1. OKREŚLIĆ CO NALEŻY DO ZAKRESU STRATEGII PODSTAWOWEJ, CO DO DZIEDZINOWEJ, A CO DO FUNKCJONALNEJ

Strategia na poziomie korporacji – strategia opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności.

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej – dotyczy interesów i operacji określonego rodzaju działalności.

Strategia na poziomie funkcjonalnym – strategia opracowana dla określonej komórki organizacyjnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej.

Poziom korporacji: strategia podstawowa przedsiębiorstwa (np.: naczelna dyrekcja) obejmuje:

1. jakimi rodzajem działalności się zajmować,

2. jakie są cele poszczególnych działalności,

3. w oparciu o jaką technologię będą funkcjonować te działalności,

4. jak rozdzielać zasoby, aby osiągnąć te zamierzone cele,

5. decyzja czy wzrost korporacji będzie zewnętrzny, czy wewnętrzny.

Poziom strategicznych jednostek gospodarczych (poziom domeny, branży, sektora): strategie dziedzin gospodarowania (strategie dziedzinowe):

1. w jaki sposób konkurować na rynku, (wybór spośród 4 strategii konkurencyjnych),

2. jakie oferować wyroby albo usługi,

3. jakich klientów obsługiwać,

4. jak rozdzielać zasoby w obrębie jednostki,

5. poziom ten uwzględnia również relacje zachodzące w kontaktach z dostawcami, jak i odbiorcami.

Poziom funkcjonalny: strategie funkcjonalne: określenie celów i sposobów ich osiągnięcia w zakresie zarządzania:

• finansami (kształtownaie struktury kapitałowej organizacji, szacowanie kosztów pozyskania kapitału, polityka zadłużenia firmy, zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa, ustalenie struktury inwestycyjnej, polityka dywidend),

• marketingu (wybór kanałów dystrybucji, wybór technik promocyjnych i sposobów ich zastosowania, tworzenie wizerunku firmy, zaplanowanie i podjęcie działań w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji na rynku) ,

• polityki personalnej (jak dobierać i oceniać kadrę pracowniczą, decyzje dotyczące kształtowania rozkładu szkoleń, określanie wynagrodzeń),

• kształtowania struktur i procedur zarządzania (opracowanie metod służących zwiększeniu wydajności, projektowania struktur i procedur, które zapewniają optymalne funkcjonowanie całej organizacji) ,

• logistyki (kształtowanie procesów transportu, zaopatrzenia, magazynowania, likwidacji odpadów lub ich ponownego użytku, wybór sposobów integracji informacji i produkcji),

• rozwoju technologii (decyzje dotyczące modyfikacji produktów na bazie istniejącej technologii, licencjonowanie, prowadzenie polityki patentowej).

2. WSKAZAĆ CECHY PODSTAWOWYCH STRATEGII KONKURENCYJNYCH, KTÓRE MOGĄ ZOSTAĆ PRZYJĘTE NA POZIOMIE DZIEDZIN GOSPODAROWANIA

Strategia zróżnicowania - (dyferencjacji, przywództwa jakościowego) - "Nikt nie robi tego lepiej"

• Polega na takim zróżnicowaniu produktu w zakresie wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi posprzedażowej, czy sieci sprzedaży, aby nabywcy traktowali go jako coś unikalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować.

• Elementy realizacji: unikalność wzoru, wykreowana marka, niepowtarzalna technologia, wysoka jakość produktu, standardy obsługi, dostępność, forma sprzedaży, system obsługi posprzedażowej, szeroki asortyment usług

• Wymagania: efektywność działań marketingowych, wysoka reputacja i długa tradycja, częste innowacje

• Ryzyko: naśladownictwo, zmniejszenie popytu, zbyt duże koszty w stosunku do konkurencji

Strategia niskich kosztów - (wiodącej pozycji kosztowej, przywództwa kosztowego). "Nikt nie robi tego taniej"

• Polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych poprzez intensywne inwestycje w urządzenia produkcyjne, ścisłą kontrolę kosztów, jak również minimalizację kosztów w zakresie B&R, marketingu itp.

• Elementy realizacji: kontrola kosztów, standaryzacja produkcji, podniesienie wydajności pracy przez automatyzację, zwiększenie zróżnicowania asortymentu

• Wymagania: duży popyt, działanie w segmentach rynku o dużej liczebności, inwestowanie w urządzenia na korzystnych warunkach finansowania

• Ryzyko: niskie koszty konkurencji, utrata elastyczności, zmiana techniczna (inwestycje na marne)

Strategia koncentracji - (strategia niszy) "Produkujemy właśnie dla Ciebie"

• Polega na skupianiu się przedsiębiorstwa na określonej grupie nabywców, na danym wycinku asortymentu wyrobów i w ten sposób uzyskaniu sprawniejszej obsługi wąskiego segmentu, niż konkurencji działający w szerszej skali, co prowadzi do zróżnicowania w wyniku lepszego zaspokojenia potrzeb swojego segmentu i/lub obniżki kosztów jego obsługi.

