STRUKTURA FUNKCJONALNA
Podział odpowiedzialności
Funkcjonalny sposób zorganizowania oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, jednorodne co do umiejętności wymaganych przy ich realizacji.
Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści skali dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków. Podejście takie prowadzi do podzielenia wewnętrznych strumieni pracy na części (badania i rozwój – zaopatrzenie – wytwarzanie podzespołów – montaż – dystrybucja) i kompensowania tych podziałów przez mechanizmy koordynacji.
Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:
Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli.
Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich.
Poziomy podział pracy prowadzi do wyodrębnienia w ramach każdego stadium funkcji koncepcyjnych i wykonawczych. Pojawiają się asystenci kierownictwa, biura badawcze i służby marketingowe odrębne dla produkcji czy sprzedaży.
Sposoby koordynacji
Prowadzący do pokawałkowania procesów technologicznych poziomy podział pracy wymaga, dla zapewnienia płynności procesu, tworzenia procedur organizujących różne funkcje operacyjne w układ sekwencyjny. Procedury te (reguły dokonywania uzgodnień, systemy planowania i kontroli) są najczęściej wysoce sformalizowane. Już w fazie tworzenia koncepcji usiłuje się z góry przewidzieć wszelkie możliwe problemy koordynacji, aby w praktyce móc szybko na nie reagować.
Formalizacja i wielkość organizacji idą ze sobą w parze, co prowadzi do stopniowego tworzenia służb pomocniczych, mających za zadanie zapewnienie niezbędnej aktualizacji procedur. Bez względu jednak na to, jak duży wysiłek wkładano by w dzieło formalizacji, za pomocą procedur nie da się rozwiązać wszystkich problemów. To, czego nie można uregulować i przydzielić hierarchicznym kierownikom, wymaga porozumiewania się i podejmowania decyzji, dla których nie przewidziano odpowiedniej procedury.
Dynamika struktur funkcjonalnych
Zmiany wielkości powiązane ze wzrostem przedsiębiorstw stanowią główny czynnik ewolucji ich struktur.
Stadium pierwsze: struktura promienista
Struktura promienista jest obudowana wokół osoby założyciela i szefa przedsiębiorstwa. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własną osobowość i kompetencje.
Struktura promienista cechuje się dominacją relacji dwustronnych, łączących szefa z jego współpracownikami. On sam stanowi centralny ośrodek komunikacji i nie deleguje uprawnień (lub robi to w niewielkim zakresie). Sam ponosi odpowiedzialność zarówno za strategię, jak i za bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Mając w swojej gestii zapewnianie syntezy, musi być we wszystkim bieżąco zorientowany. Porozumiewanie się członków organizacji z pominięciem osoby szefa jest ograniczone do minimum; ich spotkania są sporadyczne i odbywają się z reguły z inicjatywy i pod patronatem szefa.
Rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się na zasadzie dzieworództwa (partenogenezy), w trakcie którego każdy członek ekipy pierwotnej „reprodukuje” osoby, które stają się jego podwładnymi. Relacje między nimi są powielaniem stosunków łączących danego członka z szefem, który nie przestaje się bezpośrednio kontaktować z poszczególnymi uczestnikami organizacji i wydawać im poleceń, uważanych przez niego za konieczne. W taki sposób dochodzi do naruszania reguły drogi służbowej, co prowadzi do powstawania napięć wewnątrz ekipy.
W miarę, jak technologia i otoczenie stają się coraz bardziej skomplikowane, pojawia się konieczność dokonania jaśniejszego podziału ról między szefa i jego najbliższych współpracowników. Jednocześnie rozszerza się czasowy horyzont zarządzania, ponieważ coraz większą presję zaczynają wywierać problemy średnio- i długofalowe. Wszystko to wywołuje kryzys świadomości szefa i w sposób naturalny prowadzi do delegowania przez niego części odpowiedzialności za sprawy operacyjny. Oczywiście takie rozwiązanie nie zawsze nadchodzi w porę.
