Zastosowanie struktury macierzowej w organizacjach zdywersyfikowanych

W rzeczywistości jaka nas otacza na co dzień, stykamy się z różnego rodzaju organizacjami (społeczne, gospodarcze, kulturalne, polityczne, międzynarodowe, itd.). Nie bardzo można sobie wyobrazić naszego życia bez nich. Organizacje tworzą i rozwijają ludzie. Organizacja ma powszechnie dwa podstawowe znaczenia. Pierwszy oznacza instytucję lub grupę funkcjonalna; np.: mówimy o przedsiębiorstwie, szkole, urzędzie państwowym czy drużynie piłkarskiej jako o organizacji. Drugie zaś znaczenie odnosi się do procesu organizowania czyli sposobu ułożenia i przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia jej celów. Termin ten wywodzi się z greckiego „organizo” co oznacza tworzenie, uporządkowanie harmonijnych elementów całości. Elementami tymi są wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory elementów. Sposób tego uporządkowania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której ten układ elementów może funkcjonować jako spójna całość, jako system.

Najważniejszą funkcją organizacji wydaje się być możliwość przezwyciężanie naszych granic jako jednostki i umożliwienie nam realizacji celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub niemożliwe.

Skupiając się na drugim znaczeniu wyrazu organizacja tj. organizowaniu możemy powiedzieć, że jest to szeroko rozumiany proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia. Proces organizowania ma zagwarantować równowagę między potrzebą stabilizacji i koniecznością zmian w organizacji.

Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie.

Pierwszy opis znaczenia skutecznego podziału pracy i racjonalnej struktury organizacyjnej zawarty jest w Drugiej Księdze Mojżeszowej. Po wyjściu Izraelitów z Egiptu Mojżesz znalazł się w sytuacji jedynego sędziego w sporach powstających wśród ludzi. W rezultacie cały lud czekał na jego decyzję. Gdy Jetro (jego teść) zrozumiał, że niewiele da się zrobić przy tak nieporęcznej organizacji, przedstawił swoją radę:

„Wdrażaj ich w przepisy i prawa i wskazuj im drogę, po której mają chodzić, i czyny, które mają spełniać. Upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych [...] i tych ustanów nad tymi jako przełożonych nad tysiącem albo nad setką, albo nad pięćdziesiątką, albo nad dziesiątką. Aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przekładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami”.

Skutkiem reorganizacji, którą Mojżesz wprowadził było zaoszczędzenie przez niego czasu i wysiłku - większa sprawność jest jedną z pożądanych korzyści procesu organizowania. Zgodnie z planem reorganizacji, który opracował Jetro, każdy Izraelita, potrzebujący rozstrzygnięcia mógł je uzyskać szybko od nadzorcy. Mojżesz, uwolniony od zadań drobnych, lecz czasochłonnych, mógł skoncentrować się na swoich podstawowych funkcjach. On i jego lud mogli szybciej podążać do Ziemi Obiecanej.

Organizację mogą być zorganizowane według trzech podstawowych form: funkcji, rynku lub wyrobu oraz w postaci macierzowej. Podział ten najczęściej omawiany jest w odniesieniu do organizacji gospodarczych ale nie znaczy to, że nie ma on zastosowania w organizacjach dowolnego rodzaju.

Struktura według funkcji grupuje w jednym dziale wszystkich członków organizacji zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi czynnościami. Zgrupowani są oni najczęściej w tzw. piony funkcjonalne np. marketingu, finansowym, produkcyjnym, sprzedaży. Jest ona stosowana głownie przez firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów, ponieważ w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby.

Struktura według wyrobu lub rynku skupia w jednej jednostce roboczej wszystkich zajmujących się produkcją i marketingiem wyroby lub pokrewnej grupy wyrobów, wszystkich pracujących w danym regionie geograficznym lub wszystkich zajmujących się określonym rodzajem klienta. Organizacja może mięć np.: odrębne zakłady produkcji samochodów, rowerów i sprzętu AGD.

