Zarządzanie Strategiczne - ćwiczenia (2 godz.)

Szeliga    Krzysztof
1.    Jakie koncepcje zdobyły największą popularność w podejściu zasobowym?

- kluczowych umiejętności;

- kluczowych zdolności;

- wyróżniających umiejętności.

2.    Co wyróżnia koncepcję zasobową?

Że jest zorientowana na to co jest wewnątrz firmy.

3.    Wyjaśnij pojęcie kapitału intelektualnego i przedstaw jego kategoryzację.

Kapitał intelektualny to posiadana wiedza, odpowiednie doświadczenie, technologia organizacyjna, dobre stosunki z klientami oraz

wszelkie umiejętności, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę

konkurencyjną na rynku. Kapitał intelektualny może być także traktowany jako język myślenia i zbiór technik działania odnoszących się do nośników przyszłych wyników przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny to wszystkie niematerialne zasoby lub ich przekształcenia, które znajdują się pod kontrolą organizacji i które powiększają jej wartość.

Podstawą kapitału intelektualnego jest zawsze wiedza pracowników i kierownictw.

4.    Wyjaśnij pojęcie i określ istotę kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.

Kluczowe kompetencje - umiejętności charakterystyczne dla danej firmy, które trudno jest skopiować lub zdobyć konkurencji. Pozwalają na prezentację organizacji, jako oferującej unikalne produkty i usługi. To kompetencje niezbędne dla funkcjonowania w danym sektorze. Ich zawartość nie powinna być zatem zbliżona do zawartości kompetencji kluczowych innych firm z tego samego sektora. Powinny być dopasowane do aktualnej strategii działania organizacji, ale głównie w oparciu o przyszłe cele organizacji. Istotą ich jest zdobycie przewagi konkurencyjnej.

5.    Wyjaśnij pojęcie bilans strategiczny przedsiębiorstwa.

Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania.

Ślusarczyk    Justyna
6.    Na czym polega analiza kluczowych czynników sukcesu?

Analiza kluczowych czynników sukcesu to analiza zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz analiza mocnych i słabych stron za pomocą listy KCS. Sprowadza się do ograniczenia badań do grupy kryteriów najważniejszych (kluczowych) do pozycji konkurencyjnej promocji przedsiębiorstwa .

Analiza KCS leży u podstaw reguły „80-20” (na 80% rezultatów przypada 20% nakładów- zwana również zasadą Pareto). Z zasady tej wynika, że nie ma potrzeby badać wszystkich czynników sukcesu, a należy wybrać jedynie 20% czynników, bo tylko te będą w decydujący sposób (bo aż 80%) odpowiadać za sukces lub porażkę. Te 20% czynników powinno być przedmiotem dokładnej analizy.

Jakość analizy KCS zależy od odpowiedniego opracowania listy zasobów i umiejętności o strategicznym znaczeniu dla danego sektora – od jakich czynników zależy sukces przedsiębiorstwa w sektorze? Lider w sektorze w największym stopniu spełnia kryteria zawarte na liście KCS. Stworzenie listy KCS nie wystarcza do zdobycia przewagi konkurencyjnej – wskazuje jedynie na jakich obszarach i problemach skoncentrować uwagę, doskonalić je i osiągać przewagę nad konkurentami.

Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.

7.    Od czego zależy jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania KCS?

Jakość analizy KCS zależy od odpowiedniego opracowania listy zasobów i umiejętności o strategicznym znaczeniu dla danego sektora.

8.    W których sektorach ustalenie listy KCS jest prostsze?

Ustalenie KCS jest względnie proste w sektorach o małym zróżnicowaniu produktów i jednorodnych grupach klientów.

9.    Na czym polega strategia konkurencyjna w zakresie KCS?

Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.

10.    Na czym polega prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa?

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa – celem etapu jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń a także ocena potencjału przedsiębiorstwa. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

Analiza strategiczna obejmuje:

• Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony)

• Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia)

• Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

Tarczyńska    Anna
11.    Jakie grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa powinny się znaleźć na liście charakterystycznej dla danego sektora?