• Elementy realizacji: koncentracja na segmencie, który nie jest obsługiwany przez konkurencję

• Wymagania: koncentracja na określonej grupie nabywców, konkurowanie na drodze zróżnicowania lub niskich kosztów, dostosowane wymagania z innych strategii

• Ryzyko: zmniejszenie różnic w wyrobach dla segmentu i rynku, zwiększenie kosztów między firmą skoncentrowaną a firmą działającą na szerszą skalę, obsługa przez konkurentów podsegmentów

Strategia zintegrowana - (integrująca). "Jakość nie musi być dobra"

• Polega na równoczesnym budowaniu obu przewag konkurencyjnych tzn. wysokiej jakości i niskiego kosztu, co wymaga ponoszenia dużych nakładów na wszystkie dziedziny działania przedsiębiorstwa.

• Elementy realizacji: konkurowanie poprzez zapewnienie nabywcy możliwie wysokiej wartości użytkowej lub niskich kosztów użytkowania produktu/usługi przy cenie niższej od przeciętnej

• Wymagania: duże nakłady finansowe w całej działalności, obniżanie ceny dzięki kontroli kosztów, innowacjom, produkcji masowej,

• Ryzyko: obawa klientów przed obniżeniem jakości i popsuciem marki (wcześniej S.ZR), utrata masowego klienta przy próbie podniesienia ceny za lepszą jakość (wcześniej S. NK)

3. SCHARAKTERYZOWAĆ WYBRANĄ KONCEPCJĘ ORGANIZACJI PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO WSKAZUJĄC JEJ WADY I ZALETY

Model organizacji planowania strategicznego w przedsiębiorstwie wg J. Brabeta i M. Klema

Oparty na dwóch wyznacznikach, którymi są zakres partycypacji pracowników (wysoki lub niski) i orientacja na otoczenie lub wnętrze.

Sposoby organizacji:

1. Menadżerskie na otoczenie

• wadą jest niskie zaangażowanie pracowników w udział w decyzjach firmy

• zaletą jest ocena otoczenia w którym się firma znajduję a co za tym idzie

• szybka reakcja na zmiany, które nie są zaskoczeniem.

1. Menadżerskie na organizację

• wadą jest niskie zaangażowanie pracowników w udział w decyzjach firmy

• oraz skupienie się tylko na wnętrzu firmy. Zmieniające się otoczenie trzeba obserwować aby reagować na zmiany

• Zaleta jest zachowanie wewnętrznego porządku organizacyjnego

• Występuję w firmach zatrudniających pracowników o niskich kwalifikacjach

1. Identyfikacja ze strategią

• Jest najlepsza dla firmy ponieważ, pracownicy są zaangażowani w procesach określania i implementacji strategii firmy, oraz firma orientuje się jakie zmiany zachodzą na rynku i szybko reaguję na zmiany.

• Firma cechuję się innowacyjnością i elastycznością. Partycypacja ukierunkowana jest na zrozumienie relacji organizacja-otoczenie. Duża identyfikacja pracowników z organizacją i celami, do których dąży organizacja

1. Identyfikacja z organizacją

• W firmie występuje bardzo duża ilość specjalistów w poszczególnych dziedzinach, ale nie istnieje lub istnieje w ograniczonym stopniu komunikacja między nimi, natomiast firma nie obserwuje zmian zachodzących w otoczeniu.

4. WYMIENIĆ GŁÓWNE RODZAJE ZASOBÓW MATERIALNYCH I NIEMATERIALNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ WSKAZAĆ ICH CECHY

Zasoby materialne:

1. Rzeczowy majątek trwały

• Grunty własne

• Lokalizacje

• Budynki i budowle,

• Urządzenia techniczne, maszyny, aparatura

• Środki transportu

• Rzeczowa strona finansujących w przedsiębiorstwie systemów zarządzania procesami produkcji, logistyki, informacji, komunikacji itp.

1. Finanse

• Udziały i akcje

• Wyemitowane obligacje

• Papiery wartościowe

• Zyskane pożyczki i kredyty

• Środki pieniężne, weksle, czeki obce itp.

