Zarządzanie:

1. Zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

2. Swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.

3. Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi.

Kierowanie – powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Zarządzanie uprawiano od zarania dziejów, ale nie robiono tego z punktu widzenia możliwie największej efektywności. Pierwsze organizacje były organizacjami państwowymi z nieograniczonymi możliwościami nakładania podatków i niewielką odpowiedzialnością za marnotrawstwo.

Sumerowie (3000-2400 p.n.Ch) – używali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu.

Egipcjanie (3000-1000 p.n.Ch) – stosowali funkcje zarządzania przy budowie piramid.

Babilończycy (2700-500 p.n.Ch) – używali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środków politycznych.

Grecy (1000-100 p.n.Ch) – stosowali różne systemy rządzenia miastami i państwami.

Rzymianie (850 p.n.Ch – 500 n.Ch) – używali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli.

Chińczycy (1500 p.n.Ch – 1250 n.Ch) – stosowali rozległe struktury organizacyjne dla agencji rządowych i w dziedzinie sztuki.

Wenecjanie (500-1500 n.Ch) – używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu.

PIONIERZY ZARZĄDZANIA:

Robert Owen (1771-1858) brytyjski przemysłowiec i reformator, dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji; uważał, że robotnicy mają prawo do poszanowania godności; wprowadził lepsze warunki pracy; jego zdaniem większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną produkcją.

Charles Babbage (1792-1871) angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności produkcji; wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy; był orędownikiem zastosowania matematyki do rozwiązywania problemów efektywnego wykorzystania pomieszczeń i materiałów; rozumiał, że harmonijne stosunki między kierownictwem i siłą roboczą mogą przynieść korzyści obu stronom.

Andrew Ure (1778 - 1857) – jeden z pierwszych na świecie profesorów uczących zasad zarządzania, który pracował w początkach XVII wieku w Anderson’s Collage w Glasgow.

Charles Dupin (1784 - 1873) - francuski matematyk i polityk podjął tą tematykę we Francji

Daniel McCallum (1815 - 1878) był inżynierem kolejowym i menedżerem. Opracował kilka podstawowych zasad zarządzania i opublikował jeden z pierwszych schematów organizacyjnych.

ROZWÓJ NURTÓW W ZARZĄDZANIU:

Na początku XX wieku pojawił się problem wydajności. Gospodarki krajów rozwijały się, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy.

1. nurt klasyczny – od 1895 r. do połowy lat 30-tych XX wieku.

Człowiek był traktowany instrumentalnie jako bierny wykonawca zadań, na którego należy oddziaływać głównie za pomocą bodźców materialnych.

1. naukowe zarządzanie – podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników (Federick W. Taylor)

Taylor zaczynał jako brygadzista w stalowni w Filadelfi, gdzie zaobserwował zjawisko zwane spowalnianiem pracy. Następnie pracował jako konsultant kilku firm w Midvale. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń, przerwy w pracy. Dzięki temu uzyskał wyższą jakość i ilość produkcji, poprawił morale pracowników. Opracował idee naukowego zarządzania.

Kroki w naukowym zarządzaniu sformułowane przez Taylora:

1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku.

2. Naukowy dobór pracowników i przygotowanie ich (szkolenie) do wykonywania pracy.

3. Nadzorowanie pracowników, zapewniające stosowanie się do wyznaczonych metod wykonywanej pracy.

4. Dalsze planowanie pracy dla zapewnienia efektywnego wykonywania pracy.

Inni przedstawiciele naukowego zarządzania:

Frank i Lilian Gilbreth - zespół inżynierów przemysłowych największe osiągnięcia uzyskali w sztuce układania cegieł. Opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności. Opracowane idee zastosowali również w życiu rodzinnym, przy wychowaniu 12 dzieci. Ich doświadczenia przedstawiono w książce i filmie pt.”Cheaper by the Dozen” (Dwunastką taniej).

Henry Gantt - współpracował z Taylorem. Opracował własne techniki poprawy rezultatów pracy robotnika. Zrezygnował ze zróżnicowania stawek akordowych na rzecz premii.

Zapoczątkował system wykresów programowania produkcji. Do dziś stosuje się jedną z nich, nazwaną „wykresem Gantta”.

Harrington Emerson - był doradcą organizacyjnym.

1. zarządzanie administracyjne – podejście do zarządzania, koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją (Henri Fayol)

Fayol - jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie.

Zasady sprawnego zarządzania wg. H. Fayola:

1. Podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza.

2. Autorytet – Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.

3. Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją.

4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

5. Jednolitość kierownictwa – podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu – interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.

7. Wynagrodzenie – wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji.

8. Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.

9. Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać.

10. Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.

11. Sprawiedliwość – menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi.

12. Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników.

13. Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.

14. Harmonia – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Lyndall Urwick - połączył naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola. Rozwinął funkcje planowania, organizowania i kontrolowania. Dokonał syntezy prac na temat zarządzania.

Max Weber – pracował w tym samym czasie co Fayol i Taylor ale jego wkład w zarządzanie został dostrzeżony i doceniony dopiero po latach. Jego praca została przetłumaczona na język angielski dopiero w 1947 roku.

Chester Barnard - był prezesem New Jersey Bell Telephone i zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu. Twierdził, że podwładni oceniają zasadność poleceń przełożonego i następnie oceniają czy je zaakceptować.

Teoria ta zajmowała się prostymi organizacjami, które obecnie są złożone i ulegają zmianom, zaproponowała uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Opierała się na słabości roli jednostki.

1. 
   nurt behawioralny – przyjął koncepcję człowieka społecznego. Według niej stosunki interpersonalne są bardzo silnym źródłem motywacji zachowań ludzi. Człowiek dąży do osiągnięcia uznania własnej wartości w środowisku pracy. Kieruje się przy tym nie tylko względami materialnymi, lecz również uczuciami i emocjami. Samorealizuje się m.in. poprzez pracę, aktywne uczestnictwo w organizacji.

Hugo Mustenberg (1863-1916) – psycholog niemiecki, pracownik Uniwersytetu Harvarda. Założył tam pracownię psychologiczną. Sugerował, że psychologowie mogą oddać cenne usługi menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników.

Elton Mayo – pracownik naukowy i konsultant na uniwersytecie Harvarda. Przeprowadzał badania naukowe nad zachowaniem się robotników w sytuacji zmiany oświetlenia oraz różnych stawek akordowych.

a) Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations) – od 1931 r. do końca lat 40-tych

Zrodził się na gruncie wyżej wymienionych eksperymentów w Hawthorne. Postawił tezę, ze robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich.

Abraham Maslow – w 1943 roku opracował teorię, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię, obejmujące bodźce pieniężne i społeczną akceptację.

Dauglas McGregor – opracował teorię X i Y.

Założenia teorii X:

1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.

2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.

3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.

Założenia Teorii Y:

1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy. Praca jest naturalną częścią ich życia.

2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.

3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.

4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.

5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.

6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

   2. zachowanie organizacyjne – od końca lat 50-tych. Uznaje, że zachowanie jest czymś bardziej złożonym niż sądzili zwolennicy ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich.

Ten kierunek przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Ważnymi tematami z tego zakresu są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji.

1. Podejście ilościowe – podejście do zarządzania w którym stosuje się techniki ilościowe.

Rozwinęło się w czasie II wojny światowej.

1. ilościowa teoria zarządzania – koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, które są uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.

• W Anglii i USA pracownicy cywilni w czasie II wojny światowej pomagali armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu zasobów do prowadzenia działań wojennych

• Po wojnie zaczęto używać tych technik do rozmieszczenia pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów

• Menadżerowie w Detroit Edison używali modeli matematycznych do zaprojektowania ekip naprawczych w czasie awarii zasilania

• Bank of New England użył modeli do określenia liczby potrzebnych kasjerów

• Korporacja Chrysler wykorzystała symulację komputerową do zachowania samochód w czasie kolizji.

1. zarządzanie operacyjne – techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług

   • The Home Dewot INC. używaja tej techniki do zarządzania zapasami, określania optymalnej wielkości zapasów.

   • Programowanie liniowe pomaga Unitek Air lines planować harmonogramy lotów

   • Consolidated Freightways INC. opracowuje trasy żeglugowe

   • General Instrument Copr. planuje jak wytwarzać narzędzia w różnych okresach.

4) Podejścia integrujące

1. spojrzenie systemowe – traktuje organizację jako zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość.

Patrząc na organizację jako system można zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne.

Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem koncepcji systemów otwartych, podsystemów, synergii i entropii.

Systemy otwarte – systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem.

Przykład. General Motors Copr., Ford Motor Co. I Chlysler początkowo nie doceniły zagranicznej konkurencji Japonii – Toyoty, Nissana. Kiedy to zrozumiano, w ostatniej chwili podjęto skuteczne działania.

Podsystemy – systemy w ramach szerszego systemu.

Synergia – dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

Entropia – normalny proces prowadzący do upadku systemu.

1. spojrzenie sytuacyjne – sugeruje, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. Nie ma zatem idealnego podejścia do zarządzania organizacjami, ponieważ każda organizacja jest inna i inne są zachowania menedżerów.

Przykład. Continental Airlines Inc. zatrudniło menedżera Harrisa z Delta Air Lines, aby ratować firmę. Haris próbował zarządzać Continental Airlines tak samo jak Delta Air Lines i nie uchronił firmy od bankructwa. Musiał ustąpić.

TEORIE ZARZĄDZANIA LAT 80-TYCH

Model Typu Z – próba zintegrowania rozpowszechnionych praktyk gospodarowania w Stanach Zjednoczonych i Japonii w jeden model pośredni.

Pojawił się w latach 80-tych. Jego twórcą był William Ouchi. Twierdził on, że firmy w tych krajach różni:

1. czas trwania zatrudnienia,

2. tryb podejmowania decyzji,

3. umiejscowienie odpowiedzialności,

4. szybkość oceny i awansu,

5. mechanizmy kontroli,

6. specjalizacja ścieżki kariery,

7. charakter troski o pracownika.