Metoda oceny punktowej opiera się na założeniu, że można utworzyć listę kryteriów opisujących i charakterystycznych dla danego sektora. Na ich podstawie można określić różnice pomiędzy sektorami pod względem ich atrakcyjności.

1. Pozycja na rynku,

2. Pozycja w dziedzinie kosztów,

3. Image firmy i jej obecność na rynku,

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii,

5. Rentowność i potencjał finansowy,

6. Poziom organizacji i zarządzania.

12.    Wymień mierniki, które mogą mieć zastosowanie odnośnie poszczególnych kryteriów oceny.

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze:

1. Pozycja na rynku (mierzona np. udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką czy kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta).

2. Pozycja w dziedzinie kosztów (mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją koszów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów).

3. Image firmy i jej obecność na rynku (miarą jest znajomość klientów i ich opinii na temat marki i samej firmy i jej wyrobów).

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii (mierzone pośrednio poprzez ocenę jakości produktów i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio uwzględniając stan techniczny, umiejętności techniczne, kulturę pracy zatrudnionych czy konkurencyjność stosowanych technologii).

5. Rentowność i potencjał finansowy (do oceny bieżącej i przyszłej rentowności konieczna jest analiza cyklu życia produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji).

6.Poziom organizacji i zarządzania ( mierzony za pomocą wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa)

13.    Dlaczego poprawniejsze z metodologicznego punktu widzenia jest porównywanie firmy do idealnego profilu KCS?

Analiza kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów , które uważa się za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Analiza kluczowych czynników sukcesu ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

- Które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami ?

- Jak są zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS ?

- Jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera ?

- Które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną ?

- Czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój firmy ?

- Czy w porównaniach przestrzennych (branżowych) firma poprawia swe wyniki i pozycję ?

Opis metody- procedura postępowania

Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania:

1. Dwuetapowa analiza:

-etap pierwszy to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa;

-drugi etap koncentruje się na KCS i poddaje je wnikliwej analizie.

2. Ograniczenie się w analizie tylko do KCS jednak pod warunkiem, że lista ta będzie w miarę kompletna, tzn. uwzględni najważniejsze czynniki ze wszystkich obszarów działania firmy.

Źródła wykorzystania danych

W podejściu drugim, warunkiem powodzenia analizy przedsiębiorstwa na podstawie listy KCS jest utworzenie takiej listy charakterystycznej dla danego sektora, w której znajdą się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

Metoda oparta na analizie kluczowych czynników sukcesu składa się z etapów:

1. Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora,

2. Określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu,

3. Zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą czy mocną stroną, i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy,

4. Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i/lub z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.

Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu KCS. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę, a przy rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne, punktowe określenie odległości, jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów.

14.    Na czym polega analiza profili konkurencyjnych?

Analiza profili konkurencyjnych

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej, za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Ocena	I	II	III	IV	V
Kluczowe czynniki sukcesu
Jakość	•		♦	□
Obsługa	•	♦		□
Elastyczność	□			•	♦
Źródła nabycia	♦	•	□
Cena	□				•♦

Czynnik A	•
Czynnik B	♦
Czynnik C	□

15.    Określ istotę benchmarkingu.

Benchmarking

Jest to systematyczna metoda mierzenia i porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów; wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm, owocująca większą efektywnością działania.

Rodzaje benchmarkingu:

1. Benchmarking wewnętrzny – nastawiony na porównanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej; punktem wyjścia jest najlepszy pod jakimś względem odział przedsiębiorstwa.

2. Benchmarking zorientowany na konkurencję – nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem pewnej wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu np. :cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji; analizowanie w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

3. Benchmarking funkcjonalny – polega na analizowaniu w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora; przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrza marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

Etapy benchmarkingu :

1. Określenie przedmiotu benchmarkingu ( bierzemy pod uwagę te obszary , w których poprawa może w istotny sposób wpłynąć na poprawę naszej pozycji konkurencyjnej).