1. Zapasy

• Materiały i surowce

• Półprodukty i produkcja w toku oraz pozostałe komponenty do montażu

Zasoby niematerialne:

1. Kompetencje

• Wiedza (know-how, patenty, licencje)

• Doświadczenie

• Zdolności

1. Relacje

• Stosunki interpersonalne pracowników

• Stosunki między służbami funkcjonalnymi

• Stosunki przełożonych z podwładnymi

• Struktura organizacyjna

• Formalizacja działań

• Centralizacja lub decentralizacja uprawnień

• Stosunki z dostawcami, klientami, władzami, organami kontroli, instytucjami dysponującymi wiedzą, mass mediami, związkami zawodowymi

• Reputacja (wynik relacji jakie się posiada)

1. Systemy funkcjonalne (bez materialnego wyposażenia)

• Systemy zarządzania całym przedsiębiorstwem

• Systemy zarządzania poszczególnymi funkcjami (sprzedaż, zaopatrzenie, produkcja)

• Systemy zarządzania wiedzą

• Systemy rekrutacji i polityki kadrowej

• Systemy motywacji

• Systemy szkoleń

• Systemy zapewniania jakości

• Systemy informacji

• Systemy komunikacji

2. Postawy (wyraz kultury organizacyjnej danej firmy i sposób funkcjonowania członków organizacji co przekłada się na jego postawę)

• Nastawienie do innowacji, zmian, pracy, kientów, współpracowników, przełożonych, podwładnych itd.

• Kultura techniczna, pracy jakości itd.

• Skłonności do współpracy, ryzyka, itd.

• Wartości i normy

• Zachowania aktywne lub pasywne

1. Możliwości

• Dostępność do zasobów

• Możliwe zastosowania zasobów

• Układ władzy w przedsiębiorstwie

5. NAPISAĆ CZYM JEST KULTURA ORGANIZACYJNA I JAKIE SĄ JEJ ELEMENTY WYRÓŻNIAJĄCE

Kultura organizacyjna - zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacjach zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie. Te wartości przejawiają się za pomocą opowiadań i innych środków symbolicznych (artefaktów). Kultura organizacyjna określa jakie zachowania są dopuszczalne w organizacjach. Kultura jest elementem dynamicznym, tzn. podlegającym zmianom.

Rodzaje artefaktów (sztucznych tworów kultury):

• językowe (język, mity, legendy),

• behawioralne ( ceremonie, rytuały),

• fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty).

Elementy wyróżniające kulturę organizacji:

• symbole (słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu, żargon, sposób ubierania się, znak firmowy),

• mity: cechy szczególnie cenione w środowisku, związane z wydarzeniami, które miały miejsce w przeszłości i utrwaliły się w pamięci członków danej organizacji,

• rytuały: czynności podejmowane przez członków danej organizacji stanowiące zewnętrzną formę pewnych aktów społecznych (sposób witania się, ceremonie, spotkania, sposoby prowadzenia negocjacji),

• wartości: różnego rodzaju przekonania, które określają sposób zachowania się członków organizacji jako najbardziej ceniony ( z nich wynikają sposoby postępowania),

• normy: praktyczna realizacja przyjętych wartości, uzewnętrznienie postaw i wartości preferowanych w danej zbiorowości.

6. WSKAZAĆ JAK TECHNOLOGIA MOŻE WPŁYWAĆ NA SYTUACJĘ STRATEGICZNĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

Technologia ma wpływ na sytuację strategiczną przedsiębiorstwa, w jej obrębie może wpływać na:

1. Dziedzinę działania:

• W obrębie dziedzin działania zmiany technologiczne mogą wpłynąć na: stopę wzrostu segmentu, a w dłuższym okresie na jego poziom dojrzałości i potencjał rozwojowy.

• Ponadto mogą wpływać na segmentację działalności - w zależności od rodzaju zmian, mogą wymusić podział całej dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa na kilka homogenicznych segmentów, jak również spowodować zacieranie się granic rynków dotąd odrębnych i doprowadzić do powstania nowego ujednoliconego segmentu rynkowego.

1. Pozycję konkurencyjną:

• Technologia może również wpływać na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Innowacje technologiczne są jednym z głównych czynników obniżającym koszty wytworzenia oraz sposobem poszukiwania przez firmę własnej odmienności.

1. Strukturę konkurencji:

• Zmiany technologiczne, modyfikując konfigurację kluczowych dla danej dziedziny czynników sukcesu jednocześnie wpływają na jej bariery mobilności oraz obecność producentów na rynku (a więc na strukturę konkurencji). Niektórych z nich eliminują, innym umożliwiają zaistnienie. Np. gdy nowa technologia zaczyna wywierać znaczący wpływ na jakąś dziedzinę działalności, przedsiębiorstwa które nie zdołały jej dostatecznie opanować mogą się skłaniać do opuszczenia tej dziedziny.

