Literatura podstawowa:
M. Bielski „Podstawy teorii organizacji i zarządzania”,
R.W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”,
W. Kieżun „Sprawne zarządzanie organizacją”,
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski [red.] „Zarządzanie. Teoria i praktyka”,
Robbins, De Cenzo „Podstawy zarządzania”.
Literatura uzupełniająca:
A. Bednarski „Zarys teorii organizacji i zarządzania”,
A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski… „Zarządzanie organizacjami”,
P.F. Drucker „Praktyka zarządzania”,
S. Lachiewicz „Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych”,
Penc „Rola i umiejętności menedżerskie”,
M. Romanowska [red.] „Podstawy organizacji i zarządzania”,
Stoner, Freeman, Gilbert „Kierowanie”,
STRATEGOR „Zarządzanie firmą”,
Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”.
Czasopisma:
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa,
Humanizacja Pracy,
Manager,
Organizacja i Kierowanie,
Personel,
Przegląd Organizacji.
Zarządzanie to realizacja określonych poprzez sterowanie wysiłkiem innych ludzi.
G.R. Terry
Kierowanie w szerszym znaczeniu oznacza działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nim kieruje. Natomiast przez kierowanie wyższym znaczeniu (inaczej kierowanie ludźmi) działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto mini kieruje.
J. Zieleniewski
Zarządzanie (kierowanie) to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia celów.
J.A.F Stoner, Ch. Wankel
Zarządzanie to „wędrówka rzez chaos”, to konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów i zasobów.
A.K. Komiński
Celem zarządzania jest zapewnienie takiego współdziałania wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
P.F. Drucker
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, oni są najważniejszym zasobem każdej organizacji.
Zarządzanie powinno być głęboko osadzone w kulturze. Musi uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości i symbole. Efektywne oddziaływanie na ludzi wymaga znajomości i szacunku dla kultury, w której uczestniczą.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania, bo ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas gdy początkowo wydają się mało realne.
Zarządzanie powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości oraz wzorców działania.
Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz informacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menadżera jest właściwe komunikowanie się (rozmowy, przemówienia, wywiady, listy, pisma, itp.).
Sztuka komunikowania się polega na:
Przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek,
Zdolność do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych, czyli rozumienia dlaczego zostały one nadane.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania.
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku . Wymaga to stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami co pozwala zdobyć wiedzę o ich potrzebach i kryteriach oceny produktów.
Zarządzanie przedsiębiorstwem to całokształt czynności związanych z jego prowadzeniem polegających głównie na ustaleniu jego celów i zadań, na pozyskaniu niezbędnych środków, na podejmowaniu decyzji, organizowaniu i kontrolowaniu działalności, oraz na wykonywaniu innych zabiegów dla zapewnienia w stopniu optymalnym sprawnego funkcjonowania i rozwoju tego przedsiębiorstwa.
System zarządzania tworzy i funkcję zarządzania realizuje kadra kierownicza (menadżerowie) Czyli grupa osób kierujących działaniami zespołów pracowniczych na różnych szczeblach.
W praktyce gospodarczej wyróżnia się następujące szczeble menadżerów w dużych i średnich przedsiębiorstwach:
Naczelny szczebel zarządzania (top management) – obejmujący najwyższe kierownictwo – prezes, dyrektorzy generalni,
Średni szczebel zarządzania (middle management) – kierownicy wydziałów, oddziałów,
Niższy szczebel zarządzania (supervisory management) – mistrzowie, brygadziści, dystrybutorzy zmianowi.
Proces zarządzania przedsiębiorstwem można podzielić na:
Zarządzanie generalne – dotyczące koordynacji całości działalności przedsiębiorstwa,
Zarządzanie funkcjonalne – dotyczące poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa np. marketing, finanse, zasoby ludzkie.
Inny podział zarządzania:
Zarządzanie strategiczne – to podejmowanie decyzji i działań dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa w dłuższym horyzoncie czasowym,
Zarządzanie operacyjne – to bieżące kształtowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie
Słowo organizacja wywodzi się z języków starożytności – jak: tworzenie, uporządkowanie.