W strukturze macierzowej (zwanej inaczej strukturą wielokrotnego podporządkowania) jednocześnie istnieją dwa układy. Stałe piony funkcjonalne odpowiadające za efekt i poziom zawodowy swoich jednostek, do realizacji zaś konkretnych programów czy przedsięwzięć tworzy się doraźne zespoły. Członkowie zespoły wywodzą się z różnych wydziałów funkcjonalnych i podlegają zarówno kierownikowi odpowiedzialnemu za dany program jak i kierownikowi funkcjonalnemu.

W strukturze macierzowej wiersze oznaczają na ogół nietypowe, zmieniające się okresowo przedsięwzięcia przedmiotowe, natomiast kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji realizowanych przez komórki funkcjonalne.

Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Impulsem do ich zastosowania było żądanie rządu, aby każdy program lub projekt miał jednego kierownika, który byłby odpowiedzialny wobec rządu, za jego przebieg i wyniki. Ustanowiono kierownika programu, dzielącego władzę z kierownikami wcześniej powołanych pionów funkcjonalnych. To rozwiązanie przekształciło się z czasem w sformalizowane struktury macierzowe. Obecnie taka struktura stosowane jest w wielu dużych przedsiębiorstwach, w firmach doradztwa organizacyjnego i w agencjach reklamowych.

Nie każda organizacja potrafi dostosować się do systemu macierzowego. Skuteczna struktura macierzowa musi być elastyczna i zapewniać współpracę ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Złożoność struktury wymaga otwartych i bezpośrednich linii komunikacyjnych, między układem funkcjonalnym a projektowym.

Macierzowa struktura organizacji jest najczęściej używana w jednej z trzech sytuacji. Po pierwsze, macierz się może dobrze spisywać, gdy otoczenie wywierana organizację silny nacisk. Po drugie, macierz może być odpowiednią formą wtedy, gdy trzeba przetwarzać dużą ilość informacji. Po trzecie, struktura macierzowa może się sprawdzić w sytuacji presji na wspólne zasoby.

Układ powiązań w części przykładowej organizacji zdywersyfikowanej wykorzystującej strukturę macierzową

Struktura macierzowa jest sprawnym sposobem zebrania różnorodnych specjalistów w celu rozwiązania złożonych programów. Minimalizuje problem koordynacji, gdyż najbardziej przydatna do opracowania danego projektu kadra pracuje jako zespół. Zapewnia ona organizacji również dostateczną elastyczność, która może prowadzić do obniżenia kosztów. Pobudza do współpracy i rozwija umiejętności pracowników, motywując ich jednocześnie do identyfikowania się z celami organizacji. Wadami natomiast jest to, że członkowie zespołu muszą posiadać duże umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich, aby móc intensywnie współpracować ze sobą i aby uzyskiwać niezbędną im pomoc ze strony komórek funkcjonalnych. Również zły wpływ na stosunki wewnątrz organizacji może mieć zmiana układu osobowego w zespole po ukończeniu projektu i przystąpieniu do nowych zadań. Zaobserwować też można, że wywołuje ona u niektórych członków organizacji poczucie anarchii a jednostki nazbyt ambitne zachęca do walki o przejęcie władzy.

Kształt struktury organizacji powinien odpowiadać rzeczywistości złożonej i nieustannie się zmieniającej. Najczęściej organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby najbardziej rozpowszechnionych struktur organizacyjnych. Struktury takie nazwane są strukturami hybrydowymi i wydają się one być najbardziej efektywne w tak szybko zmieniającej się rzeczywistości.

Nie ma chyba natomiast współczesnej organizacji zdywersyfikowanej, która by przynajmniej w części lub czasowo nie wykorzystywała struktury macierzowej.

Jest ona dla nich wręcz niezbędna, ze względu na ich rozmiar i rozpiętość działania.

Przykładami organizacji zdywersyfikowanych wykorzystujących strukturę macierzową są: General Motors Corporation, Philips, Deawoo, Citibank, Ericsson i wiele innych.

Bibliografia:

1. „Kierowanie” - James A.F. Stoner, Charles Wankler - PWE Warszawa 1997

2. „Podstawy zarządzania organizacjami” - R.W. Griffin - PWE Warszawa 1999

3. Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu - Wydawnictwo Pallottinum - Warszawa Poznań 1980

4. Słownik Wyrazów Obcych - PWN Warszawa 1995

5. Wykłady - dr Jarosława Rapęgi - 10-12/2001.

---