2. Wybranie firmy, które będą analizowane oraz uzyskanie ich zgody na wzięcie udziału w benchmarkingu, jeśli taka zgoda jest konieczna.(ważne aby wybrana firma była porównywalnej wielkości do naszej firmy).

3. Zbieranie i organizacja danych.

4. Analiza danych i określenie najlepszego rozwiązania.

5. Określenie dystansu miedzy naszą firma a liderami w danej kategorii (musimy wiedzieć jaka pozycja nas interesuje, satysfakcjonuje)

6. Sformułowanie planu zaadaptowania najlepszych rozwiązań.

7. Projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań.

Tołpa    Krystyna
16.    Scharakteryzuj poszczególne rodzaje benchmarkingu: wewnętrzny, zorientowany na konkurencję, funkcjonalny, procesów.

Benchmarking wewnętrzny- jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

Benchmarking zorientowany na konkurencję - nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów.
Obiektem po równania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie, w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.
Benchmarking funkcjonalny - polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

Benchmarking procesów polega na analizie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobie kreowania wartości dla klienta, a następnie porównanie z procesami danego przedsiębiorstwa i wyciągnięciu wniosków. Wnioski z porównania mogą przyczynić się do przeprowadzenia odpowiednich zmian.

17.    Wymień etapy stosowania benchmarkingu.

Etapy benchmarkingu oraz kroki szczegółowe prezentuje tabela ponizje Może je poprzedzić etap dodatkowy - autoanaliza.

Autoanaliza służyć może dokonaniu analizy i doskonaleniu własnych procesów jeszcze przed rozpoczęciem właściwego benchmarkingu. Pozwala to na zastosowanie własnych pomysłów optymalizacji procesów i start do porównań z wyższego poziomu doskonałości.

Jednak takie podejście ma również istotne wady, gdyż wymaga wielokrotnego przeprowadzania zmian w krótkim czasie (kolejna zmiana będzie wynikiem benchmarkingu). Częste przeprowadzanie zmian destabilizuje organizację i zmniejsza wydajność. Dlatego warto rozważyć czy stosować autoanalizę przed benchmarkingiem

Etap	Kroki
Planowanie	Identyfikacja przedmiotu badań Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań Wybór metody zbierania danych
Analiza	Przeprowadzenie badania Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności Określenie poziomów przyszłych wyników
Integracja	Komunikowanie wyników benchmarkingu Ustalenie celów funkcjonalnych
Wdrożenie	Opracowanie planu wdrożenia Uruchomienie działań wdrożeniowych Kontrola wdrożenia Określenie nowych benchmarków

18.    Jaki jest cel wykorzystania benchmarkingu?

Benchmarking to stały i systematyczny proces oceny działalności przedsiębiorstw uznanych za liderów w danej branży, pozwalający na określenie najkorzystniejszych rozwiązań możliwy do zastosowania w firmie i ustalenie na ich podstawie,  strategicznych celów poprawy wyników działalności tej firmy. To angielskie słowo nie doczekało się polskiego odpowiednika - jest to kolokwializm pochodzący od angielskiego słowa benchmark oznaczającego cel dający się opisać wskaźnikami liczbowymi.

Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my. Należy pamiętać, że benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.
Koncepcja benchmarkingu polega na porównaniu i wręcz kopiowaniu pomysłów od najlepszych konkurentów w danej branży.