Niektóre firmy amerykańskie stosują podejście mieszane:

- odpowiedzialnośc indywidualna (A),

- zbiorowe podejmowanie decyzji (J),

- powolne awansowanie (J),

- całościowa troska o człowieka (J)

Model typu Z realizuje: IMB, Hewlett-Packard, Eastman Kodak Company, The Procter & Gamble Co.

Troska o doskonałość – Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana

To podejście sugeruje, że firmy odnoszące sukces robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który różni je od innych firm.

Zestaw cech, który prowadzi do doskonałości:

1. terminowe załatwianie spraw,

2. ścisły kontakt z klientem,

3. popieranie autonomii i przedsiębiorczości,

4. maksymalizacja wydajności pracy,

5. wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania,

6. zajmowanie się tym na czym firma zna się najlepiej,

7. utrzymanie prostej struktury organizacyjnej,

8. jednoczesne popieranie centralizacji i decentralizacji.

Troska o doskonałość jest realizowana w: IMB, Hewlett-Packard, Eastman Kodak Company, The Procter & Gamble Co. Delta Air Lines, The Walt Disney Company, Digital Equipment Corp.

WSPÓŁCZESNE WYZWANIA ZARZĄDZANIA:

1. Globalizacja działalności gospodarczej,

2. Jakość i wydajność,

3. Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu,

4. Własność,

5. Etyka i społeczna odpowiedzialność,

6. Różnorodność siły roboczej.

PROCES ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE – polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów.

Funkcje celów:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji,

• pozytywnie wpływają na planowanie,

• są źródłem motywacji dla pracowników,

• są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli pracowników.

Rodzaje celów:

1. ze względu na szczebel zarządzania:

misja, cele strategicze, operacyjne i taktyczne

1. ze względu na dziedzinę:

produkcyjne, finansowe, marketingowe

1. ze względu na kryterium czasu:

długo, średnio, i krótkookresowe

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu:

1. Niewłaściwe cele,

2. Niewłaściwy system nagradzania,

3. Dynamiczne i złożone otoczenie,

4. Niechęć do ustalania celów,

5. Opór wobec zmian,

6. Ograniczenia swobody działania.

Możliwości przezwyciężenia barier w ustalaniu celów i planowaniu:

• Zrozumienie roli celów i planowania,

• Komunikacja i współuczestnictwo,

• Spójność, rewizja i aktualizacja,

• Skuteczne systemy nagradzania.

Funkcje celów:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji,

• pozytywnie wpływają na planowanie,

• są źródłem motywacji dla pracowników,

• są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli pracowników.

Rodzaje celów:

1. ze względu na szczebel zarządzania:

misja, cele strategiczne, operacyjne i taktyczne

1. ze względu na dziedzinę:

produkcyjne, finansowe, marketingowe

1. ze względu na kryterium czasu:

długo, średnio, i krótkookresowe

Techniki twórczego myślenia:

Burza mózgów – w grupie liczącej od 5 do 15 osób, przynajmniej przez 1 /2 godziny przedstawia się pomysły rozwiązania problemu, które są zapisywane przez lidera. Celem burzy mózgów jest zebranie w krótkim czasie wielu pomysłów, aby w efekcie wybrać najkorzystniejszy. Za jej twórcę uważa się Amerykanina A.F. Osborna.

Zasady prawidłowej „Burzy mózgów”:

1. zakaz krytykowania zgłaszanych pomysłów (w czasie sesji powinna panować pozytywna atmosfera);

2. koncentracja uczestników na stworzeniu jak największej liczby pomysłów (ocenę ich jakości należy odłożyć na dalszy plan);

3. dążenie do poszukiwania możliwie oryginalnych rozwiązań rozpatrywanego problemu;

4. zachęcanie wzajemnie i przez prowadzącego do rozwijania pomysłów i tworzenia nowych kombinacji.

Metoda 66 lub Buzz Session - autorstwa L.D. Philipsa

Polega na podziale grupy na mniejsze zespoły dyskusyjne, z których każdy składa się z 6 osób, które przez 6 minut dyskutują o problemie. W każdej grupie wyłania się lidera i sekretarza notującego pomysły. Następnie wszystkie pomysły zbiera się i przedstawia na forum ogólnym.

Metoda synektyczna – jest wykorzystywana do analizy złożonych problemów i pomocna w podejmowaniu trudnych decyzji. Została zaprezentowana przez Gordona. Polega na powołaniu zespołu wielodyscyplinarnego, składającego się z 4-7 osób o wysokich kwalifikacjach w swojej dziedzinie. Uczestnicy w pierwszej kolejności zapoznają się z problemem i naświetlają go możliwie wszechstronnie, aż staje się dla wszystkich członków zespołu zrozumiały. Poszukiwanie rozwiązań polega na wykorzystaniu analogii, czyli przenoszenia twierdzeń o jednym przedmiocie na inny na podstawie zachodzących między nimi podobieństw.

Sztuka pytania jest techniką, w której przez formułowanie pytań zwraca się uwagę na występowanie problemu, a pośrednio skłania uczestników spotkania do zainteresowania się nim i wydobywa propozycje rozwiązań.

Diagram ryby – służy do identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn danego problemu. Jego twórcą był Ishikawa z Tokio. Problem umieszcza się tam gdzie głowa ryby. Na końcu głównych żeber szkieletu, nachylonych pod kontem 45 zaznacza się przyczyny problemu. Rozgałęzienia żeber stanowią zagadnienia związane z przyczynami zasadniczymi. Taki diagram jest podstawą do dyskusji w grupie i pomaga w opracowaniu logicznej kolejności etapów rozwiązania problemu.

RODZAJE PLANÓW ORGANIZACJI WG. KOŹMIŃSKIEGO:

Plan strategiczny – zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

Plan taktyczny – plan obejmujący ustalenia co do sposobu przydzielania zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

Plan operacyjny – zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne i zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.

Każdy plan powinien odpowiadać na pytania

Co?	Cele	Charakterystyka/ Ograniczenia - koszty
Gdzie?	Lokalizacja	Miejsce
Kiedy?	Upływ czasu	Data rozpoczęcia/ data zakończenia
Jak?	Plany operacyjne	Metody/ procedury/ sekwencja działań
Kto?	Odpowiedzialność	Osoby wyznaczone do zadania /uprawnienia /kontrola

CECHY DOBREGO PLANU:

• celowość (realność) - oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskanie pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne;

• zgodność wewnętrzna (spójność) - oznacza, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie;

• operatywność - odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania;

• elastyczność - pozwalająca na realizację zadań planowanych – także w zmienionych warunkach przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań;

• terminowość - określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego;

• kompletność - uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu;

• perspektywniczność - wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi;

• konkretność - określenie w sposób ścisły i możliwie wymierny, celów zawartych w planie.

Przyczyny niepowodzeń w planowaniu:

1. Plany przygotowuje często grupa odrębna nie uczestnicząca w zarządzaniu firmą.

2. Sformalizowany system informacji zniekształca plany.

3. Organizacje rezygnują z opracowania planów wielowariantowych, zmiana warunków wewnętrznych lub zewnętrznych dezaktualizuje plan.

4. Dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania, konieczne jest zsynchronizowanie planu z działaniem.

5. Zbyt skomplikowane plany wynikające z dążenia planistów do uwzględnienia zmian w otoczeniu.

6. Przyjmowanie wykonalności planu i jego sensowności za pewnik i na tej podstawie tworzenie kolejnych opracowań.

7. Nacisk na zmienne ilościowe i istniejące trendy, nie do końca wiarygodne.

DECYZJA – to świadomy wybór jednego spośród wielu rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.

Rodzaje decyzji:

1. Pod względem sytuacji decyzyjnej:

• programowe;

• nieprogramowe;

1. Ze względu na rodzaj decyzji:

• operacyjne;

• taktyczne;

• strategiczne.

1. Ze względu na strukturę działania:

• selekcyjne;

• alokacyjne;

• hierarchiczne (porządkowe).

1. Ze względu na warunki podejmowania decyzji:

• w sytuacji niepewności;

• w sytuacji pewności;

• w sytuacji ryzyka.

1. Ze względu na formę decydowania:

• indywidualne;

• grupowe.

RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI

1. Zbadaj sytuację

• zdefiniuj problem,

• ustal jego przyczyny,

• określ cele podjęcia decyzji.

1. Wyszukaj możliwe rozwiązania

• szukaj twórczych rozwiązań,

• na razie ich nie oceniaj.

1. Oceń możliwe rozwiązania i wybierz najlepsze

• oceń możliwe rozwiązania,

• wybierz najlepsze z możliwych

1. Wdróż i sprawdzaj skutki

• zaplanuj wdrożenie,

• zrealizuj plan,

• sprawdzaj skutki i w razie potrzeby wprowadź odpowiednie korekty.

Źródła rozpoznawania problemów:

1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć;

2. Odchylenie od planu;

3. Inni ludzie;

4. Działalność konkurentów.

Formy grupowego podejmowania decyzji:

Grupa interaktywna – grupa, w której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie. Wadą tej metody jest możliwość tworzenia koalicji.

Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa wykorzystywana jest do osiągnięcia zgodnej decyzji ekspertów. Eksperci nie mają kontaktu ze sobą.

Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów. Sposoby rozwiązania problemu są spisywane na tablicy, a członkowie grupy głosując nadają rangę poszczególnym propozycjom.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1. W grupie jest więcej informacji i więcej wiedzy.

2. Może powstać więcej wariantów rozwiązań.

3. Prawdopodobny jest większy stopień akceptacji ostatecznej decyzji.

4. Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się.

5. Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

1. Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny.

2. Mogą pojawić się decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania.

3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę.