Rzeczowe – rozumie się jako całość (przedmiot, przedsiębiorstwo czy instytucja); organizacje są jednostkami społecznymi rozmaicie tworzonymi dla realizacji określonych celów (szkoły, kościoły, szpitale),
Atrybutowe – wskazuje na rozumienie organizacji jako własności (cechy) określonych osób, stanowisk pracy, komórek i pionów przedsiębiorstwa lub całych instytucji, np. dobrze zorganizowane stanowisko pracy,
Czynnościowe – w którym organizacja jest rozumiana jako uporządkowany proces złożony z logicznie powiązanych faz i prowadzących do osiągnięcia złożonych celów.
Systemowa definicja ORGANIZACJI, która wskazuje, że organizacja to celowy system złożony z ludzi , wyposażenia technicznego oraz wzorów i wartości powiązanych określoną strukturą i procesem zarządzania oraz funkcjonujących w określonym otoczeniu, którego sposób uporządkowania polega na tymże poszczególne części (podsystemy) współ przyczyniają się do powodzenia całości, czyli do osiągnięcia wspólnych celów.
Koordynacja,
System w otoczeniu,
Tak ułożone, żeby osiągnąć cele.
Organizacje gospodarcze (nastawione na zysk):
Przemysłowe
Usługowe
Inne…
Organizacje administracyjne:
Urzędy
Instytucje publiczne
Organizacje militarne i paramilitarne:
Wojsko
Policja
Straż miejska
Organizacje społeczne:
Stowarzyszenia
Partie polityczne
Organizacje religijne:
Kościoły
Zakony
Pozostałe organizacje (np. charytatywne)
Organizacja gospodarcza prowadzi działalność gospodarczą związaną z wytwarzaniem produktów oraz ze świadczeniem usług, kierując się zasadą ekonomiczności, a przede wszystkim dążeniem do osiągnięcia zysków.
Przedsiębiorstwo – jednostka prowadząca działalność gospodarczą dążącą do zaspokojenia potrzeb innych podmiotów życia społecznego poprzez wytwarzanie produktów bądź świadczenie usług; działalność ta jest motywowana chęcią uzyskania korzyści . Prowadzona jest samodzielnie na ryzyko właściciela lub właścicieli.
Związek przedsiębiorstw – luźne lub bardziej ścisłe połączenia dwóch lub kilku przedsiębiorstw, podejmowanych dla określonych celów gospodarczych.
| KRYTERIUM | RODZAJE PRZEDSIĘBIORSTW |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
Holding – grupa spółek powiązanych kapitałowo w taki sposób że jedna spółka tzw. Matka jest właścicielem akcji w spółkach zależnych. Posiadając pakiet kontrolny udziałów lub akcji może wpływać na decyzje ekonomiczne, personalne, organizacyjne i inne podejmowane przez spółkę decyzje.
Sprawność działania pracownika lub zespołu to stosunek pomiędzy rzeczywiście osiągniętym wynikiem działania, a wynikiem maksymalnym, który w danej sytuacji można osiągnąć.
$$Sprawnosc\ dzialania = \ \frac{\begin{matrix}
Suma\ wymiernych\ i\ nie\ wymiernych\ efektow\ osiagnietych\ przez \\
kierowana\ jednostke\ orgsnizacujna \\
\end{matrix}}{\begin{matrix}
Suma\ wymiernych\ i\ nie\ wymiernych\ efektow\ dzialania\ mozliwych\ \\
\text{do\ os}iagniecia\ przy\ optymalnym\ wkladzie\ warunkow\ dzialania \\
\end{matrix}}$$
Walory sprawnego zarządzania poprzez:
Skuteczność
Efektywność
Dokładność
Jakość
Społeczną korzyść zarządzania
Skuteczność zarządzania można określić na podstawie stopnia osiągnięcia złożonych celów.
Zarządzanie jest nieskuteczne, gdy stopień zbliżenia się do celu jest równy zeru.
Cele to pewne stany rzeczy i procesów do których organizacja dąży w swoim działaniu. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga więc przede wszystkim sprecyzowania celów, do których dąży dane przedsiębiorstwo (np. rozwój, maksymalizacja zysków, poprawa wizerunku rynkowego itp.)
Cele główne – podstawowe dla funkcjonowania i rozwoju firmy,
Cele uboczne (pośrednie) – o charakterze drugoplanowym.
