Istotą struktury dywizjonalnej jest wydzielanie odrębnych, dużych jednostek organizacyjnych - dywizji kierowanych przez dyrektorów mających dużą samodzielność działania.
Segmenty(dywizje) wyodrębniane są według następujących kryteriów:
- geograficznego(przestrzennego rozmieszczenia elementów całego systemu),
- grup wyrobów,
- grup odbiorców.
Całością systemu kieruje centrala, która zatrzymuje dla siebie takie kluczowe funkcje, jak: gospodarka inwestycyjna, gospodarka kadrami kierowniczymi, finanse, badania i rozwój, marketing oraz organizacja eksportu i importu. Sprawowanie przez centralę kluczowych funkcji zapewnia skoordynowanie i jednolite działanie całego systemu.
Struktury dywizjonalne są stosowane w dużych organizacjach, na przykład w Polsce stosowane były powszechnie w zjednoczeniach funkcjonujących w latach siedemdziesiątych.
Silne strony:
- możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części(dywizjonów, oddziałów),
- zbliżenie do rynków i klientów,
- przejrzystość ocen,
- elastyczność działania.
Słabe strony:
- „walka” o dostęp do zasobów firmy,
- możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania,
- konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością.
Struktury obiektowe.
Pojawiły się wraz z powstaniem dużych zdywersyfikowanych produktowo przedsiębiorstw
Projektując strukturę obiektową przyjmuje się, że na drugim szczeblu hierarchii wyodrębnione zostaną jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektu.
Koncentracja wokół obiektów prowadzi do instytucjonalizacji podsystemów obiektowych. Każdy wyodrębniony człon może posiadać dla własnych tylko potrzeb swoją własną strukturę funkcjonalną. Centralne organy realizują zadania wspólne dla wszystkich podsystemów integrując działanie podsystemów. W zależności przyjętego prze kierownictwo sposobu koordynacji działań ( poprzez polecenia, programy i na drodze samo uzgodnień) zbiór zalet i wad może się różnie rozkładać, gdyż wśród struktur obiektowych wyróżnia się struktury dywizjonalne oraz organiczne. Generalnie mają one przejrzystą budowę, są podatne na decentralizację, są bardziej elastyczne oraz odciążają kierownictwa od zadań bieżących.
Struktury dywizjonalne mają zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych typu koncerny, w których tworzone są jednostki (divisions) o dużym stopniu samodzielności (np. w brytyjskim koncernie chemicznym ICI - farmaceutyczne, włókien syntetycznych, produktów organicznych itd.). Powoduje to daleko idącą decentralizację zarządzania, bowiem centrala organizacji podejmuje tylko decyzje o charakterze strategicznym (planowanie, inwestycje, finanse, polityka kadrowa). Taka organizacja pozwala szybciej reagować na impulsy płynące z otoczenia poprzez przybliżenie decyzji do tych miejsc, w których powstają sytuacje problemowe.
Struktury dywizjonalne pojawiają się, gdy zachodzi konieczność zróżnicowania działalności, gdy przechodzimy od produktu masowego niezróżnicowanego o niewielkiej ilości do produkcji zróżnicowanej asortymentowo. Wpływ na to zjawisko mają zmiany w otoczeniu, zmiany grup nabywców, pojawiają się nowe produkty, naciski konkurencji. Różnicować = dywersyfikować działalność. Pojawia się problem w postaci potrzeby badania rynku. Dla kogo I ile? W związku z tym następuje podział rynku. Pion zajmujący się marketingiem rozróżnia 3 kryteria:
ze względu na zróżnicowanie produktu - menadżerowie grup produktów zajmują się analizą rynku, sprzedażą.
Zróżnicowanie rynku - zróżnicowanie geograficzne
Sekret rynku - dzielenie nabywców na grupy jednorodne nabywców - osoby indywidualne, hurtownicy I inni
Zaleta - możliwość dojścia do odbiorcy o zróżnicowanych potrzebach, szybkie badanie rynku, dostosowywanie się do zmiennych potrzeb.
Wadą tej struktury jest niski budżet. Walka pomiędzy menadżerami ośrodków o budżet. Zdecentralizowanie czyli przeniesienie kompetencji na szczeble niższe.