4. Może pojawić się myślenie grupowe.

Bariery pojawiające się w procesie decydowania:

• hierarchiczna – błędne przekonanie, że decydent musi więcej wiedzieć, niż podlegli mu pracownicy, tzw. bariera posłusznego myślenia;

• nienaruszalności – o pewnych rzeczach nie mówi się, nie krytykuje się, lecz przyjmuje się je na zasadzie dogmatu, tzw. bariera „niedostrzegania” braków i wad przełożonego,

• mądrości grupowej – błędna opinia, że decyzja zespołowa jest zawsze właściwa, tzw. bariera własnej niepewności,

• „pozornych” kompetencji – wybór spośród pozostających w kompetencji decydenta rozwiązań takiej decyzji, która zadowoli przełożonego, tzw. bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności.

Złe nawyki przy podejmowaniu decyzji:

• zwlekanie i niezdecydowanie;

• zrzucanie decyzji na inne osoby;

• postawa „mnie to się nie przydarzy”;

• błędne przekonanie, że postępowanie jest właściwe;

• nadmierne zaufanie do siebie.

Cechy dobrego decydenta:

• zdolności analityczne (podział problemów na części, zestawianie faktów, przewidywanie konsekwencji decyzji),

• zdolność myślenia pojęciowego i logicznego (właściwa interpretacja faktów),

• umiejętność oceny intuicyjnej,

• kreatywność (dostarczanie nowych pomysłów),

• odporność psychiczna,

• otwartość spojrzenia (wrażliwość na komentarze i sugestie),

• pozytywny obraz własny.

ORGANIZACJA – pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonych z nich całości. Stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości. wg. T. Kotarbińskiego rozwinięta przez J. Zieleniewskiego

ORGANIZACJA FORMALNA – opera się na różnego rodzaju przepisach, regulaminach, statutach i instrukcjach określających zachowanie członków. Nieprzestrzeganie tych przepisów mogłoby ujemnie wpływać na sprawność funkcjonowania organizacji.

ORGANIZACJA NIEFORMALNA – jej elementy różnią się od wzorców ustalonych w organizacji formalnej lub ją uzupełniają. Grupy nieformalne mają wspólny cel, ale nie są regulowane formalnymi przepisami.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA – układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Obrazuje ona stosowany w organizacji podział pracy, a także powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami.

Rodzaje więzi organizacyjnych:

• służbowa (hierarchiczna) – łączy kierowników różnych szczebli rządzenia z ich podwładnymi;

• technologiczna – łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;

• funkcjonalna – łączy stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji;

• informacyjna – polega na wzajemnym informowaniu się w zakresie realizowanych zadań i podejmowanych decyzji.

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jest jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień posiadanej interakcji (im jej więcej, tym większy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Etapy tworzenia struktury organizacyjnej:

1. Projektowanie stanowisk pracy – określenie zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji.

2. Grupowanie stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem:

1. Grupowanie według wyrobów;

2. Grupowanie funkcjonalne;

3. Grupowanie według klientów;

4. Grupowanie według lokalizacji;

5. Inne formy grupowania np. wg. czasu.

1. Ustalenie relacji podporządkowania między różnymi stanowiskami.

2. Określenie układu władzy w organizacji.

3. Koordynacja tj. proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji:

1. hierarchia organizacyjna;

2. reguły i procedury;

3. rola łącznikowa;

4. zespół zadaniowy;

5. wydział integrujący.

STRUKTURA LINIOWA

Jej podstawą jest fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej.

Zalety:

• jednoosobowe kierownictwo,

• przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,

• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji,

• łatwość utrzymania dyscypliny.

Wady:

• brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką,

• wysoka centralizacja, uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania.

Zalety:

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni,

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji.

Wady:

• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych,

• możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń,

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych,

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA

Wykorzystuje dwie zasady: jedność rozkazodawstwa oraz specjalistyczne wsparcie dla zarządzania.

Zalety:

• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa, zachowując jasny układ władzy,

• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania,

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych.

Wady:

• tendencje do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem sztabowym,

• konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

Struktura dywizjonalna – w strukturze tej dąży się do podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez samodzielnych kierowników.

Struktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem.

Struktura hybrydowa – wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Model organizacji wg. Levitta

OTOCZENIE ORGANIZACJI wg M. Bielskiego

Otoczenie ogólne

Zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań.

Otoczenie zadaniowe

Konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację.

Otoczenie wewnętrzne

Obejmuje: właścicieli, zarząd, pracowników, kulturę organizacji i

fizyczne otoczenie pracy.

Na otoczenie ogólne przedsiębiorstwa składają się wymiary:

• otoczenie kulturowe – obejmuje tradycję kulturową i historyczną danego społeczeństwa, dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczaje, wzorce postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków władzy.

• otoczenie techniczne i technologiczne – fizyczne wytwory technik (np. maszyny, urządzenia, infrastruktura – drogi, telefony itp.) jak i zasób wiedzy technicznej oraz technologicznej, z którego organizacja może korzystać.

• otoczenie edukacyjne – do którego należą takie czynniki, jak ogólny poziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia i dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji itp.

• otoczenie polityczne – obejmujące panujący system polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w inne dziedziny życia społecznego (kulturę, gospodarkę)

• otoczenie prawne – zawierające panujący porządek prawny, stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstawania i funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej

• otoczenie ekonomiczne – na które składają się: model gospodarki (rynkowa, planowa, mieszana), majątek narodowy, tempo wzrostu gospodarczego

• otoczenie socjologiczne – obejmujące warstwową i klasową strukturę społeczeństwa, ruchliwość społeczną, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia społecznego

• otoczenie demograficzne – obejmujące strukturę społeczeństwa wg płci, wieku, zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi itp.

• otoczenie naturalne – do którego zalicza się zasoby naturalne, jakość gleby, system hydrologiczny, klimat, a także jego skażenia i zniszczenia środowiska naturalnego w wyniku działalności człowieka.

RODZAJE(TYP) ZACHOWAŃ ORGANIZACJI WZGLĘDEM OTOCZENIA

· Ignorujące – organizacja nie śledzi otoczenia, nie respektuje jego oddziaływania, prowadzi działalność niezależnie od stanu otoczenia.

· Adaptacyjna – organizacja podejmuje próby działań dostosowawczych, minimalizujących skutki negatywne i maksymalizujących skutki pozytywne.

· Reaktywne – organizacja respektuje otoczenia oddziaływanie w najprostszy sposób.

· Antypacyjne (przewidywanie) – organizacja stara się przewidzieć stan otoczenia i antycypuje jego potencjalne oddziaływanie w ten sposób, że z góry usiłuje zapobiec skutkom negatywnym i przygotować się na maksymalne wykorzystanie oczekiwanych skutków pozytywnych.

· Kreatywne - organizacja usiłuje oddziaływać na stan otoczenia, wywołuje w nim zdarzenia sprzyjające jej lub przeciwdziała zdarzeniom niekorzystnym.

Organizacje przystosowują się do swojego otoczenia poprzez:

• zarządzanie informacją,

• strategiczną reakcję,

• fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze,

• projektowanie i elastyczność organizacji,

• bezpośredni wpływ na otoczenie,

• odpowiedzialność społeczną.

CECHY RÓŻNIĄCE ORGANIZACJE:

• funkcja genotypowa (funkcja jaką dany rodzaj organizacji spełnia w społeczeństwie

• i dla której została ona stworzona np. organizacje gospodarcze, kulturalne,

• polityczne);

• charakter uczestnictwa ludzi (dobrowolne – przymusowe, stałe – doraźne itp.);

• stopień zależności od otoczenia;

• wielkość organizacji i jej przestrzenne rozczłonkowanie;

• stopień sformalizowania struktur i procedur w organizacji;

• znaczenie podsystemu technicznego w realizacji celów organizacji;

• styl zarządzania organizacją.

Rozpiętość kierowania - zwaną także wielkością granic nadzoru toy liczba podwładnych (komórek) bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Wyróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

• Formalna rozpiętość kierowania czyli liczba osób (podwładnych, komórek) formalnie bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

• Rzeczywista rozpiętość kierowania czyli liczba osób (podwładnych, komórek) rzeczywiście bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

• Potencjalna rozpiętość kierowania czyli liczbę osób (podwładnych, komórek) jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony.

Zasięg kierowania to ogół bezpośrednich i pośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi.

Przywództwo – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

STYLE PRZEWODZENIA

Styl autokratyczny

• Kierownik sam wyznacza zadania, określa sposoby ich wykonania, formy współpracy i czas wykonania.

• Jako środek wpływu na zespół pracowniczy stosuje głównie przymus.

• Posiada monopol na informacje napływające z zewnętrz.

• Pragnie poznać szczegóły z zachowania swoich podwładnych.

• Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych.

• Często przeprowadza drobiazgowe kontrole, a jako narzędzie motywowania najczęściej stosuje kary.

• Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy i nie uczestniczy w jej pracach.

• Kierowanie takie motywuje do pracy na „ilość”.

• Po opuszczeniu grupy przez kierownika pracownicy zwykle obniżają tempo pracy.

Styl demokratyczny

• Jako środki wpływu na grupę kierownik stosuje: przekonywanie, dyskusję grupową, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie podwładnych do działalności twórczej.

• Przed podjęciem decyzji zasięga opinii podwładnych i uczestniczy razem z nimi w pracach.

• Podwładnym daje dużą swobodę działania i samodzielności w wykonywaniu zadań.

• Kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych.

• Nie interesuje się drobiazgami związanymi z przebiegiem pracy.

• Koncentruje się na sprawach osobistych i rozwoju podwładnych.

• Jako motywatory stosuje głównie nagrody.

• Styl ten wymaga od kierownika umiejętności wczuwania się w sytuację współpracowników, dyspozycyjności wobec nich i ich spraw oraz wiele cierpliwości, a także silnej osobowości i ugruntowanej wiedzy fachowej.