Klasyfikacja celów wg zasięgu w przedsiębiorstwie:
Cele wspólne dla całego przedsiębiorstwa, np. przetrwanie firmy,
Cele partykularne
Cele grupowe
Cele indywidualne
Cele działalności przedsiębiorstwa można podzielić także wg kryterium rodzajowego (cele ekonomiczne, techniczne, społeczne) oraz horyzontu czasu (cele strategiczne, taktyczne i operacyjne) i współzależności (cele alternatywne, konkurencyjne, kumulatywne, niezależne).
Drugą ważną cechą skutecznego zarządzania obok właściwego określenia celów jest zapewnienie ich realizacji.
Ekonomiczność (efektywność) zarządzania określa się jako relację (stosunek) pomiędzy uzyskanymi wynikami (efektami) działania organizacji, a kosztami (zasobami) poniesionymi dla ich osiągnięcia.
Zarządzanie jest ekonomiczne jeżeli stosunek osiągniętych wyników przez kierowaną jednostkę do kosztów ich osiągnięcia jest większy od 1(>1).
$$\frac{W}{K} > 1$$
Zwiększenie ekonomiczności zarządzania jest jednym z zadań kadry kierowniczej.
Trzy warianty wzrostu ekonomicznego:
Wariant wydajnościowy: $\frac{w \rightarrow max}{K - const.}$,
Wariant oszczędnościowy $\frac{W - const.}{K \rightarrow min}$
Wariant nie alternatywny $\frac{W \rightarrow max}{K \rightarrow min}$
Dokładność i jakość pracy kierowniczej jednostki organizacyjnej ocenia się przede wszystkim poprzez takie cechy jak:
Jakość wykonywanych produktów i usług,
Dbałość klientów firmy, którzy zapewniają jej istnienie,
Punktualność i terminowość wykonania,
Rzetelność i solidność wobec partnerów biznesowych (odbiorców, dostawców)
Społeczna korzystność zarządzania. Rozumiemy przez nią dbałość o warunki pracy personelu zatrudnionego w przedsiębiorstwie oraz odpowiedzialność za środowisko naturalne w otoczeniu firmy i za rozwój społeczności lokalnych.
Odpowiedzialne i etyczne zarządzanie może mieć duże znaczenie dla kształtowania wizerunku firmy w otoczeniu rynkowym.
Członkowie kadry kierowniczej (menadżerowie) wykonują w przedsiębiorstwie różnorodne działania, które łącznie określa się jako praca kierownicza.
Kierownicy są odpowiedzialni za całość kierowniczego zespołu, w przeciwieństwie do pozostałych pracowników, którzy odpowiadają za określony odcinek pracy,
Kierownicy są osobami o podwójnej przynależności tzn. są członkami zespołów, a jednocześnie sami są pracownikami kierowanymi prze swoich zwierzchników,
Kierowanie zespołami pracowniczymi wymaga znacznej aktywności i przedsiębiorczości w działaniu,
Menadżerowie posiadają większą niż inni potrzebę oraz możliwość zdobycia autorytetu w przedsiębiorstwie, utrzymanie tego autorytetu jest warunkiem sukcesu w pracy kierowniczej,
Praca kierownicza charakteryzuje się znaczną złożonością wykonywanych czynności, zmiennością ich przebiegu oraz trudnością wcześniejszego zaprogramowania.
Funkcje kierownicze stanowią wyodrębnione zbiory powtarzających się czynności kierowniczych, istotnych z punktu widzenia zarządzania zespołem pracowniczym (organizacją). Oprócz nich każdy menadżer wykonuje różnorodne działania nie kierownicze, np. proste czynności biurowe, czynności porządkowe i inne prace rutynowe.
Funkcje zewnętrzne, związane z zadaniami pełnionymi przez kierownika poza zespołem (przedsiębiorstwem), np. reprezentowanie interesów firmy
Funkcje wewnętrzne – realizowane w ramach kierowanego przedsiębiorstwa (zespołu pracowniczego)
Planowanie i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów działalności oraz metod i środków umożliwiających ich realizację,
Organizowanie, to jest podział pracy i odpowiedzialności, przydział zadań i określenie zasad współpracowania,
Motywowanie, czyli rozpoznawanie potrzeb i aspiracji pracowników oraz kształtowanie systemu bodźców i motywatorów (wynagrodzenie, awanse, pochwały itd.)
Kontrolowanie, czyli nadzór nad pracą podwładnych oraz porównywanie przebiegu: wyników pracy z założonym planem.