19.    Do czego może prowadzić skuteczny benchmarking?

Stosowanie benchmarkingu powoduje poprawę jakości zarówno w odniesieniu do doskonalenia produkcji, jak i do wymagań klienta, co w rezultacie prowadzi do dwustronnej integracji uczestników wymiany i redukcji strat związanych z wadliwą produkcją, co jest jednym z celów kompleksowego zarządzania jakością^.Stosując benchmarking dane przedsiębiorstwo nie tylko wpływa na poprawę własnej skuteczności działania ale w końcowym efekcie przyczynia się do poprawy jakości świadczonych usług czy oferowanych wyrobów w całej branży, a to jest korzystne dla obu stron procesu wymiany i prowadzi do obopólnego zwiększenia korzyści.

20.    Jakie przedsiębiorstwa osiągają najlepsze efekty w stosowaniu benchmarkingu?

Najlepszy efekt osiągają przedsiębiorstwa, które traktują benchmarking jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

Wachel    Monika
21.    Wskaż cechy organizacji uczącej się i organizacji inteligentnej.

Organizacja ucząca się

• Myślenie systemowe (widzenie procesów i ich wzajemnych relacji a nie odrębnych zdarzeń)

  • Mistrzostwo osobiste, czyli chęć i umiejętność kształtowania własnej wizji, doskonalenia umiejętności fizycznych, ale przede wszystkim doskonalenia duchowego poprzez osiąganie dojrzałości emocjonalnej

  • Modele myślowe, czyli głęboko zakorzenione sposoby postrzegania świata przez ludzi w organizacjach, ale też przez całe organizacje, jako świata otwartego na ludzi i procesy uczenia się

  • Budowanie wspólnej przyszłości, czyli kreowanie wspólnej tożsamości i poczucia sensu działalności; kolektywny obraz przyszłości

• Zespołowe uczenie się, czyli rozwijanie zdolności grupy (nie jednostek) do zdobywania i akumulowania wiedzy

Organizacja inteligentna

• biegłość i elastyczność działania,

• zdolność do wytwarzania wiedzy dzięki własnym doświadczeniom,

• umiejętność obserwacji doświadczeń innych,

• zdolność do szybkich i nowatorskich wdrożeń,

• skuteczne przekształcania wiedzy w nowe rozwiązania,

• umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą.

Dla organizacji inteligentnych charakterystyczne jest posiadanie przejrzystej wizji oraz strategii rozwoju, istnienie struktur organizacyjnych wspierających uczenie, oparcie

kultury organizacyjnej oraz sposobu działania o wartości, ktore wzmacniają ustawiczne

uczenie, przywiązanie do ciągłego usprawniania istniejących procesow, traktowanie zasobow ludzkich jako najważniejszego zasobu organizacji, ustawiczne redefiniowanie procesow, posiadanie wdrożonego systemu zarządzania wydajnością pracownikow, posiadanie

wdrożonego programu zarządzania kompetencjami, funkcjonowanie zespołow zadaniowych złożonych z celowo dobranych pracownikow rożnych szczebli i specjalizacji, gromadzenie

i wykorzystywanie informacji pochodzących z procesow kontrolnych do korekty

bieżącej działalności, stałe wdrażanie nowych technologii (w szczegolności technologii

ICT), traktowanie przywodztwa jako kluczowej kompetencji organizacji, wysoka zdolność

do dokonywania zmian, systematyczne rozwiązywanie problemow, eksperymentowanie

z nowymi projektami, czerpanie doświadczeń z przeszłości, uczenie się na podstawie doświadczeń

innych, sprawna dyfuzja wiedzy wewnątrz organizacji.

22.    Scharakteryzuj dyferencjację strategii w sektorze oraz malejący wskaźnik dyferencjacji strategicznej.

1. Dyferencjacja – wytwarzanie każdej takiej oferty rynkowej, która przynależąc do danej dziedziny działalności, odróżnia się od oferty standardowej w tej dziedzinie czymś więcej niż tylko ceną, a różnicę tę rynek (lub znaczna jego część) wyraźnie dostrzega.

Dyferencjacja, czyli zróżnicowanie strategii w sektorze, wynika z zajmowania przez przedsiębiorstwa określonych miejsc w grupach

Punktem wyjścia w analizie strategii dyferencjacji jest sposób w jaki realizowana jest wartość oraz różnica ceny wynikająca ze specyfiki tej oferty.

Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech, które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na cenę.

TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI

• strategia doskonalenia – dążenie do dodatniego wyróżniania się, dostrzeganego i docenianego przez cały rynek lub jego dostatecznie znaczący segment (udoskonalony produkt oferowany po cenie porównywalnej ze standardowym będzie preferowany, a nawet sam może stać się standardem),

• strategia specjalizacji – oferowanie produktu adresowanego do szczególnego typu klientów, którzy z góry są zdefiniowani i - jak się zakłada – są w stanie dostrzec lub docenić specyfikę oferty,

• strategia zubażania – ujemnego wyróżniania się - polega na oferowaniu po niższych cenach produktów o wartości postrzeganej jako niższa w porównaniu z ofertą standardową, kryterium zakupu – niższa cena,

• strategia zawężania – strategia ujemnego wyróżniania się, adresowana do klientów, którzy wyrób standardowy postrzegają jako „nadmiarowy”.

2. Zyski przedsiębiorstw spadają, gdyż walczą one o te same zasoby i coraz mniejsze segmenty rynku. Realizowanie takiej samej strategii jak lider niszczy wartość w sektorze, gdyż zyski, które do tej pory osiągał przywódca są dzielone między kilka przedsiębiorstw. to malejący wskaźniki dyferencjacji strategicznej.

23.    Do czego nawiązuje koncepcja łańcucha wartości?

Koncepcja łańcucha wartości, nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika, z drugiej — do organizacyjnej koncepcji analizy wartości

24.    Co określa ścieżka ekonomiczna?

Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi. Jednym ze sposobów definiowania sektora i określania jego atrakcyjności jest wyodrębnienie tego sektora na ścieżce ekonomicznej. Pozwala to wskazać dostawców i nabywców sektora. Jeżeli się określi, w jakiej części każdy z elementów ścieżki ekonomicznej uczestniczy w tworzeniu i podziale wartości dodanej, można ocenić ekonomiczny sens wchodzenia do sektora i pozostawania w nim. Jeżeli na ścieżce ekonomicznej odnajdziemy badane przez nas przedsiębiorstwo, może się okazać, że działa ono równocześnie w kilku ogniwach ścieżki ekonomicznej, czyli jest zintegrowane lub zdywersylikowane pionowo. Bardzo często producenci mebli równocześnie sami je projektują i prowadzą produkcję prostych elementów, niekiedy również własne sklepy. Pozwala im to czerpać korzyści ekonomiczne z kilku sektorów równocześnie. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego odbiorców.

25.    Określ istotę wewnętrznego łańcucha wartości.

Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości, ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Posługując się modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług w produkty finalne. Są to funkcje podstawowe. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań i zarządzeń doradczych, czyli funkcji pomocniczych.

Wróblewska    Ewelina
26.    Wymień przykłady funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie. 

Funkcje podstawowe obejmują działania stanowiące fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne.

Funkcje pomocnicze obejmują działania zarządcze i doradcze, bez których nie mogą być dobrze wykonywane funkcje podstawowe.

Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.

27.    Co umożliwia i na co pozwala analiza łańcucha wartości? Określ walory metody analizy łańcucha wartości.

Metoda łańcucha wartości określana jest w literaturze przedmiotu jako analiza łańcucha wartości, łańcuch wartości czy model łańcucha wartości.

Analiza łańcucha wartości to jedna z metod analizy zasobów przedsiębiorstwa, która służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i po­ mocniczych. Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. 

