STRUKTURA MACIERZOWA

Wiele przedsiębiorstw znajduje się w takiej sytuacji strategicznej, która w odróżnieniu od poprzednio opisanych, nie daje możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchizować, a ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi.

	PRODUKCJA	HANDEL
	ZAKUPY	WYTWARZANIE
PRODUKT 1
PRODUKT 2

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PRODUKT n

Macierz funkcji i produktów

Podział odpowiedzialności

Podział odpowiedzialności w strukturze macierzowej wynika z krzyżowania się poszczególnych misji i wspólnych środków, których wymaga ich realizacja. Każda funkcja jest zorganizowana w sposób najbardziej dla niej efektywny.

Sposoby koordynacji

Każda misja wymaga właściwego dla niej układu zróżnicowanie – koordynacja.

Współzależności uwarunkowań i dualizm celów prowadzą do poszukiwania oryginalnej formy organizacji. Jeśli chce się w sposób zadowalający realizować obydwie misje, nie można żadnej z nich podporządkować drugiej. Niezbędne staje się równoważenie wpływów obydwu kierowników i umożliwienie im konfrontowania poglądów, ponieważ dualizm realizowanych misji w sposób nieuchronny prowadzi do konfliktów.

Koordynacja pionowa ma na celu optymalizowanie wykorzystania środków przypadających na każdą funkcję przez dobrą ich alokację między różne produkty. W koordynacji tej zmierza się do zapewnienia respektowania priorytetów zamówień.

Koordynacja pozioma ma na celu zapewnianie dobrego powiązania różnych funkcjo włączonych do tego samego strumienia operacji. Zmierza się w niej do zarządzania współzależnościami i wyciągania korzyści z faktu, że jedna i druga strona dysponuje pewnym marginesem swobody (bufory organizacyjne)

Dynamika struktur macierzowych

Każda forma koordynacji jest dopełnieniem innej: prowadzenie działalności wymaga nieustannego poszukiwania kompromisu między efektywnością (produktywnością) a skutecznością (jakość osiągania celów), który może wynikać tylko z bardzo ścisłej współpracy między ludźmi obarczonymi odpowiedzialnością za uzyskiwanie efektów.

Kierownik znajdujący się na skrzyżowaniu wymagań funkcjonalnych i „produktów” odgrywa zasadniczą rolę. Przyczyny dysfunkcjonalności powinny być odkrywane na jego poziomie. To właśnie on powinien występować z inicjatywą alarmowania koordynatorów obu linii, kiedy przewiduje trudność, której rozwiązanie nie mieści się w jego gestii. Aby struktura macierzowa dobrze funkcjonowała, musi on wziąć na siebie podwójną przynależność:

• do służby funkcjonalnej, oczekującej od niego kompetencji technicznych, na podstawie których będzie oceniany;

• do ekipy „produktu”, która oczekuje od niego solidarności i wpływania na wynik całości.

Efektywność struktur macierzowych

Organizacja macierzowa jest najdalej posuniętym urzeczywistnieniem organicznej wizji struktury, ponieważ w imię maksymalizowania zdolności ciągłego przystosowywania się podważa ona zasadę jednolitości hierarchii, na której się opierają wszystkie inne struktury. Wprowadzanie struktury macierzowej wywołuje szok kulturowy tolerowany przez uczestników organizacji tylko wówczas, gdy decyzję o jej wprowadzeniu uważają za uzasadnioną. Struktura macierzowa podważa koncepcję hierarchii jako stabilnego systemu kodyfikacji władzy jednostek. Władza przestaje być stałym przywilejem i zamienia się w chwiejny efekt arbitrażu koniecznego ze względu na złożoność oraz niepewność, w jakich zachodzą zmiany w przedsiębiorstwie.

Sprawność kultury macierzowej zależy od zrozumienia i zaakceptowania przez ludzi tej reguły gry. Warunkiem tego jest jasne uświadomienie sobie przez nich dualizmu wymiarów strategicznych cechujących przedsiębiorstwo.

Patologia struktur macierzowych

Źródła patologii struktur macierzowych tkwią w niewłaściwym rozumieniu reguł gry oraz w stosowaniu takich struktur w organizacjach, którym wystarcza prostsza forma strukturalna.

Większość zarzutów wysuwanych pod adresem struktur macierzowych odnosi się do zasady podwójnego podporządkowania: pracownik nie może być podwładnym dwóch zwierzchników, ponieważ sytuacja taka niesie ze sobą niebezpieczeństwo niespójności lub nawet całkowitego negowania autorytetu kierowników. Taka krytyka jest dowodem niezrozumienia podstaw struktury macierzowej i roli odgrywanej przez pojawiające się w niej trzy główne rodzaje odpowiedzialności.

Rola integratorów nie polega na wydawaniu poleceń różnym kierownikom uplasowanym na przecięciu tych układów, ale przeciwnie, polega ona na definiowaniu uzgodnionych warunków pracy i zadań realizowanych przez wspomnianych kierowników. Określenie tych zadań wymaga bowiem uzyskania kompromisu między wymaganiami poszczególnych miski. Następną rolą integratorów jest zapewnianie komunikacji między różnymi kierownikami uplasowanymi „w pionie” i „w poziomie”, których pracę trzeba skoordynować, aby można było uzyskać wymagany poziom osiągnięć.

Jeśli się weźmie pod uwagę całą macierz, funkcja – produkt, to koordynator pionowy (funkcja) powinien optymalizować wykorzystanie środków oddanych do jego dyspozycji, w pełni respektując zadania, do realizacji których jest zobowiązany wobec koordynatorów „produktów”. Chodzi tutaj o alokację środków między podsystemy reprezentowane przez różne pola macierzy, znajdujące się w jego pionie. Koordynator poziomy (produkty) ze swojej strony zapewnia właściwe przepływy między służbami funkcjonalnymi i dostosowania konieczne ze względu na efekty linii produktów przypisanych jego odpowiedzialności.

Pracownik uplasowany na przecięciu wiersza i kolumny jest tym, który jako jedyny może dokonywać ostatecznego arbitrażu w przypadku, gdy na podstawie dostarczonych mu informacji ma prawo sądzić, ze zamierzony poziom efektów może nie zostać osiągnięty.

W strukturze macierzowej decydowanie nigdy nie jest przywilejem jednostki, rządzącej dobrze określonym terytorium, lecz stanowi ono efekt konfrontacji między dwiema lub większą liczbą jednostek. Liczba ta zależy od złożoności rozwiązywanego problemu i stopnia współzależności zainteresowanych. Struktura macierzowa jest tworzona w celu zarządzania relacjami zachodzącymi w sytuacjach wysoce zdecentralizowanej odpowiedzialności. Kładzie się w niej akcent bardziej na efekty pracy zespołowej niż na osiągnięcia indywidualne.

Jeśli zasada ta nie jest rozumiana i respektowana, między koordynatorami „pionowymi” i „poziomymi” wywiązuje się walka o władzę, w której stawką jest sprawowanie zwierzchniej kontroli nad każdym polem macierzy.