Stadium drugie: prosta struktura funkcjonalna
Prosta struktura funkcjonalna charakteryzuje się postępującą specjalizacją i formalizacją. Pojawiają się zaczątki definiowania funkcji, umożliwiające dokładne określenie sfer odpowiedzialności na poziomie operacyjnym. Każdy odpowiedzialny za realizację danej funkcji sam zaczyna racjonalizować organizację swojego działy. Kształtuje się linia zależności hierarchicznych i pojawiają się procedury porządkujące zarówno relacje w obrębie poszczególnych służb, jak i stosunki między nimi.
Komunikacja promienista ustępuje miejsca komunikacji „w górę” i „w dół”, przebiegającej wzdłuż linii hierarchicznych. Kierownictwo nadal zachowuje swoją scentralizowaną władzę. Uważa się ono za jedyny czynnik zdolny zapewnić spójność i zbieżność działań prowadzonych przez różne służby.
W fazie tej następuje uznanie kompetencji, a postępujący proces specjalizacji przynosi efekt doświadczenia i wzrost produktywności, które utrwalają dokonane zmiany strukturalne. Jednocześnie pojawia się zjawisko zamykania się, ponieważ każdy kierownik ogranicza się do własnego terytorium zawodowego, broniąc się w ten sposób przed „najazdami” ze strony kolegów.
W początkowym stadium rozwoju struktury funkcjonalnej kwestie administracyjne z reguły pozostają w gestii głównego szefa, który bezpośrednio kieruje sprawami personalnymi i finansowymi, prowadzenie zaś księgowości nierzadko zleca na zewnątrz. Później, kiedy następuje docenienie jej znaczenia jako instrumentu kontroli wewnętrznej, funkcja ta jest włączana w ramy przedsiębiorstwa. W strukturze organizacyjnej pojawia się stanowisko sekretarza generalnego lub dyrektora administracyjnego.
Stadium trzecie: rozwinięta struktura funkcjonalna
Jeśli wzrost przedsiębiorstwa dokonuje się bez podważania pierwotnych reguł, zwiększaniu się jego rozmiarów towarzyszy wzrost liczby poziomów hierarchicznych w ramach każdej funkcji. Większe rozmiary przedsiębiorstwa umożliwiają dalej posuniętą specjalizację poszczególnych służb, które wcześniej wykonywały zróżnicowane zadania. Nowe funkcje uzyskują autonomię.
Dyrektorzy już nie mają wyłączności na rozwiązywanie problemów spójności i zbieżności działań poszczególnych służb funkcjonalnych.
Kierownicy operacyjni poszerzają swoje kompetencje techniczne i wprowadzają własną logikę uporządkowania podległych im służb, których wewnętrzne zróżnicowanie powiększa się. W skrajnych przypadkach prowadzi to do zniszczenia całości wizji przedsiębiorstwa.
Wzrost rozmiarów przedsiębiorstwa prowadzi do narastania problemów kontroli. Zarządzanie zaczyna wiązać się z wymaganiem od kierowników tak zróżnicowanych i złożonych kompetencji, jakim nie jest w stanie sprostać jeden człowiek, nawet o wyjątkowych walorach.
W celu skorygowania możliwości działania dyrekcji generalnej jej funkcje również zaczynają podlegać specjalizacji. Pojawiają się współpracownicy dyrekcji. Do organizacji jest wprowadzana nowa forma strukturalna – specjalizacja funkcjonalna – która nakłada się na istniejące funkcje operacyjne. Rola tej formy polega na wspomaganiu procesów decyzyjnych dyrekcji generalnej przez uzupełnianie jej kompetencji w głównych obszarach zarządzania: finansach, planowaniu, kontroli, wykorzystywaniu zasobów ludzkich, informatyce itp.
Zmianom tym najczęściej towarzyszą coraz wyraźniejsze różnice miedzy funkcjami operacyjnymi skoncentrowanymi na sprawach krótkofalowych a funkcjami zorientowanymi na problemy średnio- i długofalowe.
Następne fazy wzrostu przedsiębiorstwa nie wnoszą do organizacji żadnych zasadniczych zmian. Każdy z członków dyrekcji stopniowo tworzy wokół siebie ekipę, która ewentualnie zaczyna się przekształcać w służbę sztabową. Każda z tych służb włącza się w formalne procesy komunikacji i w ten sposób zapewnia sobie wpływ na służby operacyjne.