7. WYMIENIĆ SPOSOBY IMPLEMENTACJI STRATEGII I BARIERY NAPOTYKANE W TYM PROCESIE

Sposoby implementacji strategii:

• sposób rozkazodawcy

• sposób reorganizacyjny (np. zmiana struktury organizacji)

• sposób kolaboracyjny (kierownictwo musi znaleźć kolaboranta, kierownictwo do wdrożenia strategii angażuje kierowników niższych szczebli)

• sposób kulturowy (kultura organizacyjna, skłonności pracowników do współpracy)

• sposób oddolny (poglądy i idee pracowników a nie tylko naczelnego kierownictwa)

Bariery wdrażania strategii:

• niezrozumienie wśród pracowników konieczności zmian strategii

• brak dostępu do informacji

• brak umiejętności realizacji pomysłów

• opieszałość w działaniu

• niedostateczna ilość fachowego personelu

• brak środków finansowych

8. WSKAZAĆ RÓŻNICE POMIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI RODZAJAMI SCENARIUSZY STANÓW OTOCZENIA

Wyróżnia się cztery rodzaje scenariuszy stanów otoczenia:

1. Scenariusz optymistyczny - tworzony na podstawie trendów tych czynników z poszczególnych sfer, które mają największy pozytywny wpływ na organizację i są niezależne od prawdopodobieństwa wystąpienia

2. Scenariusz pesymistyczny - budowany na podstawie tych trendów, które mają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz są niezależne od prawdopodobieństwa wystąpienia

3. Scenariusz najbardziej prawdopodobny - składający się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia oraz są niezależne od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu

4. Scenariusz niespodziankowy - opracowany na podstawie trendów których prawdopodobieństwo wystąpienia jest najmniejsze i są niezależne od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu, jego analiza stanowi punkt wyjścia do tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.

9. NAPISAĆ DO CZEGO I W JAKI SPOSÓB WYKORZYSTUJE SIĘ STRATEGICZNĄ KARTĘ WYNIKÓW (BSC)

Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników, strategiczna karta wyników, zintegrowana karta wyników) - jest to narzędzie kompleksowej analizy i oceny długookresowej sprawności działania przedsiębiorstwa, albo narzędzie realizacji strategii i kontroli jej przebiegu.

Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. BSC daje możliwość przełożenia strategii i wizji na działania, poprzez zdefiniowanie celów i mierników w czterech perspektywach:

• p. finansowa (jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy): mierniki finansowe umożliwiające ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii, wyrażające czy i w jakim stopniu realizowana strategia poprawia kondycję ekonomiczną przedsiębiorstwa.

Przykładowe mierniki: stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału, stopa wzrostu z kapitału, wskaźnik poziomu gotówki, osiągana marża.

• p. klienta (jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję): mierniki odzwierciedlające sposób sprostania przez przedsiębiorstwo oczekiwaniom klientów, z segmentów, w których przedsiębiorstwo zdecydowało się konkurować.

Przykładowe mierniki: indeks satysfakcji klientów, stopień retencji klientów, procent reklamacji, procent przychodów ze sprzedaży produktów pod własną marką.

• p. procesów wewnętrznych (jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli zadowoleni): mierniki odnoszące się do procesów tworzących wartość dla klienta.

Przykładowe mierniki: rotacja należności, jednostkowy koszt stały, koszt jednostkowy.

• p. rozwoju (w literaturze gdzieniegdzie perspektywa uczenia się i rozwoju): mierniki, które ilustrują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. (jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję).

Przykładowe mierniki: liczba godzin szkoleniowych na 1 pracownika w roku, indeks satysfakcji klientów, procent sprzedaży nowych produktów, procent sprzedaży w nowych segmentach, liczba wniosków racjonalizatorskich, liczba wypadków przy pracy, opłaty za korzystanie ze środowiska naturalnego w % sprzedaży.

BSC określa cele biznesowe firmy, które wchodzą poza obszar celów finansowych. Karta wyników wskazuje działania, które są kluczowe z punktu widzenia tworzenia wartości. Wyraźnie podkreśla ona efektywność krótkoterminową oraz czynniki warunkujące długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy. Strategiczna karta wyników jest systemem zarządzania strategicznego, wspomagającym realizację strategii w długim okresie.

Wykorzystuje ona system mierzenia efektywności karty wyników w następujących procesach zarządzania:

• dopracowanie wizji i strategii,

• wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania,

• planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych,

• usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.

10. WYMIENIĆ FUNKCJE SYSTEMU KONTROLI STRATEGICZNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Podział ogólny:

• funkcja ochronna (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),

• funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Podział szczegółowy:

• funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów,

• funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia i podpowiada rozwiązania,

• funkcja pobudzająca – stosowanie środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych,

• funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom; istnieją trzy elementy tej funkcji: kontrola jako „straszak”, zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji, upowszechnianie wzorców skutecznego działania,

• funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,

• funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.