28.    W jaki sposób można poprawić efektywność całego łańcucha wartości?

1. optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

2. lepsza koordynacja między funkcjami zarówno podstawowymi, jak i pomocniczymi

3. poprawa koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich

dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych – również konkurentów

29.    Przedstaw graficznie system łańcucha wartości oraz ścieżkę ekonomiczną dla dowolnie wybranego sektora.

30.    Jakie są źródła powstania koncepcji cyklu życia produktu i technologii?

Koncepcja cyklu życia technologii (podobnie jak cyklu życia produktu) odnosi się do faz życia organizmu żywego. Jest to jedna z technik analizy strategicznej, umożliwiającej diagnozę wieku rynkowego technologii, niezbędną podczas planowania portfela produkcji a także budżetu związanego z opracowaniem i wprowadzaniem nowych technologii Efektywność technologii rośnie od momentu jej powstania, poprzez fazę rozwoju, w której wymaga ona udoskonaleń i inwestowania aż po fazę dojrzałości, w której osiąga najwyższy poziom efektywności i daje największe możliwości. Po wkroczeniu w fazę starzenia się dalsze jej stosowanie przestaje przynosić wymierne efekty, co uzasadnia potrzebę wprowadzenia nowej technologii

Koncepcja cyklu życia technologii służy również do badania technologii w zakresie technologicznej zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Miernikiem jej wartości jest nowatorstwo oraz mistrzostwo stosowania technologii.

Pozwala on podzielić technologie na:

• bazowe, o szerokim zastosowaniu w danym sektorze i niewielkiej oraz spadającej wartości konkurencyjnej,

• kluczowe, podstawowe, których mistrzowskie opanowanie stanowi o sukcesie, są chronione przed konkurencją,

• eksperymentalne, mające obecnie niewielkie zastosowanie lecz mogące w przyszłości stać się kluczowymi.

Cykl życia technologii umożliwia zaplanowanie strategii technologicznej optymalnej, która polega na jednoczesnym wykorzystywaniu przez przedsiębiorstwo technologii kluczowej- "młodej" lub "dojrzałej" oraz inwestowaniu w rozwój nowych technologii

Żuk    Anna
31.    W rozwiązywaniu, jakich zagadnień stosowana jest koncepcja cyklu życia?

W przypadku koncepcji cyklu życia, zwanej w skrócie LCC (Life Cycle Concept), M+W Process Automation przejmuje całą odpowiedzialność za instalację przez cały okres jej funkcjonalności. Przy tym obojętne jest to, czy M+W Process Automation występuje jako oferent rozwiązania PLS, czy jako MAV = Main Automation Vendor, tzn. zapewniamy funkcjonalność oraz zdolność migracji i rozbudowy całej instalacji przez cały cykl jej żywotności (= koncepcja MAVPlus).

LCC dostosowuje się do specyfiki projektu i gwarantuje ciągłą i całościową obsługę instalacji produkcyjnej, od płaszczyzny polowej do poziomu Zaawansowanego Zarządzania Zasobami (ERP). Specyficzne know-how dotyczące urządzeń zapewnia wysoka ciągłość obsługującego personelu w fazie projektu i fazie eksploatacji.

Zalety:

• Neutralny dobór i zastosowanie komponentów znanych producentów z punktu widzenia życia instalacji

• Zapewnienie umowne dostarczania kompatybilnych rozwiązań przez naszych partnerów

• Ogólna gwarancja działania przez cały cykl życia

32.    Co obrazuje cykl życia produktu?

Pojęcie z teorii marketingu oznaczające okres, w którym produkt jest obecny na rynku. Innymi słowy jest to rynkowy cykl życia produktu.

Cykl życia produktu często obrazowany jest za pomocą wykresu funkcji, gdzie oś x to czas, jaki produkt obecny jest na rynku, a oś y to wielkość sprzedaży.