Funkcje sztabowe, skoncentrowane początkowo na poziomie dyrekcji generalnej, w miarę rozrostu przedsiębiorstwa rozprzestrzeniają się na główne poziomy hierarchii organizacyjnej. W niektórych organizacjach daje się nawet zaobserwować podzielenie funkcji dyrekcji generalnej między prezesa lub któregoś z członków dyrekcji stojącego na czele sztabu i dyrektora wykonawczego, koordynującego całość działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.
Efektywność struktur funkcjonalnych
Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego, spośród wszystkich form grupowania, poziomu doskonałości technicznej pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają dostatecznie stabilne oraz że w organizacji wewnętrznej respektuje się kilka prostych reguł funkcjonowania. Konieczne jest np. aby:
rozwijanie kompetencji było wspierane przez określenie profilów karier w ramach danej specjalności
każda grupa specjalistów była kierowana przez najlepszego z nich, ponieważ jest to optymalny sposób zapewnienia spójności i dobrego funkcjonowania.
Struktura funkcjonalna prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji. W tym typie struktury każdy ma tendencję do uprzywilejowywania własnej koncepcji swojej specjalności, robienia tego, co lubi lub umie robić i co mu ułatwia pracę, bez zważania na ewentualne niespójności z koncepcjami i działaniami innych służb lub zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji. Tylko kierownicy najwyższych szczebli zarządzania mogą mieć wizję całości.
Dominacja procedur i hierarchii daje pierwszeństwo pisemnej formie komunikowania się, ze szkodą dla bezpośredniej sprawozdawczości. Jednocześnie cały wysiłek jest skierowany na doskonalenie mechanizmów strukturalnych, które nie są postrzegane jako reakcja na strategiczne konieczności zmian, ale jako cel sam w sobie. W istocie swojej struktura funkcjonalna jest strukturą scentralizowaną i może prowadzić do paraliżu organizacyjnego.
Patologia struktur funkcjonalnych
Centralizacja
Czynnikiem ograniczającym rozwój struktur funkcjonalnych jest mechanizm koordynacji procesu pracy. Kiedy rosną rozmiary organizacji, niepewność otoczenia, zróżnicowanie i stopień współzależności, planowanie i kontrola zarządcza stają się monstrami niezdolnymi do zapewnienia dostatecznej koordynacji.
Sformalizowanie kanałów komunikacji międzyfunkcyjnej zapewnia spójność działań tylko „na papierze”, lecz nie w rzeczywistości. Wystarczy, że zmienią się uwarunkowania, jakie założono przy tworzeniu procedur, aby powstały rozbieżności między zapisami a rzeczywistością. Formalizacja procedur nosi w sobie zalążek ich nieefektywności. Ponieważ formalizowanie organizacji jest kosztowne i trudne, rodzą się opory, gdy trzeba wprowadzać zmiany dostosowujące procedury do zmienionych sytuacji. Im trudniejsze było opracowanie procedury, tym trudniejsze jest – i to zarówno z przyczyn psychologicznych, jak i materialnych – zakwestionowanie jej przydatności.
Efektem tej inercji jest mnożenie odwołań do wyższych szczebli hierarchicznych, które w ten sposób stawiane są w sytuacji jeszcze większej niepewności. Mogą one bowiem realnie uregulować tylko pewną część problemów i powinny się koncentrować na najważniejszych kwestiach zarządzania. Jeśli są bombardowane pytaniami wymagającymi dokonywania rozstrzygnięć, to tracą dystans niezbędny do właściwego zbadania tych kwestii i oceny konsekwencji najważniejszych decyzji.
Inercja
Drugim czynnikiem ograniczającym rozwój struktur funkcjonalnych jest zdolność przystosowania się do wymagań zmian strategicznych. Struktury te, zaprojektowane pod kątem technologii, która kiedyś wydawała się najbardziej odpowiadająca potrzebom, są nastawione na optymalizowanie systemu, który pewnego dnia nieuchronnie staje się przestarzały. Każda modyfikacja obranej strategii, która kwestionuje dotychczasowy podział funkcji i sformalizowanie reguły powiązań, nie znajduje akceptacji.