• Skutkiem takiego kierowania jest mniejsza ilość wykonanej pracy, ale o wyższe jakości i oryginalności.

Styl liberalny

• Zwany jest nie ingerującym, gdyż kierownik pozostawia pracownikom samodzielność w realizacji ich zadań.

• W minimalnym stopniu interesuje się problemami swoich podwładnych.

• Najbardziej byłby zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a podwładni nie zwracali by się do niego ze swoimi problemami.

• Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji i nie uczestniczy w pracach grupy.

• Nie motywuje jej i nie kontroluje.

• Takiemu kierowaniu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i niska jakość wykonanej pracy.

• Podwładni zwykle są sfrustrowani, czego powodem jest pozostawienie ich samym sobie i brak fachowej pewności.

• Sprzyja to tworzeniu się struktury nieformalnej grupy.

Badania Likierta pozwoliły na zdefiniowanie dwóch form zachowań kierowniczych:

„zorientowane na zadania”

Menadżerowie zwracają baczną uwagę na pracę podwładnych, wyjaśniają procedury robocze i żywo interesują się osiągnięciami pracowników

„zorientowane na pracowników”

Menadżerowie interesują się wypracowaniem spójnego zespołu roboczego i zapewnieniem, by pracownicy byli zadowoleni z wykonywanej pracy. Podstawową ich troską jest dobrobyt podwładnych.

Efektem tych badań było opracowanie 4 stylów przewodzenia:

1. Autokratyczny eksploatujący – wszystkie decyzje podejmują kierownicy. Oni ustalają normy i metody pracy. Nie zrealizowanie celów prowadzi do gróźb i kar. Kierownicy nie maja zaufania do podwładnych, a ci z koeli boja się kierowników.

2. Autokratyczny życzliwy (protekcjonalny) – kierownicy wydaja polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich komentowaniu. Ponadto posiadają pewną elastyczność w wykonywaniu zadań. Kierownicy mogą nagradzać pracowników za realizację celów.

3. Partycypacyjny (konsultujący) – kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonywania zadań. Do motywowania pracowników stosuje się głównie nagrody. Panuje wzajemne zaufanie miedzy kierownikami i podwładnymi.

4. Demokratyczny (uczestniczący) – grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia dla przedsiębiorstwa. Stosuje się tutaj normy efektywności, umożliwiające samoocenę pracowników. Kontakty miedzy pracownikami i kierownikami są przyjazne, otwarte i oparte na zaufaniu.

Teorię kierowania dwuwymiarowego opartego na tak zwanej siatce kierowniczej opracowali Blake i Mouton.

1,1 - kierowanie bierne, unikowe, zubożone.

1,9 - kierowanie osobowe, klubowe.

9,1 - kierowanie autokratyczne, zadaniowe.

9,9 - kierowanie zespołowe, optymalne, demokratyczne.

5,5 - kierowanie zrównoważone, kompromisowe (złoty środek w kierowaniu).

Koncepcja siatki kierowniczej

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA

Właściwe zachowanie przywódcze różni się w zależności od sytuacji. Celem tego podejścia jest więc rozpoznanie kluczowych czynników sytuacyjnych i określenie sposobu ich wzajemnego oddziaływania dla wskazania właściwego zachowania przywódczego.

Zachowanie przywódcy według Herseya i Blancharda

Według nich styl przywództwa zmienia się w zależności od pragnienia osiągnięć i skłonności brania odpowiedzialności przez pracowników oraz posiadanych przez nich uzdolnień, umiejętności i doświadczeń, niezbędnych do realizacji przydzielonych im zadań, które określili jako stopień „gotowości”.

ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

Duży nacisk na wzajemne stosunki, a mały na zadania 3	Duży nacisk na wzajemne stosunki i na zadania 2
Mały nacisk na wzajemne stosunki i na zadania 4	Mały nacisk na wzajemne stosunki, a duży na zadania 1

Model opracowany przez Fiedlera

Opisał on i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy, oraz przyporządkował im najbardziej efektywny, w danych warunkach, styl kierowania.

Sytuacja	Kontakty emocjonalne kierownika z grupą	Typ zadania	Zakres władzy kierownika
I	dobre	Proste	szeroki
II	dobre	Proste	wąski
III	dobre	złożone	szeroki
IV	dobre	złożone	wąski
V	złe	Proste	szeroki
VI	złe	Proste	wąski
VII	złe	złożone	szeroki
VIII	złe	złożone	wąski

W sytuacjach I, II, III, VIII (stosunkowo łatwych i najtrudniejszej) najlepsze efekty daje kierowanie autokratyczne, natomiast w sytuacjach IV, V, VI VII (o przeciętnym stopniu trudności) - kierowanie demokratyczne.

Model opracowany przez Vrooma-Yettona-Jago

1. autokratyczny I - kierownik sam rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom;

2. autokratyczny II - kierownik poszukuje dodatkowej informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje;

3. konsultacyjny I - kierownik omawia problem z poszczególnymi członkami grupy ale decyzje podejmuje samodzielnie.

4. konsultacyjny II - kierownik omawia problem z całą grupą, ale decyzje podejmuje sam;

5. grupowy - grupa dyskutuje nad problemem i decyduje.

NOWE KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA

1. Transakcyjne - związane jest z procesem wymiany, czyli wykonywaniem czegoś za coś. Kierownik aby uzyskać określone sposoby zachowania się podwładnych ustala pożądane osiągnięcia i oferuje im bodźce dodatkowe albo grozi sankcjami.

1. Transformacyjne - pobudzając procesy uczenia się i inspirując nowe metody myślenia zmierza do określenia cech dobrego przywódcy.

2. Psychoanalityczne - pozwala zrozumieć dlaczego dany człowiek podejmuje się roli przywódcy.

3. Substytucyjne - wskazuje na zależność zachowań przywódcy od sytuacji, w których przychodzi mu niejednokrotnie pracować.

WŁADZA – możliwość wywierania wpływu na innych ludzi, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób.

ŹRÓDŁA WŁADZY:

1. władza nagradzania

2. władza wymuszania

3. władza z mocy prawa

4. władza ekspercka

5. władza odniesienia

SPOSOBY UŻYCIA WŁADZY:

1. Uprawomocnione żądanie,

2. Instrumentalne zastosowanie się,

3. Przymus,

4. Racjonalna perswazja,

5. Osobiste utożsamianie się,

6. Inspirujący apel,

7. Zniekształcanie informacji.

AUTORYTET – jedna z postaci władzy, czyli zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, np. wiedzą lub tytułami.

MOTYWOWANIE – zestaw czynników, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Rodzaje motywacji:

• Wewnętrzna – pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie np. zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś.

• Zewnętrzna – stwarza zachętę do działania, które jest nagradzane lub pozwala uniknąć kary.

• Pozytywna – polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw realizacji jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.

• Negatywna – opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia.

Podejście do motywowania od strony treści

Głoszą, że głównym źródłem motywacji są nieuświadomione impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie - Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?

Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa:

Fizjologiczne – odpowiednia temperatura i wentylacja, wymagane oświetlenie, sanitariaty.

Bezpieczeństwa – potrzeba pewności, stałości, opieki, porządku, wolności od strachu, silnego opiekuna. Mogą być zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia, odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Przynależności – obejmują potrzebę miłości, przywiązania, czułości, kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, kontakty towarzyskie oraz przyjaźnie w pracy. Dodatkowo potrzeby te może zaspokoić poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej.

Uznania – (osiągnięć, szacunku, prestiżu) dotyczą pozytywnego obrazu we własnych oraz uznania i szacunku w oczach innych ludzi. Przełożony może dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich poprzez tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości.

Samorealizacji – obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę wzrostu i rozwoju, na co składa się realizacja pragnień, zdolności oraz zainteresowań, rozumienie otaczającej rzeczywistości i odczuwanie piękna.

Teoria dwuczynnikowa motywacji F.Herzberga

• czynniki motywujące – czyli elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i wpływające na powstanie zadowolenia; osiągania sukcesów, uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu.

• czynniki higieny psychicznej – dotyczą środowiska pracy i decydują o komforcie pracy; stosunki z przełożonymi, polityka personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste.

Teoria ERG Clayton P. Alderfer

Potrzeby ludzkie są ułożone w trzech kategoriach:

Egzystencji – odpowiadają potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa;

Kontaktów społecznych – potrzeby przynależności i pozyskiwania szacunku innych;

Wzrostu – obejmują potrzeby szacunku dla samego siebie samorealizacji.

Jednostkowe potrzeby motywacji wg Davida McClellanda:

Władzy – wyraża pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia. Może przyjmować charakter motywacji negatywnej lub pozytywnej.

Afiliacji (miłości, przynależności, przywiązania) – wyraża pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Osiągnięć (sukcesu, wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji) – wyraża pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Wniosek: Pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne, i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu określonej ich grupy.

Podejście do motywacji od strony procesu

Koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Próbują odpowiedzieć na pytanie - Jak się motywuje?

Teoria oczekiwań Victor H. Vroom

Przyjmuje, że: zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim samym i jego otoczeniu; ludzie mają różne rodzaje potrzeb i celów; ludzie dokonują wyborów spośród alternatywnych planów zachowania. Sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Dodatkowym czynnikiem motywacji są wartości, które dzięki pracy ludzie mogą osiągnąć.

Teoria oczekiwań L.W. Portera i E. Lawlera

Teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa

Głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy i sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki z wnoszonym wkładem, porównując je z innymi członkami grupy.

Wyniki moje wyniki innych

Nakłady moje nakłady innych

Wskutek tych porównań pracownik może odczuwać, że jego wysiłki zostały nagrodzone sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko.

Teorie wzmocnienia motywacji

Zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości. Głoszą, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające za sobą kary ma mniejsze szanse powtórzenia się.

