grup zintegrowanych pionowo.

Problem przedsiębiorstw zintegrowanych pionowo

W wielu sektorach przemysłowych, a nawet w niektórych rodzajach usług ograniczenia ekonomiczne i możliwość uzyskiwania korzyści skali pozostawiają niewiele miejsca dla decentralizacji. Każde stadium procesu technologicznego i każda funkcja pomocnicza mogą stanowić oddzielną jednostkę organizacyjną.

Każda jednostka organizacyjna zakupuje od jednostek znajdujących się we wcześniejszych ogniwach łańcucha potrzebne jej wyroby i usługi po wewnętrznych cenach zbytu oraz sprzedaje własne wyroby i usługi na tych samych warunkach jednostkom zajmującym się dalszymi etapami przetwórstwa. Sprawa jest dość prosta wówczas, gdy każda z tych jednostek może również swobodnie dokonywać zakupów i sprzedaży na zewnątrz. Każda jednostka powinna też dysponować własną rachunkowością zarządczą i swobodą zarządzania odpowiednio do zasad strukturalnych.

Sprawa się bardzo komplikuje wówczas, gdy nie istnieje bezpośrednia sprzedaż na zewnątrz przedsiębiorstwa. Dotyczy to np. zbytu półproduktów nie mających żadnego odniesienia do cen rynkowych.

Mechanizm zbytu wewnętrznego jest w większym stopniu źródłem konfliktów i dodatkowej pracy urzędniczej niż motywacji i satysfakcji z posiadanej autonomii. Powodzenie jego funkcjonowania zależy bardziej od kultury i poczucia tożsamości niż od istnienia dobrze określonych obszarów pełnionych funkcji i metod sprawowania kontroli.

Efektywność struktur dywizjonalnych

Zalety struktur dywizjonalnych:

• będąc odbiciem segmentacji strategicznej, umożliwiają one ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku i wobec konkurentów oraz stwarzają najlepszą możliwość odpowiedniego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu;

• wyodrębniając poszczególne jednostki organizacyjne jako autonomiczne centra odpowiedzialności, umożliwiają dyrekcji generalnej grupy dokonywanie ocen i porównań oraz kontrolowanie całej grupy na podstawie wspólnych kryteriów finansowych, a w konsekwencji odgrywanie roli inwestora na wewnętrznym rynku kapitałowym;

• tworząc dostatecznie samodzielne i homogeniczne całości, umożliwiają one określanie ośrodków odpowiedzialności wyposażonych we własne cele i środki, dzięki czemu można odrębnie śledzić ich działalność i lepiej mobilizować ich kierownictwo do efektywnego działania;

• powielając funkcje dyrekcji generalnej bez umniejszania jej roli, umożliwiają one kształtowanie kadry generalistów zdolnych do tworzenia wizji i postaw strategicznych; na poziomie grupy pozostaje opracowywanie strategii globalnej.

Wady struktur dywizjonalnych:

• utrudniają one pełne osiąganie korzyści skali: optymalizacja efektów na poziomie poszczególnych dywizji w sposób nieunikniony prowadzi do suboptymalizacji na poziomie całościowym;

• nie sprzyjają przepływowi kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych oddziałach. W niektórych przypadkach może to prowadzić do braku reakcji na dokonujące się zmiany technologiczne, zwłaszcza gdy nadaje się priorytet bezpośredniemu reagowaniu na doraźne zmiany popytu;

• mogą doprowadzić do skrajnego skomplikowania się procesów zarządzania, jeśli współzależności między poszczególnymi oddziałami staną się zbyt silne; dotyczy to zwłaszcza rodzajów działalności zintegrowanych pionowo.

Patologia struktur dywizjonalnych

Trudności stwarzane przez struktury dywizjonalne mają swoje źródło w problemach, które można podzielić na techniczne i kulturowe. Pierwsze są nieuniknione, ponieważ nadając priorytet jednemu z kryteriów dywizjonalizacji (tzn. segmentacji strategicznej), pomija się inne możliwe kryteria.