Pracę kierowniczą można także opisać poprzez analizę ról kierowniczych. Przez rolę kierowniczą rozumie się określony typ i sposób zachowań kierownika w procesie zarządzania. Najbardziej znanym podejściem jest tutaj koncepcja H. Mintzberga.
Role interpersonalne – wiążą się z reprezentowaniem organizacji na zewnątrz, motywowania podwładnych oraz utrzymania sieci wewnętrznych i zewnętrznych relacji organizacyjnych,
Role informacyjne – polegają na zbieraniu, przetwarzaniu i rozpowszechnianiu informacji różnorodnych układach organizacyjnych,
Role decyzyjne – są związane z rozwiązywaniem problemów, rodzielaniem zasobów oraz prowadzeniem negocjacji.
| KATEGORIE RÓL PODSTAWOWYCH | ROLE SKŁADOWE (SUBROLE) |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
W późniejszych opracowaniach formowano inne ujęcia i typologie ról kierowniczych, przypisując szczególne znaczenie kreatywnym i rozwojowym aspektom pracy menadżerskiej, jak np.
Wizjoner i strateg, potrafiący tworzyć rozwojowe kierunki działania przedsiębiorstwa lub zespołu,
Pionier podnoszący kwalifikacje personelu i tworzący nowe wyzwania,
Polityk, dyplomata,
Inicjator i promotor zmian.
Do podstawowych mankamentów (przejawów niesprawności) w pracy kierowniczej należy zaliczyć:
Centralistyczny styl pracy wyróżniający się w skłonności do koncentrowania nadmiaru uprawnień i decyzji na danym stanowisku kierowniczym oraz w niechęć do przekazywania kompetencji na niższe szczeble zarządzania ze względu na brak zaufania so pracowników lub chęć manifestacji – posiadanej władzy i fachowości. Podejście takie prowadzi do zbytniego zaabsorbowania sprawami drobnymi i braku czasu na działania strategiczne,
Brak planowości w pracy menadżerskiej, wyróżniający się w akcyjności działania, w sposób nadmiernej spontaniczności i w ciągłej improwizacji przy jednoczesnym niedostatecznym przygotowaniu do podjęcia ważnych decyzji i przedsięwzięć,
Nadmierne obciążenie sprawami operacyjnymi, administracyjnymi i technicznymi, powstające często na tle niskiej umiejętności korzystania z pomocy sekretariatu i pracowników pomocniczych,
Duża częstotliwość zmian czynności w pracy kierowniczej wyrażająca się w dominacji czynności krótkich (trwających do 5 min.), w ciągłym „odrywaniu się” od wykonanych prac koncepcyjnych i w dużych stratach czasu, wynikających z konieczności ponownego wdrażania się do przerywanych czynności.
Utrata możliwości panowania nad własnym czasem, z uwagi na duży udział czynności inspirowanych przez otoczenie, które burzą często wcześniej ustaloną kolejność oraz układ dnia pracy,
Mała umiejętność prowadzenia negocjacji z kontrahentami oraz bezpośrednich rozmów z podwładnymi, a także rozmów telefonicznych. Nadmierne gadulstwo, nieumiejętne: precyzowanie myśli i wniosków niewłaściwe przygotowanie rozmów i negocjacji to główne przyczyny znacznego przedłużenia takich spotkań i posiedzeń, konieczności ich przerywania i ciągłego rozpoczynania od nowa i innych utrudnień,
Połowiczne wykonanie zadań związane z brakiem czasu oraz ze skłonnością do odkładania spraw na okresy późniejsze lub też do równoczesnego zajmowania się kilkoma sprawami. Nadmierne obciążenie psychiczne, poczucie ciągłego niezałatwienia zadań terminowych oraz obawa przed następnym dniem, to typowe konsekwencje takich zachowań,
ZASADA EISENHOUERA
Ważność sprawy ↓/ pilnośćsprawy → |
Mało pilne | Bardzo pilne |
|---|---|---|
| Mało ważne | D m. ważne; m. pilne | C m. ważne; b. pilne |
| Bardzo ważne | B b. ważne; m. pilne | A b. ważne; b. pilne |
Niedostateczna selekcja informacji na szczeblach niższych i nadmierne przeciążenie informacjami menadżerów najwyższego szczebla powodujące duże straty czasu związane z analizą i przetwarzaniem dużych zbiorów informacji przez sprawne systemy informacyjne kierownictwa,
Konferencyjny styl zarządzania polegający na rozstrzyganiu nawet najdrobniejszych problemów na drodze różnego rodzaju zebrań, narad i odpraw,
Przywiązanie nadmiernego znaczenia do czynności kontrolnych, które stosowane w dużym zakresie dezorganizują prace kierowanej jednostki, tworzą atmosferę nieufności i nerwowości, a ponadto zbytnio absorbują kierownictwo firmy, ograniczając czas pozostający do jego dyspozycji.