Strategie wzmocnienia:

Stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od osiągnięć, np. comiesięczne wynagrodzenie.

Zmiennej częstotliwości – wzmocnienie stosowane w nieregularnych odstępach czasu, np. po przeprowadzonych przez przełożonego wizytach lub kontrolach.

Stałego stosunku – wzmocnienie występuje po określonej liczbie zachowań, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi, np. premia przy co którymś wniosku racjonalizatorskim.

Zmiennego stosunku – przełożony zmienia liczbę przypadków, po których dokonuje wzmocnienia, np. nieregularne nagrody i pochwały.

ŚRODKI POBUDZAJĄCE MOTYWACJĘ:

1. Środki przymusu - rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania.

2. Środki zachęty - obietnice składane pracownikowi w celu zainteresowania go lepszym wykonaniem pracy:

1. materialne - oferowane pracownikowi korzyści ekonomiczne: płace, premie, nagrody, ryczałty itp.

2. niematerialne - dodające pracownikowi powagi i godności: awanse, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, uznanie społeczne itp.

3. Środki perswazji - dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika, odwołują się do motywacji wewnętrznej. Perswazja może być:

1. jednostronna - oparta na wmawianiu i sugerowaniu m.in poprzez reklamę i propagandę.

2. dwustronna - oparta na wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacji i konsultacji.

Zasady tworzenia i stosowania właściwej płacy:

1. proporcjonalności przyrostu - wielkość płacy powinna być zależna od wkładu pracy,

2. wielkości oczekiwanej - przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości spodziewanej przez pracownika albo go przekraczać,

3. ograniczonej dostępności - przyrosty wynagrodzeń nie powinny obejmować wszystkich w jednakowym stopniu,

4. psychologicznej odległości - pracownik powinien otrzymać wynagrodzenie za pracę możliwie szybko po jej wykonaniu. Wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą.

5. prawidłowej orientacji - system płac powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników. Pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku jaki zachodzi między ilością i jakością wykonanej przez niego pracy a otrzymanym wynagrodzeniem.

Reguły dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań:

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

2. Pamiętaj, że brak reakcji może również modyfikować zachowania.

3. Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda.

4. Mów podwładnym co robią źle.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych.

6. Bądź sprawiedliwy.

KONTROLOWANIE

działania polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm

Rodzaje kontroli:

• prospektywna - kontrola poprzedzająca realizację procesu wytwarzania dóbr;

• bieżąca - sprawowana w trakcie realizacji procesu wytwórczego;

• retrospektywna - dokonywana po realizacji procesu produkcji.

Elementy procesu kontroli:

1. Ustalanie norm i metod pomiaru wyników.

2. Mierzenie wyników.

3. Porównanie wyników z normami.

4. Ocena wyników działania i ewentualnie reakcja.

ETAPY PROCESU KONTROLI

Kontrola wstępna - stwierdzenie przed podjęciem zadania, czy zostały zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym.

Kontrola sterująca - podejmowana w celu zapewnienia właściwego przebiegu procesu wytwórczego. Umożliwia wykrywanie odchyleń i podejmowanie działań korygujących.

Kontrola akceptująca - przeprowadzana w związku z koniecznością zaakceptowania warunków niezbędnych dla procesu wytwórczego, a także przyjęcia określonych procedur.

Kontrola końcowa - ustala przyczyny wszystkich odchyleń od planu lub normy na podstawie zmierzonych wyników zakończonego działania.

FORMY KONTROLI OPERACJI:

kontrola wstępna - koncentruje się na ilości i jakości zasobów wchodzących do systemu organizacji.

kontrola równoległa - zajmuje się transformacją nakładów w wyniki..

kontrola końcowa - koncentruje się na wynikach (produktach) opuszczających proces transformacji.

FORMY KONTROLI ORGANIZACYJNEJ

Elementy systemu kontroli	Kontrola biurokratyczna	Kontrola angażująca pracowników
Cel kontroli	podporządkowanie pracowników	zaangażowanie pracowników
Stopień sformalizowania	ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Oczekiwania wyników	Nastawienie na najniższy poziom wyników do zaakceptowania	Nastawienie na wyniki przekraczające poziom minimalny
Struktura organizacji	Wysmukła struktura, oddziaływanie odgórne	Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie
System nagradzania	Nastawiony na wyniki indywidualne	Nastawiony na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

Kontrola biurokratyczna odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi i traktowaniem ludzi tak, jakby byli maszynami.

Kontrola angażująca pracowników bazuje na nieformalnych rozwiązaniach strukturalnych i osobistym oraz zespołowym wkładzie ludzi w procesy wykonawcze.

Kontrola strategiczna

Kontrola, której celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych.

Cechy skutecznych systemów kontroli:

1. Ścisłość wykorzystywanych w systemie informacji.

1. Aktualność danych systemu kontroli.

2. Obiektywizm i zrozumiałość informacji.

3. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli.

4. Realizm ekonomiczny przy wdrażaniu systemu kontroli.

5. Realizm organizacyjny.

6. Koordynacja z tokiem pracy w całej organizacji.

7. Elastyczność systemu kontroli.

8. Normatywność i wykonalność.

9. Akceptacja przez członków organizacji.

ZASADY KONTROLOWANIA:

1. natychmiastowości - kontrola powinna być prowadzona stale, aby natychmiast można stwierdzić odchylenia od ustalonej normy i odpowiednio zareagować;

2. obiektywności - opieranie się na zobiektywizowanych i zrozumiałych dla pracowników normach ilościowych i jakościowych;

3. elastyczności - dostosowanie zakresu i form kontroli do istniejących potrzeb bez wychodzenia poza ustalone procedury;

4. korygowania - dynamiczne prowadzenie kontroli i wskazywanie środków zaradczych.

KONFLIKT - pewien typ stosunków pomiędzy dwoma stronami, niezgoda między poszczególnymi osobami lub grupami.

Rodzaje konfliktów:

1. wewnętrzny u danej osoby;

1. między poszczególnymi osobami w danej organizacji;

2. między jednostką a grupą;

3. między grupami w danej organizacji;

4. między organizacjami.

Przyczyny konfliktu:

1. współzależność pracy, np. jedna komórka nie może rozpocząć pracy przed zakończeniem zadania przez inną, gdy na wszystkie grupy nałożono zbyt wiele zadań, praca rozłożono jest równomiernie, a wynagrodzenie jest odmienne.

2. różnice celów, np. maksymalizacja sprzedaży poprzez wytwarzanie szerokiego asortymentu wyrobów może być sprzeczna z dążeniem do obniżki kosztów dzięki wytwarzaniu długich serii.

3. konkurencja o zasoby, np. gdy podstawowe zasoby są ograniczone.

4. różnice wartości lub poglądów, np. pracownicy pionu technicznego mogą przywiązywać dużą uwagę do wysokiej jakości wyrobów, złożonej konstrukcji i trwałości, zaś pracownicy pionu produkcyjnego do prostoty konstrukcji i niskich kosztów.

5. inne źródła konfliktu, np. niejednoznacznie określone zakresy obowiązków, niejasne cele organizacji, różne style pracy, różne osobowości.

Kierowanie konfliktem może polegać na jego stymulowaniu w sposób konstruktywny, zapobieganiu (ograniczaniu) powstawania lub rozwiązywaniu, gdy do niego dojdzie.

POBUDZANIE (STYMULOWANIE) KONFLIKTU - konflikt może być pobudzany przez tworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracownikami lub grupami.

Metody stymulowania:

1. wprowadzenie ludzi z zewnątrz - zatrudnienie kierowników prezentujących inne wartości i style kierowania;

2. postępowanie wbrew regułom - pozbawienie lub udostępnienie określonym osobom lub grupom informacji może zmienić podział władzy i stymulować konflikt;

3. zmiana struktury organizacji - zmiana składu i reorganizacja zespołów roboczych;

4. wprowadzenie współzawodnictwa - obietnica awansów, nagród, premii i wyróżnień;

5. wybór odpowiednich kierowników;

   OGRANICZENIE KONFLIKTU

   Wykorzystuje się w tym celu hierarchię kierowniczą, przepisy i procedury.

   Skuteczne są dwie metody:

6. odwracanie uwagi od nieporozumień i koncentrowanie uwagi członków zespołów na celach wyższego rzędu, by w ten sposób eliminować konflikty niższego szzcebla;

7. zjednoczenie zespołów wobec wspólnego zagrożenia, co może doprowadzić do współpracy.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU

Konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji i stąd jeśli jest szkodliwy, należy dążyć do jego rozwiązania.

1. dominacja i tłumienie, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą. Przy tej metodzie konflikt jest ukrywanie a nie rozwiązywany. Tworzy się sytuacja przegrany - wygrany, w której przegrany musi się podporządkować i najczęściej czuje się zawiedziony. Stosowane są tu:

1. wymuszanie (autokratyczne stłumienie)

2. łagodzenie (minimalizowanie konfliktu i namawianie jednej ze stron do ustępstwa),

3. unik (unikanie podjęcia decyzji służącej rozwiązaniu konfliktu lub udawanie, że konfliktu nie ma),

4. zasada większości (rozstrzyganie konfliktu przez większość).

1. Kompromis, czyli porozumienie osiągane dzięki wzajemnym ustępstwom. Formy kompromisu:

1. rozdzielenie stron do czasu uzgodnienia rozwiązania,

2. arbitraż - zgoda na roztrzygnięcie przez osobę trzecią,

3. rozstrzygnięcie losowe, np. rzut monetą,

4. odniesienie się do przepisów - strony godzą się na rozstrzygnięcie zgodnie z literą prawa,

5. przekupienie - jedna ze stron godzi się na przyjęcie korzyści.

Żadna z tych metod nie prowadzi jednak do pełnego zadowolenia stron ani do twórczych rozwiązań.