W strukturach dywizjonalnych nieuchronnie pojawia się konieczność dokonywania arbitrażu między efektywnością wynikającą ze zwiększonej odpowiedzialności i elastyczności zarządzania a utratą korzyści skali powodowaną rozproszeniem wyposażenia i specjalistów między usamodzielnione jednostki organizacyjne. Kiedy wzrasta znaczenie służb centralnych, traci się korzyści wynikające z autonomii oddziałów; jeśli znaczenie tych służb maleje, przedsiębiorstwo traci korzyści wynikające z efektu synergii. Problem dokonywania wyborów staje się niezwykle skomplikowany wówczas, gdy większość dziedzin działalności przedsiębiorstwa jest powiązana w obrębie tego samego procesu lub gdy przedsiębiorstwo jest układem ściśle zintegrowanym pionowo, produkującym półfabrykaty nie znajdujące nabywców zewnętrznych.

Mnożenie procedur koordynacyjnych lub ograniczających władzę może doprowadzić do zniszczenia rozwoju samodzielności oddziałów.

Aby uzyskać możliwie najlepszy w konkretnym przypadku podział na oddziały (i pododdziały), zaprojektować odpowiednie połączenia między nimi i określić dla nich właściwy zakres autonomii i kontroli, trzeba sporządzić kompletny schemat organizacyjnych przedsiębiorstwa. Powinno się w nim określić usytuowanie jednostek podstawowych (fabryk, zakładów, laboratoriów, rejonów sprzedaży, usług specjalistycznych), ich rozmiary i model organizacji wewnętrznej. Powinien on również pokazać rodzaje istniejących między nimi relacji w zakresie przekazywania surowców, półproduktów lub produktów oraz świadczenia usług wewnętrznych, a także powiązania informacyjne i kontrolne.

W niektórych sektorach, gdzie procesy realizowane w poszczególnych wydzielonych jednostkach są zróżnicowane i jednocześnie ściśle współzależne, schemat taki może być bardzo złożony. Dobra analiza strategiczna i organizacyjna wymaga przepadania całości procesów wewnętrznych i zewnętrznych.

Dokonany podział na oddziały, filie lub jednostki oraz idący w ślad za nim rozkład uprawnień decyzyjnych mogą zostać podważone przez zmiany technologii wytwarzania i skutki tych zmian.

Sporządzenie schematu przedsiębiorstwa stwarza możliwość oceniania czynników (zwłaszcza technologii), które wymuszają dokonywanie pewnych przegrupowań w obrębie poszczególnych oddziałów lub determinują rodzaj mechanizmów koordynacji ustanawianych między oddziałami i służbami centralnymi. Zawsze jednak istnieje pewien margines swobody w dokonywaniu wyborów strategicznych i strukturalnych.

Podstawową troską zdecentralizowanego i podzielonego na autonomiczne jednostki przedsiębiorstwa jest współcześnie strategiczne zarządzanie podstawowymi umiejętnościami (cores competences), zwłaszcza gdy strategia długofalowa jest oparta na technologicznej doskonałości.

U podstaw trudności pojawiających się w funkcjonowaniu struktur dywizjonalnych bardzo często leży jakiś problem kulturowy. W strukturze dywizjonalnej zakłada się, że przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednią liczbą menedżerów-generalistów zdolnych pokierować różnymi oddziałami i jednostkami strategicznymi. Kiedy dokonuje się przejścia od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej, kadry takiej z reguły nie ma.

Zależnie od tradycji narodowych, historii przedsiębiorstwa lub osobowości kierowników struktura dywizjonalna może się przechylać albo w stronę nadmiernego rozbicia przedsiębiorstwa, albo – przeciwnie – w kierunku nasilania kontroli wewnętrznej. W obu tych przypadkach może dojść do spadku efektywności. Same mechanizmy strukturalne nie wystarczą, aby temu zapobiec. Tylko mobilizacja kadry wokół jednego projektu wspólnego dla kilku oddziałów, w którym jednocześnie respektuje się ich różnorodność, umożliwia sprawne funkcjonowanie struktury dywizjonalnej.