Klasyfikacja działań kierowniczych wg kryterium planowości:
* - czynności trudno przewidywalne i nie poddające się planowaniu,
Reszta – czynności przewidywalne i możliwe do zaplanowania.
Podmioty władzy w przedsiębiorstwie:
Właściciele,
Organy nadzorcze, tj. rada nadzorcza,
Menadżerowie, kierownicy działów.
Źródła władzy:
Porządek prawny – władza jest określona przez prawa,
Własność zasobów,
Pozycja/stanowisko jakie człowiek zajmuje w danym przedsiębiorstwie/organizacji,
Przymus,
Kompetencje (wiedza, umiejętności, doświadczenie, kwalifikacje)
Delegowanie władzy (ktoś przekazuje nam władzę, pełnomocnictwo,
Autorytet.
Wnioski, zasady dla menadżerów:
Efektywne, skuteczne sprawowanie władzy w przedsiębiorstwie wymaga oparcia jej na kilku podstawach, ponieważ władza oparta na jednym filarze jest to często za mało, aby dobrze sprawować władzę.
Władza wiąże się z licznymi uprawnieniami, korzyściami i pozytywnymi aspektami dla osoby która ją sprawuje, ale władza wiąże się też z odpowiedzialnością, im większy zakres władzy tym większa związana z nią odpowiedzialność.
Władza jest pojęciem względnym, można ją posiadać przez określony czas i zarządzać innymi osobami, a potem możemy być podwładnymi osoby, którą wcześniej zarządzaliśmy, zakres naszej Ładzy się zmienia.
Podstawą skutecznego sprawowania władzy jest umiejętność delegowania władzy, czyli przekazywanie pewnego zakresu władzy naszym pracownikom, podwładnym (zastępcom, niższym szczeblom); nadmierna władza skumulowana w jednym prowadzi do negatywnych skutków.
Pozytywne skutki delegowania władzy:
Władza sprawowana przez jedną osobę prowadzi do poczucia nieomylności, zadufania, braku konsultacji, nie liczenia się ze zdaniem innych,
Mamy większą wiedzę,
Umożliwienie koncentracji kierownictwa na działaniach strategicznych przedsiębiorstwa,
Usprawnienie procesu podejmowania decyzji i przepływu informacji w przedsiębiorstwie,
Pełniejsze wykorzystanie potencjału kadrowego przedsiębiorstwa, wzrost przedsiębiorczości i i samodzielności działania kadry na niższych szczeblach,
Tworzenie warunków konkurencji wewnątrz przedsiębiorstwa,
Obniżenie kosztów zarządzania w przedsiębiorstwie.
Skutki negatywne delegowania władzy:
Pojawia się ryzyko podejmowania decyzji niewłaściwych, trudności w podejmowaniu decyzji, przy słabej kadrze kierowniczej,
Zwiększa się skala konfliktów pomiędzy kierownikami jednostek a centralą firmy,
Występują trudności w koordynacji pracy samodzielnych jednostek.
Podstawowe zasady delegowani władzy:
Dobór odpowiednich adresatów (tych menadżerów, kierowników), bobór ze wzglądu na kryterium:
Fachowości,
Informacji,
Możliwości kontroli skutków podejmowanych decyzji,
Dokładne sprecyzowanie zakresu przekazywanej władzy oraz sytuacje w których należy ją stosować,
Unikać rozwiązań na pozornym lub częściowym delegowaniu władzy, ponieważ każde zastrzeżenie zmniejsza poczucie odpowiedzialności pracownika, który otrzymał tę władzę,
Należy przyznawać podwładnym, którym delegujemy władzę, ograniczone prawo do popełniania błędów w dobrej wierze,
Nie należy zlecać/przekazywać dwóm osobom większych obowiązków i decyzji, których zakresy pokrywają się częściowo lub w całości,
Należy kontrolować wyniki decyzji podejmowanych przez podwładnych, a nie sposoby dochodzenia do tych efektów.