Jedynie dyrekcja generalna może opracować dostatecznie całościową wizję i z dystansem ocenić konieczność wprowadzenia zmian. Jednak informacje, które do niej docierają, są najczęściej mało wiarygodne, ponieważ każda część organizacji, zamknięta w swojej specjalności, zachodzące zdarzenia zewnętrzne odczytuje i interpretuje przez pryzmat własnych struktur i procedur, kanały informacyjne zaś z założenia są nośnikiem tylko pewnego typu informacji.
Półśrodki i ich ograniczenia
Wzrost rozmiarów organizacji grozi zablokowaniem linii hierarchicznych, ponieważ powoduje wydłużenie drogi przebiegu informacji krążących między różnymi komórkami w ramach tego samego pionu funkcjonalnego oraz między poszczególnymi pionami.
Współzależności między pionami funkcjonalnymi powodują, że każda zmiana w którejkolwiek komórce organizacyjnej (np. wywołana potrzebą zareagowania na zmianę oczekiwań zewnętrznych lub przystosowania się do nowej technologii) poważnie zakłóca funkcjonowanie innych komórek. Grozi ona też zawaleniem się całej tej budowli oraz może prowadzić do radykalnego zakwestionowania całości lub fragmentu dotychczasowej struktury. Zanim jednak przedsiębiorstwo zorganizowane według kryterium funkcji przyjmie nową postać strukturalną, próbuje stosować różne półśrodki.
Każda komórka organizacyjna usiłuje uzyskać większą niezależność i pewien margines swobody, umożliwiający jej reagowanie na nieprzewidywalne zmiany otoczenia, z jednoczesnym zachowaniem dotychczasowej formy strukturalnej. Margines ten może tkwić w tworzeniu zapasów buforowych, rezerwy budżetowej, w dodatkowym personelu, wydłużonych terminach realizacji zadań. Są to rozwiązania doraźne, które nie dotyczą przystosowań długookresowych, a ich negatywne skutki dla produktywności zasobów przedsiębiorstwa nietrudno sobie wyobrazić.
Bardziej pozytywnym działaniem może być zastosowanie środków, które umożliwiają pozyskiwanie i przetwarzanie większej ilości informacji. Polega to, z jednej strony, na tworzeniu służb badających otoczenie (badanie rynku, śledzenie technologii, obserwowanie procesów ekonomicznych), z drugiej zaś – na tworzeniu służb planistycznych, kontrolnych i informatycznych. W taki sposób do struktury napływają nowi ludzie i dodatkowe wyposażenie informatyczne, ułatwiające kierownictwu analizowanie, przewidywanie i kontrolowanie zachodzących zmian. Środki te jednak nie są w stanie radykalnie zmienić zachowań ludzi, doprowadzić do lepszej ich współpracy i rzeczywistego zakwestionowania istniejącego stanu rzeczy.
Struktura funkcjonalna jest przystosowana do stabilnego otoczenia, w którym nabywanie doświadczenia stanowi jeden z głównych czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa. Zdolności takiej struktury do przystosowania się do zachodzących zmian są ograniczone, ale jednocześnie dzięki uzyskiwaniu efektu korzyści skali z tytułu zmniejszonych kosztów ogólnych i lepszego wykorzystywania wykwalifikowanego personelu cechuje się ona znaczną sprawnością. Ponieważ w strukturze funkcjonalnej uprawnienia każdego z jej uczestników są ograniczone do jego specjalności, system komunikacyjny jest stosunkowo prosty i dla wszystkich zrozumiały. Kierownicy poszczególnych komórek są oceniani na podstawie stopnia realizacji ustalonych dla nich planów, norm i budżetów. Nie można jednak dokonywać oceny ich wkładu w efekty osiągane przez przedsiębiorstwo jako całość. Skoncentrowanie najważniejszych decyzji na szczycie hierarchii organizacyjnej prowadzi do konieczności rozwiązywania konfliktów między celami operacyjnymi a celami strategicznymi, między działalnością rutynową a innowacyjnością, między patrzeniem krótko- i długookresowym. Jeśli naciski konkurencji zmuszają przedsiębiorstwo do rozwijania nowych produktów, w tej dziedzinie również pojawiają się konflikty priorytetów.