Integrujące rozwiązanie problemów czyli przekształcenie konfliktu międzygrupowego we wspólny problem stojący do rozwiązania przed stronami, tak aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego.

1. uzgodnienie - strony konfliktu spotykają się w celu znalezienia najlepszego sposobu rozwiązania konfliktu,

2. konfrontacja - strony konfliktu przedstawiają bezpośrednio swoje poglądy, rozważają przyczyny konfliktu i poszukują sposobów jego rozwiązania,

3. ustanowienie celów nadrzędnych, które uwzględniają cele niższego rzędu stron konfliktu.

NEGOCJACJE - następujące po sobie obustronne posunięcia, prowadzące do możliwie korzystnego rozwiązania występującego konfliktu.

Etapy negocjacji:

1. przygotowanie negocjacji - przygotowanie porządku, miejsca oraz organizacji obrad, ustalenie ich programu, przygotowanie odpowiedniej dokumentacji.

2. właściwe pertraktacje

a) ocena żądań partnerów,

b) prezentacja propozycji kierownictwa organizacji,

c) ustalenie szans dojścia do kompromisu, określenie pola manewru obu stron.

Ważna jest atmosfera negocjacji.

1. zawarcie porozumienia - sporządzenie odpowiedniego dokumentu, zawierającego przyjęte przez strony ustalenia wraz z podpisami uczestników negocjacji.

STYLE NEGOCJACJI:

1. styl aktywno - kooperacyjny, charakteryzujący się aktywnym i szczegółowym analizowaniem czynników, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów z jednoczesnym nieuleganiem emocjom, a także żywością, czasami agresywnością rozmowy.

2. styl pasywno - współpracujący, dla niego właściwe jest konwencjonalne postępowanie i odwoływanie się do powszechni aprobowanych wartości, a z drugiej postawa współpracy i ulegania.

3. styl aktywno-walczący, z dużą aktywnością: przejmowanie inicjatywy, impulsywność, spontaniczność z próbami narzucania własnego punktu widzenia, okazywanie negatywnych uczuć, np. irytacji, niezadowolenia.

4. styl pasywno-walczący cechuje dyplomatyczne postępowanie, otwartość, brak tendencji do przejmowania inicjatywy, utrzymanie dobrych układów interpersonalnych.

Styl negocjowania nazywamy inaczej - strategią, taktyką, metodą, sposobem, rodzajem i grą. Styl prowadzenia negocjacji wynika z:

• predyspozycji osobowościowych

• świadomego wyboru

Pięć głównych stylów negocjowania:

1. Dominacja

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem nie zaspakajania potrzeb drugiej strony.

Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

Styl dominujący nazywany jest twardym. Jego cechy to:

• uczestnicy są przeciwnikami

• celem jest zwycięstwo

• żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

• zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu

• całkowity brak zaufania

• okopywanie się na swoich stanowiskach

• stosowanie gróźb

• wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia

• żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej

• upieranie się przy swoim stanowisku

• należy wygrać walkę woli

• zaleca się wywieranie presji

1. Dopasowanie się

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków.

Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.

Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:

• uczestnicy są przyjaciółmi

• celem jest porozumienie

• ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki

• zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu

• pełne zaufanie

• łatwość zmiany stanowiska

• stosowanie ofert

• odkrywanie dolnej granicy porozumienia

• akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej

• upieranie się przy porozumieniu

• unikanie walkę woli

• poddawanie się presji

1. Unikanie

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.

W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:

• ukarać drugą stronę

• skrzywdzić drugą stronę

• upokorzyć drugą stronę

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron.

1. Kompromis

Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje.

Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

1. Integratywne negocjacje

Styl preferujący podejście - WYGRANA:WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Zasady negocjacji integratywnych:

• oddziel ludzi od problemu

• skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

• opracuj możliwości korzystne dla obu stron

• upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

ZMIANA to celowe i świadome działanie polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego.

RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:

Kryterium	Rodzaje zmian
Źródło zmian	dobrowolne wymuszone
Rozmiar zmian	zachowawcze rozwojowe
Strategia przeprowadzenia zmian	nakierowane na strukturę nakierowane na technologią nakierowane na ludzi
Zakres zmian	innowacyjne adaptacyjne
Współzależność czasu zmian organizacyjnych i zmian otoczenia	reaktywne antycypacyjne
Ocena skutków zmian	pozytywne negatywne obojętne
Dynamika zmian	radykalne stopniowe

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI:

1. zmiana strategii organizacji - dotyczy zmiany relacji organizacji względem otoczenia np. wejścia organizacji na rynki międzynarodowe, utworzenia spółki, odejście od zróżnicowania produkcji, obniżenia kosztów.

2. zmiana struktury organizacji - może dotyczyć każdego z elementów organizacji lub organizacji jako całości. Może dotyczyć zmiany układu systemów wewnętrznych, linii komunikacji, rozkładu władzy formalnej.

3. zmiana technologii i techniki - oznacza zmianę wyposażenia organizacji, stosowanych procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych.

4. zmiany ludzi - zmiana sposobu doboru pracowników, szkolenia, wzajemnych relacji, postaw i ról członków organizacji.

ETAPY DOKONYWANIA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:

1. Konkretyzacja potrzeby zmian - poprzedzają je badania dotyczące rozpoznania i skoncentrowania stanu i problemów dotyczących organizacji;

1. Konkretyzacja celu i zakresu zmian - takim celem może być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, zidentyfikowanie możliwości inwestycji. Fałszywa diagnoza może spowodować zainwestowanie środków w zbędne zmiany;

2. Plan realizacji, który obejmuje:

- wybór metody przeprowadzenia zmian,

- wybór strategii wprowadzenia zmiany,

- przygotowanie warunków oraz niezbędnych informacji,

- zaprojektowanie wariantów wprowadzenia zmiany.

4. Uzyskanie gotowości kierowników i pracowników do wdrażania zmian;

5. Wykonanie planu realizacji zmiany;

6. Kontrola i ocena wyniku zmiany.

ŹRÓDŁA OPORU WOBEC ZMIAN:

1. Źródła tkwiące w osobowości człowieka - lęk przed nowym, nieznanym, brak wiary w możliwości sprostania nowej sytuacji, negatywne doświadczenia wynikające z dotychczasowych zmian, opory wynikające z nawyków i rutyny.

2. Społeczne źródła oporów - nacisk grupy formalnej lub nieformalnej, sprzeczność zmiany z obowiązującymi wartościami kulturowymi i normami postępowania, brak zaufania do kierownictwa organizacji.

3. Źródła oporu tkwiące w samej zmianie - obawy przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokojenia potrzeb (obawa przed utratą pracy, obniżeniem zarobków, obniżeniem prestiżu) oraz negatywna ocena przyjętego rozwiązania ze względu na błędy w projekcie.

4. Opory tkwiące w procesie wdrażania zmian - negatywna ocena samego procesu wdrażania, brak uczestnictwa członków organizacji w procesie zmian, błędy w informowaniu o zmianie

SPOSOBY POKONYWANIA OPORU WOBEC ZMIAN

1. Poznanie obaw i racji członków organizacji.

2. Poprawa procesu komunikowania - dostarczenie rzetelnych i istotnych informacji zainteresowanym.

3. Aktywne zaangażowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą - zapobiega to podejrzliwości co do intencji towarzyszących zmianom.

4. Edukacja osób związanych ze zmianami.

5. Wsparcie ze strony kierownictwa organizacji - członkowie organizacji powinni odczuć, że kierownictwo jest zainteresowane ich problemami, że ich opinie są brane pod uwagę.

6. Podejmowanie negocjacji i zawieranie umów z członkami organizacji - dawanie członkom organizacji pewnych korzyści.

7. Nakłanianie i manipulowanie -

Stosowanie różnych sposobów przekonywania członków organizacji, że zmiana jest zgodna z ich najlepiej pojętym interesem;

Dawanie osobie nakłanianej ważnej pozycji w procesie w procesie projektowania lub wdrożenia zmian za postępowanie zgodne z oczekiwaniami.

8. Jawne lub ukryte zmuszanie - najczęściej jest stosowane przy przełamywaniu jednostkowego oporu.

Istota zarządzania zmianami trafnie została odzwierciedlona w modelu gwiazdy zmian.

Górny wierzchołek gwiazdy wskazuje, że ludziom tworzącym organizację należy uzmysłowić potrzebę zmian.

Prawy wierzchołek gwiazdy zwraca uwagę na zapewnienie praktycznej wykonalności zmian, czyli niezbędność planowania takich zmian, którym dana organizacja jest w stanie podołać.

Dolny wierzchołek sygnalizuje konieczność od samego początku nadania swoistego tytułu własności do realizowanej zmiany wszystkim zainteresowanym, a nie tylko kierownictwu czy osobie kierującej zmianami.

Lewy wierzchołek podkreśla znaczenie wspierania zarówno zespołów, jak i jednostek.

Struktury, systemy, procedury – stworzenie sytuacji elastycznej, wolnej od niewygodnej biurokracji, co spowoduje zmianę ludzkich postaw i zachowań, np. „kampania uśmiechu” w sieciach supermarketów.

Artefakty, fasady i przestrzenie fizyczne – aspekty otoczenia fizycznego organizacji przyciągające uwagę osób z nią się kontaktujących, zmiana znaku firmowego.

Historie legendy o ważnych wydarzeniach i ludziach – kierowanie uwagi pracowników na bezinteresowne angażowanie się w sprawy firmy lub na unikanie określonych sytuacji, o których informują historie i legendy.

Deklaracje oficjalne dotyczące filozofii i polityki – wzmacnianie poprzez dyskusję z załogą głoszonych deklaracji, np. misji firmy, w powiązaniu z ich znaczeniem w osiąganiu sukcesu organizacji.

Kultura to ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych wartości i uznawanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i następnym pokoleniom.