33.    Wymień i syntetycznie scharakteryzuj poszczególne fazy cyklu życia produktu.

Cykl ten składa się z czterech faz:

• wprowadzenie na rynek

• wzrost sprzedaży

• nasycenie / dojrzałość

• spadek sprzedaży

• W fazie wprowadzenia na rynek występuje niewielka sprzedaż i prawie zerowy zysk. Produkt nie jest jeszcze dobrze znany na rynku, dlatego też sprzedaż rośnie powoli. Jego cena jest wysoka lecz brak konkurencji umożliwia odzyskanie poniesionych nakładów. Ważną rolę w tym etapie odgrywa promocja, która polega na informowaniu nabywców o walorach produktu i zachęcaniu ich do jego wypróbowania. Strategia koncentruje się na zwiększeniu udziału w rynku oraz na badaniach i rozwoju.

• W fazie wzrostu sprzedaż, jak i zysk rośnie bardzo szybko co wynika z akceptacji produktu przez konsumentów. Występuje konieczność zwiększenia ilości produktu na rynku oraz miejsc jego sprzedaży. Na skutek coraz silniejszej konkurencji powstaje potrzeba ulepszania produktu. Strategia marketingowa opiera się na zmianie ceny lub jakości oraz organizacji kanałów dystrybucji isystemów promocji.

• W fazie dojrzałości następuje spowolnienie sprzedaży, które jest związane z nasyceniem rynku oraz z pojawieniem się na nim wielu innych produktów, zaspakajających te same potrzeby. Przychód osiąga swój najwyższy poziom, a w końcowej części fazy dojrzałości zaczyna spadać. Celem marketingowym jest utrwalanie zaufania do marki. Stosowane są także specjalne akcje promocyjne, które mogą zdecydowanie ożywić popyt.

• Ostatnia faza to schyłek, który cechuje wyraźny spadek sprzedaży oraz zmniejszający się przychód na skutek pojawienia się licznych substytutów, nasycenia rynku czy zmian mody. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Stosuje się też sprzedaż posezonową ze znacznym obniżeniem cen.

34.    Przedstaw graficznie cykl życia produktu i rentowność produktu.

.

35.    Od jakich czynników zależy przebieg i długość cyklu życia produktu?

Cykl życia produktu ma bardzo zróżnicowaną długość i sposób przebiegu w zależności od rodzaju produktu. Są artykuły, np. wiele artykułów żywnościowych, których produkcja trwa od niepamiętnych czasów i którym trudno wróżyć zejście z rynku. O długości cyklu życia produktów decyduje z jednej strony ciągła ewolucja potrzeb i popytu konsumentów, a z drugiej strony rozwój techniki i technologii.

Polak Agata
36.    Co umożliwia odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu?

Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. Są one punktem wyjścia zastosowania innych technik analizy przedsiębiorstwa, takich jak metody portfelowe, analiza kosztów, przepływów pieniężnych i rentowności. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej, inwestycyjnej i finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową, prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanychz wprowadzaniem nowych wyrobów.

Ta technika analizy umożliwia prowadzenie obserwacji sektora, śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa.

Analizę cyklu życia produktu określa się również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu". Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój, promocję, reklamę, stworzenie kanałów dystrybucji), poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych, jakie musi zastosować producent, chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku.

37.    Określ istotę cyklu życia technologii.

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Koncepcja cyklu życia technologii odnosi się do faz życia organizmu żywego. Jest to jedna z technik analizy strategicznej, umożliwiającej diagnozę wieku rynkowego technologii, niezbędną podczas planowania portfela produkcji a także budżetu związanego z opracowaniem i wprowadzaniem nowych technologii

38.    Wymień i scharakteryzuj podstawowe rodzaje technologii.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

• technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione;

• technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją.

Dużą przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową, o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania wysokiej jakości produktu. Również dysponowanie technologią eksperymentalną daje szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia.

39.    Co umożliwia znajomość cyklu życia technologii?

Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzałą, ale jednocześnie inwestować część zysku , w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii, z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosownych. Należy: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii, dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny.

40.    Przedstaw racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia.

Inwestowanie w technologię

Na rysunku pokazano racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej, ale także na wykreowanie nowych technologii, które w przyszłości staną się kluczowe.