Struktury

organizacyjne w

przedsiębiorstwie-

struktura

hybrydowa i

macierzowa

Czym jest struktura

organizacyjna?

Konkretna postać układu elementów organizacji i
ich wzajemnych powiązań

Całokształt stosunków miedzy elementami: ludźmi i
składnikami rzeczowymi.

Sposób uporządkowania elementów składowych
organizacji, relacje miedzy ich cechami, a także
struktura procesów zachodzących w organizacji.

Układ i wzajemne zależności między częściami
składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Wyznacza podział pracy w organizacji, powiązania
pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Określa
także strukturę hierarchii i władzy oraz przedstawia
układ odpowiedzialności.

Formy organizacyjne relacji zachodzących między
podmiotami działania wchodzącymi w skład danego
układu społecznego.

Struktury organizacyjne stanowią „formy organizacyjne

działań i funkcji” realizowanych w ramach społecznego
podziału pracy.

Każda struktura

organizacyjna jest

rezultatem:

Podziału pracy ( zadań) między uczestników
organizacji

Podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do
decydowania i kontroli

Koordynacji i integracji elementów i działań w
całości, która jest nieodłączną drugą stroną
wymienionych podziałów.

Czym jest struktura

macierzowa?

Struktura macierzowa – jeden z typów
struktury organizacyjnej polegający na tym, że
komórki organizacyjne będące najczęściej
doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w
macierzy, która określona jest na zasadzie
dwuwymiarowego grupowania.

Macierz struktury

Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami
funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze
określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak
np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W
takiej macierzy każda komórka skupia się na
wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze
wykorzystanie energii twórczej członków organizacji
oraz właściwy przydział do zadań specjalistów.
Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu
przez kierownika projektu kierownikom
funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów,
albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących
udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za
wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę
podwykonawcy.

Zastosowanie

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku

wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych,
które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych
zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.
Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

• pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji

przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego
kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o
tzw. zespołach projektowych)

• podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi

macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie
odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Wady i zalety

Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane

przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć.
Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno
pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

Zalety:

stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej
sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy
jest elastyczna
sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami
stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji
sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

wysokie koszty zarządzania
możliwość wystąpienia anarchii
wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie
działaniu)

Zasada

Jeśli się weźmie pod uwagę całą macierz, funkcja – produkt, to
koordynator pionowy (funkcja) powinien optymalizować
wykorzystanie środków oddanych do jego dyspozycji, w pełni
respektując zadania, do realizacji których jest zobowiązany
wobec koordynatorów „produktów”. Chodzi tutaj o alokację
środków między podsystemy reprezentowane przez różne pola
macierzy, znajdujące się w jego pionie. Koordynator poziomy
(produkty) ze swojej strony zapewnia właściwe przepływy między
służbami funkcjonalnymi i dostosowania konieczne ze względu na
efekty linii produktów przypisanych jego odpowiedzialności.

Pracownik uplasowany na przecięciu wiersza i kolumny jest tym,
który jako jedyny może dokonywać ostatecznego arbitrażu w
przypadku, gdy na podstawie dostarczonych mu informacji ma
prawo sądzić, ze zamierzony poziom efektów może nie zostać
osiągnięty.

W takiej macierzy każda komórka skupia się na

wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze
wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz
właściwy przydział do zadań specjalistów. Grupy projektowe
albo zespoły są przypisane do wyznaczonych projektów lub
programów np. firma może opracować nowy wyrób. Z
każdego obszaru funkcjonalnego dobiera się przedstawicieli-
kierowników do pracy nad nowym produktem w ramach
zespołu. Kierownicy ci koordynują działania przydzielonych
im osób i służb dla wykonania określonego zadania,
koordynacja ta ma więc charakter przedmiotowy,
ukierunkowany na dane zadanie. Z kolei kierownicy komórek
funkcjonalnych, którzy delegują swoich pracowników do prac
związanych z przygotowaniem i realizacją poszczególnych
zadań, są odpowiedzialni za należytą realizację określonej
funkcji w przekroju całej firmy, a więc w odniesieniu do
wszystkich zadań. Ich koordynacja ma więc charakter
funkcjonalny

Schemat macierzy

Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub

kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły
wykonujące je działają tworząc macierz zadań i funkcji.
Każdy element macierzy stanowisko lub jednostka
organizacyjna ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika
funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu).
Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego
podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według
formacji i koordynacji prac w układzie poziomym i
obciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych
kanałów pionowych (hierarchicznych pionów
wyróżnionych według funkcji).W strukturze macierzowej
kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują
równorzędną i równoprawną pozycje. Towarzyszy temu
zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, że
pracownicy otrzymują polecenia z dwóch rożnych źródeł.

Struktura

hybrydowa

Powstaje poprzez nałożenie na siebie różnych

typów struktur organizacyjnych, najczęściej w
układzie przestrzennym, o dużym stopniu
skomplikowania i wzajemnych zależnościach
między poszczególnymi komórkami.

Struktura ta jest stosowana do ściśle

określonych warunków. Najbardziej funkcjonalna
jest w dużych przedsiębiorstwach.

Połączenie koncepcji struktury macierzowej
(dwuwymiarowej – sprawowane funkcje i
przedsięwzięcia) ze strukturą dywizjonalną umożliwia
wyodrębnienie trzeciego wymiaru, jakim jest region
działania organizacji.

To wymaga stworzenia organizacyjnej struktury

hybrydowej- co oznacza, że dla skoordynowania
działalności koncernu w ujęciu przestrzennym
powoływany jest trzeci rodzaj kierowników, tzw.
kierowników regionów.

Zamiast regionów zbytu inną wielkością uwzględnianą
w tej strukturze może być włączanie do układu
przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych
pomagających kierownikom przedsięwzięć w
wykonywaniu ich funkcji. W wyniku takich zmian w
instytucjach wykorzystujących struktury hybrydowe
występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe -
komórki podporządkowane bezpośrednio kierownikowi
naczelnemu i pomagające mu w wykonywaniu funkcji
zarządzania instytucją oraz komórki pomagające
poszczególnym kierownikom przedsięwzięć w
wykonywaniu ich funkcji kierowniczych. Przejście na
wielowymiarowe struktury hybrydowe stwarza (oprócz
pewnych korzyści) różnego rodzaju
niebezpieczeństwa.