W systemie władzy w przedsiębiorstwie występują konflikty, a także skłonność do pewnych zachowań patologicznych (np. obsadzanie stanowisk członkami rodziny, osobami które cos dla nas zrobiły; wydawanie pieniędzy przedsiębiorstwa na drogie samochody – dla siebie – na cele prywatne)
Każdy system władzy wymaga pewnego systemu kontroli, nadzoru pomiędzy poszczególnymi organami władzy.
Nadzór właścicielski (korporacyjny) to zespół procesów, narzędzi i metod kompleksowej kontroli działalności zarządu i menadżerów firmy przez właścicieli/akcjonariuszy tej firmy.
Nadzór właścicielski:
Model niemiecki – dwupoziomowy:
Model amerykański – jednopoziomowy:
Zgromadzenie akcjonariuszy:
Udziela absolutorium,
Podejmuje uchwały dotyczące zakupu nowych firm/sprzedaży części przedsiębiorstwa,
Podejmuje decyzje strategiczne,
Kontroluje działanie przedsiębiorstwa,
Akcjonariusze spotykają się na walnym zgromadzeniu (kilka razy w roku),
Rada nadzorcza:
Organ złożony z osób wybranych przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy,
Powinna składać się z co najmniej trzech członków,
Spotyka się częściej – statut określa jak często,
Sprawuje przede wszystkim nadzór finansowy firmy,
Kontroluje bieżące sprawy.
Zarząd – organ wykonawczy kontrolowany przez rade nadzorczą składa się z członków zarządu (jedno lub wieloosobowy) działania zarządu kontrolowane są przez radę nadzorczą; podejmuje/kieruje bieżącymi sprawami przedsiębiorstwa.
| Menadżerowie niższego szczebla | Menadżerowie średniego szczebla | Menadżerowie najwyższego szczebla | |
|---|---|---|---|
| Umiejętności koncepcyjne | |||
| Umiejętności związane ze stosunkami międzyludzkimi | |||
| Umiejętności techniczne |
Zależność między etapem rozwoju organizacji i strategia selekcji kadry menadżerskiej:
Styl kierowania – oddziaływanie kierownika na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji wyznaczonych zadań.
Styl kierowania wyraża się w sposobie kierowania.
Podział stylów kierowania:
Ze względu na formę interwencji przełożonego w pracę podwładnych wyróżnia się takie style zarządzania jak:
Styl dyrektywny – kierownik dokładnie określa zadania personelu, określa co dokładnie osiągnąć w danych etapach i skuteczność,
Styl parametryczny – kierownik określa tylko parametry, wskaźniki, nie wnika w pracę zespołu, sprawdza jedynie efekty.
Ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych style zarządzania dzielimy na:
Instruktażowy – zakres interwencji jest duży, kierownik przekazuje podwładnym pełną instrukcję,
Zadaniowy – polega na narzuceniu struktury zadania i dopuszcza możliwość wypracowania własnego sposobu jego realizacji.
Ze względu na udział pracowników w procesie podejmowania decyzji wyróżniamy style:
Autokratyczny – kierownik nie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji, przeważają bodźce negatywne (kary, sankcje),
Demokratyczny – kierownik dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji, konsultuje z nimi decyzje, stara się opierać swoje decyzje na zaufaniu i współpracy, daje pracowniom samodzielność, dominują bodźce pozytywne (nagrody)
Liberalny – kierownik określa tylko ramy, ogromna samodzielność w wykonywaniu zadań, ten styl może prowadzić do strat firmy, nieporządku.
Podział stylów kierowania ze względu na orientację kierowników:
Ne cele – ważne są efekty,
Na pracowników – dbanie o interesy pracowników, ich bezpieczeństwo w pracy, rozwiązywanie konfliktów.
Podział stylów kierowania ze względu na zakres wymagań stawianych przez kierownika sobie i podwładnym:
| Style kierowania | Zakres wymagań stawianych przez kierownika |
|---|---|
| Sobie | |
| Optymalny | 100% |
| Zadaniowy | >100% |
| Niezrównoważony | <100% |
| Zapracowany | >100% |
| Unikowy | <100% |
Model wyboru stylu kierowania wg Hersey’a i Blancharda.