Wg. Jana Szczepańskiego

Kultura organizacyjna, to system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorców myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych.

Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną

KULTURA OTOCZENIA

• kultura narodowa i lokalna

• systemy wartości narodu i społeczności lokalnych

PRZEDMIOT DZIAŁALNOŚCI

• branża

• produkt

• technika

• ekonomika skali działania

• poziom dywersyfikacji

CECHY UCZESTNIKÓW

• wartości

• postawy

• struktura demograficzna

• kwalifikacje

CECHY ORGANIZACJI

• historia

• wielkość

• struktura własności

• poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego

• strategia organizacji

Według R. Harrisona istnieją cztery typy kultury organizacyjnej:

Kultura władzy

• Może być zobrazowana jako sieć pajęcza,

• Oparta na centralnej osobie lidera,

• Decyzje są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów,

• Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci,

• Najlepiej sprawdza się w małych organizacjach,

• Krytycznym momentem jest strata lidera.

Kultura roli

• Przypomina grecką świątynię,

• Jej siłą jest specjalizacja,

• Praca filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez zarząd – „dach świątyni”,

• Nadmierna biurokracja,

• Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni,

• Sprawdza się w otoczeniu stabilnym,

• Wrażliwa na zmiany w otoczeniu, gdy np. któryś z "filarów" przestaje być potrzebny.

Kultura celu (zadania)

• Może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych,

• Główny nacisk jest położony na to, by praca została wykonana,

• Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań,

• Ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel,

• Główna zaleta - możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.

Kultura jednostki

• Jednostka stanowi centrum,

• Stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych,

• Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy,

• Zwykle są to grupy skupiające osoby uprawiające tzw. wolne zawody,

• Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Typologia kultur według Deala i Kenedy’ego

Kultura hazardzistów - rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki.

Kultura rutyniarzy - działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań.

Kultura indywidualistów - szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”.

Kultura zrównoważona - szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe.

Wymiary kultury wpływające na zarządzanie wg. G. Hofstede:

Odległość od władzy

Ocenia się sposób, w jaki dane społeczeństwo traktuje nierówność między ludźmi.

- jako równe z natury – Austria, Izrael, Dania

- nierównowaga władzy, pozycji i majątku jako naturalna – Ekwador, Gwatemala, Wenezuela, Panama.

Unikanie niepewności

Sprawdza się stosunek społeczeństwa do niepewności związanje z przyszłością. Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości na zmiany, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia.

- unikające niepewności – Panama, Gwatemala, Malezja,

- nie unikające niepewności – Austria, Izrael, Dania.

Indywidualizm a kolektywizm

Miarą są tu stosunki danej osoby z innymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania chęci osobistej wolności potrzebie więzi społecznych.

- indywidualistyczna – północno-amerykańska

- kolektywistyczna – japońska

Męskość a kobiecość

Męskość kultury oznacza więcej takich cech jak: agresywność, aktywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie.

W społeczeństwach kobiecych dominuje stereotyp człowieka opiekuńczego, współczującego.

- męskie – Japonia, Austria, Wenezuela.

- kobiece – Szwecja, Norwegia, Dania, Holandia

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcja integracyjna – obejmuje wszystko co wspólne, co łączy, z pominięciem tego co różni i ma charakter indywidualny. Daje poczucie tożsamości.

Funkcja percepcyjna obejmująca zarówno sposób postrzegania otoczenia grupy, jak i sposób nadawania znaczenia życiu społecznemu i organizacyjnemu,

Funkcja adaptacyjna – polegająca na stabilizowaniu rzeczywistości poprzez wypracowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy.

Według M. Armstrong’a normy i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są przez cztery czynniki:

• kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,

• kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości,

• kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań,

• kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

Kultura odzwierciedla:

• Dominujące poglądy,

• Określa poczucie tożsamości pracowników,

• Dostarcza nieuświadomionych zasad

• Wzmacnia trwałość systemów społecznych

Strategie zmiany kultury organizacyjnej wg. Gagliardiego:

1. Błędne koło – występuje wówczas, gdy organizacja na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, nie wyciąga wniosków na podstawie doświadczeń. W przypadku niepowodzeń szuka, albo kozła ofiarnego wewnątrz organizacji, albo obwinia się siły wyższe.

2. Rewolucja kulturowa – jest strategią szybką i radykalną. Wszystkie stare wzorce postępowania ogłasza się za nieefektywnym przeżytkiem i rygorystycznie zwalcza się przejawy tradycyjnych postaw i zachowań.

3. Zmiany ewolucyjne – powoli zmienia się obowiązujące w organizacji normy i wartości. Na początku dokonywana jest diagnoza istniejącego stanu kultury, następnie opracowuje się plan zmian.

WIELOKULTUROWOŚĆ

Pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji, oraz że ludzie wywodzący się z rozmaitych środowisk mogą współistnieć i odnosić sukcesy w danej organizacji.

SYNDROM SZKLANEGO PUŁAPU

Pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w organizacjach, mają trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza najwyższe stanowiska kierownicze.

Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych stanowisk, a w 1000 największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej niż 0,5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących w skład rad nadzorczych.

STEREOTYPY

Odnoszenie domniemanej cechy pewnej klasy ludzi (np. należących do określonej płci lub rasy) do jednostki należącej do tej klasy, mimo że ta jednostka niekoniecznie musi się odznaczać tą cechą.

LUKA ZAROBKOWA

Różnica między możliwościami zarabiania pracowników o podobnym

wykształceniu, ale odmiennej przynależności rasowej.

SYNDROM OBROTOWYCH DRZWI

Trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości,

którzy, czując się nieswojo w środowisku firmy, odchodzą z niej.

Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania zachowań podwładnych, pod warunkiem, że wzorce i normy zachowań wyznaczane przez daną kulturę muszą są spójne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii.

Zarządzanie strategiczne - koncepcja pojmowania procesu zarządzania jako jednej zintegrowanej całości, którą nazwać można systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom zewnętrznym.

J. JEŻAK

Zarządzanie strategiczne - działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach

K. OBŁÓJ

Strategia - określenie długofalowych celów i zadań przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania oraz alokację środków niezbędnych dla realizacji tych celów

A.D. Chandler

Nurty zarządzania strategicznego

NURT PLANISTYCZNY

• wychodzi z założenia, iż celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który powinien być zaprogramowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potrzeby firmy i możliwości utrzymania się na rynku.

• Podstawowymi narzędziami zarządzania są: strategie, plany biznesowe, prognozy i scenariusze, techniki analityczne i rachunki decyzyjne,

• Preferuje sformalizowany system planowania oraz analizę SWOT.

Przedstawiciele: H.I.Ansoff, P. Drucker.

Nurt pozycyjny

• Eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy,

• Poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej,

• W projektowaniu strategii jako główne narzędzia badawcze stosowane są: macierz wzrostu/udziału w rynku, cykl życia produktu, krzywa doświadczeń, diagram pozycji firmy,

• Zajmuje się prognozowaniem sytuacji zewnętrznych (w otoczeniu bliższym i dalszym, makroekonomicznym i konkurencyjnym)

Przedstawiciele: B. Henderson M. Porter.

Nurt integratywny

• Na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i członków organizacji (kadry menedżerskiej pracowników) zdeterminowane przez wspólną postawę (system wartości) i podejście w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy.

• Rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego (kooperacji, aliansów),

• Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami strategicznymi doskonalenia struktur organizacyjnych, zarządzania zasobami informacyjnymi, zarządzanie zasobami ludzkimi i inne

• Postuluje integrację firmy z klientami nie tylko przez produkt, ale również przez dbałość o utrzymanie wzajemnej lojalności przez ukierunkowanie firmy na zindywidualizowane potrzeby klientów,

• Głosi potrzebę zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych systemu zarządzania oraz kompetencji kadry menedżerskiej i pracowników.

Przedstawiciele: A.D. Chandler jr., W. Ouchi,

Zasady zarządzania strategicznego:

Otwartość

• Traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw).

• Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, nie sformalizowane (tzw. przedsiębiorstwo bez drzwi).

• Podkreślanie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.

Kompleksowość

• Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania.

• Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu.

• Uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi.

Orientacja na przyszłość

• Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie.

• Rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości.

• Uznawanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie.

Kreatywność

• Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych.

• Respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie.

• Poszukiwanie i wspieranie liderów.

• Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy.

Orientacja na wyniki

• Wypracowywanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzanie formalnych kompetencji.

• Przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny.

• Nacisk na działanie: „zrób to”, „wypróbuj to”.

Współdziałanie

• „Poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę.

• Poszukiwanie konsensusów, negocjowanie.

• Orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie na zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji.

Funkcje zarządzania strategicznego:

• Stałe badania otoczenia: wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse I zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

• Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji.

• Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Cechy zarządzania strategicznego:

• Ukazuje długoterminową perspektywę.

• Opiera się nie tylko na danych ilościowych lecz i jakościowych.

• Występuje w nim znaczny poziom niepewności.

• Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach.

• Nie istnieje jeden, najwłaściwszy sposób formułowania i realizacji strategii.

• W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne.

• Występują duże trudności w syntetyzowaniu wyników prac teoretycznych i empirycznych dotyczących zarządzania strategicznego.

• Stwarza ramy dla codziennych decyzji.

• Można w nim wyodrębnić dwie podstawowe fazy: formułowania strategii i wdrażania strategii.

• Jest ono złożonym wzajemnie warunkującym się procesem i dlatego zmiana w jakimkolwiek aspekcie, który może mieć wpływ na zarządzanie strategiczne, powoduję potrzebę zmiany w kilku, niekiedy wszystkich jego komponentów.

Etapy procesu zarządzania strategicznego

1) Analiza strategiczna

2) Planowanie strategiczne

3) Sposoby (metody) realizacji strategii

Analiza strategiczna daje odpowiedź na pytanie:

„W jakich warunkach działa i będzie funkcjonować przedsiębiorstwo oraz jakie ma możliwości dostosowania się do nich?”