Styl kierowania – dostosowany do poziomu dojrzałości pracowników.
Wyróżnili oni dwa typy dojrzałości pracowników:
Dojrzałość zawodowa jest związana z umiejętnościami zawodowymi,
Dojrzałość emocjonalna wyraża się w stosunkach do przełożonego, lojalności do firmy, stosunkach do pracy.
Podział dojrzałości na poziomy:
D1 – rozkazywanie – niski poziom dojrzałości zawodowej i emocjonalnej,
D2 – przekazywanie – niska dojrzałość zawodowa, ale wysoka dojrzałość emocjonalna,
D3 – partycypacja – wysoka dojrzałość zawodowa, ale niska dojrzałość emocjonalna,
D4 – delegacja – wysoki poziom dojrzałości zawodowej i emocjonalnej.
Dopasowanie stylu zarządzania do poziomu dojrzałości pracowników:
Styl rozkazodawczy (rozkazywanie) – D1
„przekazywanie” (przekazywanie pracownikom większych zadań, bo chcą się rozwijać) – D2,
„partycypacja” (pracowników należy wciągać w sprawy firmy) – D3
Delegacyjny (związany z delegacją władzy) – D4
Styl kierowania powinien być dostosowany do charakteru pracy kierowanego zespołu,
Styl kierowania powinien być dostosowany do stosunków między kierownikiem a podwładnymi, poziom zintegrowania zespołu,
Styl kierowania wynika bezpośrednio z cech samego kierownika,
Ważnym czynnikiem jest również styl pracy jednostki zwierzchniej dla danego kierownika,
Sytuacja ekonomiczno – finansowa firmy.
Wskazówki i zalecenia dla menadżerów donośnie stylu kierowania:
W procesie wyboru stylu kierowania ludźmi należy uwzględnić typ osobowości, poziom dojrzałości oraz poziom kwalifikacji pracowników podwładnych,
W stosunku do pracowników samodzielnych – aktywnych i ambitnych bardziej odpowiedni jest styl demokratyczny, natomiast dla pasywnych lepszy jest styl autokratyczny,
Kierownik powinien uwzględniać doświadczenie pracowników, pracownicy początkujący oczekują większej pomocy kierownika i wymagają większego nadzoru,
Styl autokratyczny jest spotykany częściej zespołach wykonujących proste prace i o wymiernych efektach, zadania złożone o charakterze innowacyjnym są lepiej wykonywane w warunkach stylu demokratycznego,
Kierownicy o wysokim poziomie kwalifikacji, bardziej otwarci i nastawieni na współpracę częściej wybierają style demokratyczne niż kierownicy o silnych typach osobowości i obawiający się utraty zajmowanego stanowiska.
Planowanie działalności to określenie celów danej jednostki organizacyjnej oraz środków i metod niezbędnych dla ich osiągnięcia stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Niezależnie od czynności planistycznych wykonywanych dla całego przedsiębiorstwa przez specjalne komórki i stanowiska sztabowe, planowanie jako funkcja kierowania jest niezbędna na każdym szczeblu zarządzania.
Plan, który jest efektem procesu planowania winien więc pozwolić na ustalenie odpowiedzi na następujące pytania, istotne dla każdej jednostki organizacyjnej:
Co winno być zrealizowane w określonym czasie, cele do osiągnięcia?
Kto będzie realizować i nadzorować realizację tych celów?
Jakie zasoby finansowe, materialne, sprzętowe i inne należy pozyskać do realizacji tych celów?
Przy pomocy jakich sposobów (metod, technologii) będą wykonywane te cele?
W jakim czasie powinny być zrealizowane poszczególne etapy planu i jaki będzie termin zakończenia jego realizacji?
Jakie są warianty rozwiązań rezerwowych na wypadek komplikacji w osiągnięciu założonych celów?
Inne pytania zależnie od charakteru planu.
W porównaniu działalności gospodarczej można wyróżnić różne rodzaje planów. Dzieli się je wg następujących kryteriów:
Poziom ogólności planu:
Plan ogólny – dotyczy całej organizacji, w tym reguł jej funkcjonowania oraz rozwoju,
Plan szczegółowy – dotyczy poszczególnych pionów organizacyjnych oraz konkretnych komórek i zespołów pracowniczych.