Analiza strategiczna obejmuje:

• Diagnozę organizacji (pozycja firmy na rynku, kluczowe obszary działania, mocne i słabe strony)

• Ocenę otoczenia organizacji (makrootoczenie, siły konkurencyjne, szanse i zagrożenia)

• Określenie i ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

Planowanie strategiczne

To rozważenie opcji strategicznych (wariantów działań) dotyczących:

• tempa i kierunku wzrostu firmy,

• sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej,

• podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia, produkty, rynki itp.

Realizacja strategii

Ciąg decyzji na poziomie operacyjnym dotyczących:

• inwestycji

• marketingu

• struktury organizacyjnej

• procedur wewnętrznych

• finansów

CEL stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i kontrola nad sprawnym przebiegiem jego realizacji

Sekwencja prac nad analizą strategiczną i zbudowaniem planu strategicznego

I. Analiza otoczenia globalnego przedsiębiorstwa:

• Segmenty otoczenia globalnego

• Zarządzanie w otoczeniu globalnym

• Metody analizy otoczenia globalnego

II. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa:

• Ocena sektora model M.E. Portera, macierz BCG

• Mapa grup strategicznych

• Działania strategiczne w sektorze (fuzje, alianse)

III. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa:

• Cykl życia

• Analiza portfela produktów

• Kluczowe czynniki sukcesu

• Analiza SWOT

IV. Wybory strategiczne i wdrażanie strategii:

• Strategie organizacji

• Strategie produktowo-rynkowe

• Strategie koncentracji, różnicowania, przewagi kosztowej

• Zdobywanie przewagi konkurencyjnej

• Macierz Ansoffa – strategie produkt - rynek

Kryteria oceny sformułowanej strategii:

a)     wewnętrznie spójna,

b)     zgodna z otoczeniem,

c)     odpowiednia w stosunku do posiadanych zasobów,

d)     odpowiedni poziom ryzyka,

e)     odpowiedni horyzont czasowy,

f)     wykonalność, realność.

PODSTAWOWE STRATEGIE KONKURENCJI WG. PORTERA

	Przewaga strategiczna
W skali sektora	STRATEGIA ZRÓŻNICOWANIA
W skali segmentu	STRATEGIA KONCENTRACJI

Strategia wiodącej pozycji kosztowej

Jest to podstawowa strategia konkurencji. Wymaga dużych i stałych inwestycji (agresywnego nastawienia) i prowadzi do uzyskania ponad przeciętnych zysków. Wymaga czasami dużego udziału rynkowego lub innych przewag np. dostępu do tanich źródeł zaopatrzenia. Wiodąca pozycja kosztowa nie zawsze jest dziełem samego przedsiębiorstwa.

Strategia zróżnicowania

Polega na zróżnicowaniu wyrobu, usługi lub tworzeniu czegoś, co w całym przemyśle uznawane jest za unikalne. Zapewnia to wyższe stopy zysku, niż mają inni producenci, ale czasem może utrudniać zdobywanie większych udziałów rynkowych.

Strategia koncentracji

Polega na ty, że uwaga producenta jest kierowana na segment rynku. Opiera się na założeniu, że w segmencie obsługiwanym można lepiej zaspokoić potrzeby klientów i uzyskiwać w związku z tym większe zyski. Koncentracja może dotyczyć grupy klientów, wycinku pełnego asortymentu wyrobów.

Okno Ansoffa

Produkt Rynek	Dotychczasowe	Stare
Dotychczasowe	Penetracja rynku	Rozwój produktu
Stare	Rozwój rynku	Strategia dywersyfikacji

PENETRACJA RYNKU

ma na celu zwiększenie sprzedaży wcześniej oferowanego produktu na dotychczasowym rynku,

• intensyfikacja spożycia u dotychczasowych klientów (częstsze zakupy, większe ilości)

• zdobycie nowych klientów poprzez złamanie ich lojalności wobec poprzednich dostawców

• zdobycie nowych klientów, którzy do tej pory nie kupowali danego produktu

ROZWÓJ RYNKU

polega na wejściu z dotychczas produkowanymi produktami na nowe, wcześniej nie obsługiwane segmenty rynku,

• opanowanie nowych rynków geograficznych

• opanowanie rynków „dodatkowych”

• zdobycie nowych segmentów

ROZWÓJ PRODUKTU

polega na obsłudze dotychczasowego rynku przez przedsiębiorstwo oferujące nowy lub zmodyfikowany produkt,

• nowe właściwości i zastosowania produktu

• rozszerzenie gamy odmian produktu

• nowe modele i wielkości produktu

DYWERSYFIKACJA

polega na wejściu na nowy rynek z nowym produktem.

• pozioma (rozszerzenie asortymentu) (np. producent obuwia zaczyna produkować odzież),
  

• pionowa (wstecz lub w przód) (wstecz np. malarz zaczyna
  produkować farby, oraz w przód malarz otwiera galerię)

• lateralna (niepowiązana, równoległa) (np. malarz zaczyna działać w branży gastronomicznej.)

Zarządzanie wiedzą

Albert Einstein:

“Informacja nie jest wiedzą. Wiedza jest doświadczeniem.

Wszystko pozostałe - to informacja.”

􀂄 Wiedza zawiera zbiór faktów i reguły intuicyjne, nabyte przez eksperta w ciągu wielu lat praktyki.

􀂄 W relacji mistrz-uczeń, mistrz dzieli się unikalną wiedzą, która pochodzi z doświadczenia i nie jest do odnalezienia w podręcznikach

Przyczyny rozwoju dziedziny zarządzania wiedzą:

􀂄 Informacyjne przeładowanie i chaos

􀂄 Kondensacja Informacji

􀂄 Segmentacja i specjalizacja umiejętności

􀂄 Konkurencja

“To co uzyskaliśmy, to olbrzymie objętości nie przeselekcjonowanej i nie przetworzonej informacji. Natomiast, to co z wielkim trudem staramy się znaleźć, to wiedza potrzebna dla szybkiej reakcji na wymagania i oczekiwania naszych pracowników i klientów”.

Serban 2002

WŁAŚCIWOŚCI, KTÓRE WYRÓŻNIAJĄ WIEDZĘ SPOŚRÓD WSZYSTKICH INNYCH ZASOBÓW:

• jest nieuchwytna i jej pomiar jest dosyć trudny,

• jest niestabilna, czyli w każdej chwili może zniknąć,

• w większości przypadków jest zakotwiczona w umysłach ludzi posiadających wolną wolę,

• posiada szeroki zasięg wpływów w organizacji (tzn. „wiedza”- to władza),

• nie może być kupiona w każdej chwili, i bardzo często charakteryzuje się długim czasem gromadzenia,

• wiedza może być używana przez różne procesy w tym samym czasie,

• wiedza nie jest zużywana, a wręcz odwrotnie zwiększa się w trakcie jej wykorzystywania.

Sondaż Malhotra (2001) wykazał że średnio :

• 26 procent wiedzy w organizacji przechowywana na papierze,

• 20 procent w postaci elektronicznej,

• 42% przechowywana w „umysłach” pracowników”

Organizacje zaczynają rozumieć, że:

uzyskanie i dzielenie się doświadczeniem i umiejętnościami pracowników, pozwoli zaoszczędzić pieniądze, zapobiec lub obniżyć przerwy w pracy, i wzmocnić radzenie sobie z utratą pracowników.

Rodzaje wiedzy

1. Wiedza zindywidualizowana: esencja (istota) istniejąca tylko i wyłącznie w ludzkich umysłach.

2. Wiedza strukturalna:

• kodyfikowana (ustalona) w instrukcjach i raportach

• częściowo akumuluje się w oparciu o informacje dostępne w bazach danych

  1. Wiedza organizacyjna jest rozpatrywana jako proces uczenia się w ramach organizacji.

 

Typy wiedzy

Wiedza formalna - wiedza ustalona i zapisana, jest przekazywana w sposób systematyczny i formalny.

Wiedza ukryta - wiedza nieustrukturyzowana, trudna do skodyfikowania.

	Wiedza jawna	Wiedza ukryta
Cechy	•Kodyfikowalna •Przechowywana •Przekazywana •Łatwo formułowana	•Osobista •Specyficzna dla kontekstu •Trudno sformułować •Trudno uchwycić i przekazać
Źródła	•Instrukcje •Strategie i Procedury •Bazy danych i Raporty	•Nieformalna komunikacja i procesy w biznesie •Rozumienie historyczne

PROCES TWORZENIA WIEDZY ORGANIZACYJNEJ

(Nonaka and Takeuchi, 1996)

	Wiedza ukryta	Wiedza formalna
Wiedza ukryta	Socjalizacja	Eksternalizacja
Wiedza formalna	Internalizacja	Kombinacja

Socjalizacja - pracownicy dzielą się własnymi specyficznymi doświadczeniami i modelami poznawczymi.

Eksternalizacja - próby przekazania i sformułowania ukrytej wiedzy, która inaczej niż poprzez metafory lub analogie, jest trudna do wyrażenia.

Kombinacja - łączenie odrębnych nowych i już istniejących elementów wiedzy formalnej.

Internalizacja - jednostki przyswajają i internalizują nowo stworzoną wiedzę.

Bariery zarządzania wiedzą

• Terminologia

• Deficyt narzędzi

• Możliwości pomiaru

• Inercja operacyjna

• Problem ochrony danych osobowych

• Brak zaufania do nowych technologii

• „uniwersalne” narzędzia informatyczne

• Brak wsparcia kadry kierowniczej

• Obawy przed zmianami

Elementy zarządzania wiedzą

• lokalizowanie wiedzy

• pozyskiwanie wiedzy

• tworzenie (rozwój) wiedzy

• dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie

• wykorzystanie wiedzy

• zachowanie wiedzy