Przedmiot planowania:
Plan techniczno-produkcyjny – określa zakres (ilość) i jakość wytwarzanych produktów lub usług,
Plan inwestycyjny – dotyczy badań, rozwoju, zakupów inwestycyjnych,
Plan marketingowy – określa wielkość oraz warunki sprzedaży towarów i usług,
Plany dotyczące zatrudnienia i wynagrodzeń,
Plan ekonomiczno-finansowy – umożliwia określenie spodziewanych przychodów, kosztów, zysków oraz innych wskaźników ze strefy finansowej i ekonomiki przedsiębiorstwa.
Zasięg planowania i horyzont czasu:
Plan strategiczny – zawiera decyzje długoterminowe, związane z realizacją misji, określeniem priorytetów oraz alokacji zasobów,
Plan taktyczny (średnioterminowy) – służy wykorzystaniu określonych części planu strategicznego,
Plan operacyjny – posiada krótki horyzont czasu oraz stosunkowo wąski zakres spraw.
Ciągłośc planowania:
Plan jednorazowy – dotyczy projektów i zadań o specyficznym, jednokrotnym zastosowaniu,
Plan ciągły – dla zadań powtarzających się regularnie.
Zasady planowania:
Zasada wewnętrznej zgodności – w trakcie opracowywania planu należy dążyć do tego, aby wszystkie jego elementy były wewnętrznie zgodne i spójne, chodzi tu przede wszystkim o zgodność planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych,
Zasada realności i dostosowania do posiadanych zasobów – zaplanowane cele powinny być realne, dostosowane do posiadanego potencjału majątkowego, kadrowego i organizacyjnego firmy,
Zasada hierarchii celów i zachowania priorytetów – ze względu na ograniczoność posiadanych zasobów i zdolności produkcyjnej maszyn i siły roboczej istnieje potrzeba kreślenia hierarchii celów planistycznych i wyznaczenie priorytetów – celów najistotniejszych z punktu widzenia rozwoju firmy,
Zasada wariantowości i elastyczności planów – podstawą planu jest sformułowanie w fazie projektowania kilku jego wariantów, założenie pewnych rezerw możliwości zmian poszczególnych elementów planu,
Zasada internalizacji planu i integracji komórek organizacyjnych oraz kadry kierowniczej i specjalistycznej w procesie planowania, dobry plan wymaga trafnego i terminowego przepływu informacji ze wszystkich jednostek organizacyjnych,
Zasada zgodności planu z wymaganiami otoczenia czyli z trendami zamian zachodzących w upodobaniach klientów, z sytuacją w grupie dostawców surowców, materiałów i usług oraz z poczynaniami w segmencie konkurentów,
Zasada zachowania umiarkowanego poziomu ryzyka,
Zasada odpowiedniego horyzontu czasu w procesie planowania.
Jednym z najważniejszych problemów w procesie planowania jest wybór właściwej strategii działania przedsiębiorstwa.
Strategia działania przedsiębiorstwa jest najczęściej rozumiana jako określona koncepcja długoterminowego funkcjonowania i rozwoju firmy.
Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych dla osiągnięcia tych celów.
wg D. Chandlera
Proces formułowania strategii polega na udzieleniu odpowiedzi na następujące pytania:
Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo? – analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
Gdzie chcemy być w przyszłości?
Co może nam pomóc a co przeszkadzać w osiągnięciu przewidywanej pozycji?
Co powinniśmy zrobić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną.
Podstawowym warunkiem sprawnego organizowania działalności przedsiębiorstwa jest zaprojektowanie optymalnej struktury organizacyjnej, która będzie zapewniać odpowiedni podział zadań, uprawnień, i odpowiedzialności, właściwe relacje nadrzędności i podporządkowania oraz trafne podejmowanie decyzji i szybki przepływ informacji w przedsiębiorstwie.
Przez strukturę organizacyjną rozumie się ogół elementów danej organizacji (np. przedsiębiorstwa, instytucji) oraz powiązań i zależności między nimi. Jest to pewna forma uporządkowania elementów organizacji. Ukształtowanie struktury organizacyjnej wiąże się z odpowiednim doborem poszczególnych elementów (jednostek) organizacyjnych oraz powiązań i zależności między nimi.
Do podstawowych elementów struktury organizacyjnej zalicza się:
Stanowiska pracy – najmniejsza jednostka struktury organizacyjnej w ramach których prowadzone są działania wynikające z podziału pracy
CDN.