Teoretyczne ujęcie zarządzania strategicznego

Pojęcie zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne - proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego¹. Zarządzaniem strategicznym jest działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach². Można tu zauważyć dwa elementy będące składową tego pojęcia, dwie osobne dziedziny, dzięki którym w efekcie synergii powstaje zarządzanie strategiczne: Zarządzanie oraz Strategia. Według Lemon Consulting³ zarządzanie strategiczne jest to połączenie trzech głównych procesów: Formułowania strategii, Wdrażania strategii, Oceny strategii. Formułowanie strategii polega na przeprowadzeniu analizy sytuacji, oceny siebie i analizy konkurencji: zarówno wewnętrznych i zewnętrznych, zarówno mikro- i makro-środowiskowych. Dodatkowo zgodnie z oceną, ustalane są cele. Cele te powinny mieć przedziały czasowe, niektóre powinny być ustalane w perspektywie krótkoterminowej, inne w perspektywie długoterminowej. Kolejnym etapem jest wdrażania strategii. Etap ten przedstawia lokalizację oraz opisuje zarządzanie zasobami (finansowe, kadrowe, czasu i wsparcia). Dodatkowo utworzenie łańcucha dowodzenia lub kilku alternatywnych struktur jest warunkiem dobrego wdrażania strategii. Należy również zauważyć, że niezbędne z punktu widzenia realizacji planu strategicznego jest przypisanie odpowiedzialności za konkretne zadania lub procesy do konkretnych osób, jednostek lub grup operacyjnych . Wdrażanie strategii obejmuje również zarządzanie procesem. Dotyczy to monitorowania wyników, w porównaniu do wzorców i najlepszych praktyk, ocenę skuteczności i efektywności, procesu kontroli odchyleń od strategii i dokonywania niezbędnych korekt w procesie. Podczas realizacji konkretnych programów, wymagane jest zdobywanie niezbędnych środków, opracowanie procesu kształcenia, testowanie, dokumentacja i integracja z tym wszystkim, co zostało dotąd wdrożone. Końcowym etapem jest ocena strategii. Jest to w rzeczywistości pomiar efektywność strategii organizacyjnej. Jest niezwykle ważne, aby przeprowadzić analizę SWOT, aby dowiedzieć się o mocnych i słabych stronach, szansach i zagrożeniach (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) które posiada dany podmiot. Może to wymagać podjęcia pewnych pomiarów już na tym etapie, lub nawet zmiany całej strategii⁴.

Aspekty zachowań strategicznych

Zarządzanie strategiczne jak każda dyscyplina naukowa wykształciła się na bazie różnych nurtów myślenia nazywanych potocznie szkołami lub podejściami. Szkoły te charakteryzują się różnymi aspektami zachowań strategicznych. Najważniejszymi z nich są podejście planistyczne oraz zasobowe. W literaturze przedmiotu autorzy sugerują, żeby przedsiębiorstwo znalazło równowagę pomiędzy wnętrzem organizacji a jej otoczeniem celem zapewnienia przewagi konkurencyjnej. Współczesne opracowania z zakresu zarządzania strategicznego skupiają się głównie na podejściu zasobowym, zgodnie z którym przewaga konkurencyjna oraz efektowność funkcjonowania przedsiębiorstwa jest konsekwencją posiadania i efektywnego wykorzystania jego unikanych zasobów i umiejętności⁵. Jednakże podejście planistyczne jest nadal z powodzeniem wykorzystywane w przedsiębiorstwach o organizacji pionowej.

Podejście planistyczne

Podejście planistyczne do zarządzania strategicznego opiera się na czterech głównych postulatach. Postulat pierwszy - Strategia jako długookresowy plan działania, który umożliwia kształtowanie przyszłości w racjonalny sposób. Postulat drugi - Proces budowania planu jest formalny, oparty na precyzyjnej metodologii. Postulat trzeci - Strategia tworzona jest z perspektywy „góry”⁶. Ostatni postulat, postulat czwarty - Plan budowany jest w oparciu o zebrane doświadczenie⁷. Jak można zauważyć podejście planistyczne opiera się na cechach przywódczych. Oznacza to, że proces formułowania strategii odbywa się zgodnie z hierarchią obowiązującą w przedsiębiorstwie. Strategia jest formułowana przez menagerów szczebla najwyższego /szef, prezes, dyrektor, itp./ i przekazywana do realizacji personelowi podległemu. Personel szczeble niższego ma za zadanie wypełniać polecenia bez konieczności pełnego zaznajomienia się ze strategią przedsiębiorstwa. Ciężar tworzenia planu strategii spoczywa zatem na kierownictwie firmy. Zgodnie z powyższą charakterystyką oraz nawiązaniu do problematyki przedstawionej przez K. Obłója pracownicy organizacji podzieleni są na dwie grupy: „planistów” oraz personel operacyjny⁸. Tak realizowane podejście strategiczne naraża przedsiębiorstwo na błędne formułowanie strategii przez osoby nie posiadające odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. Powoduje to utratę potencjału wiedzy i umiejętności rozpraszając go po całym przedsiębiorstwie. Ponadto nienaturalnie rozdziela etap planowania od etapu wdrażania strategii⁹.

Podejście zasobowe

Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz ich dobre wykorzystanie¹⁰. Zgodnie z założeniami podejścia zasobowego organizacja dysponuje zasobami pozwalającymi jej osiągnąć przewagę konkurencyjną. Szczególność tych zasobów można określić w następujący sposób: Zasoby pozwalają na wykorzystanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń, Zasoby są dostępne niewielkiej liczbie przedsiębiorstw, Zasoby są trudne do powielenia. Jak wiadomo przedsiębiorstwo, które posiada zasoby zgodne ze swoim profilem działalności oraz realizowaną strategią ma większą szansę na powodzenie i przetrwanie w porównaniu z przedsiębiorstwem, którego zasoby nie są kompatybilne. Posiadane zasoby i umiejętności ułatwiają przedsiębiorstwu realizowanie ustalonych celów. Jednak przede wszystkim zasoby te umożliwiają kreowanie dodanej wartości¹¹ dla klientów oraz wykorzystywanie przez firmę szans pojawiających się w otoczeniu oraz neutralizowanie zagrożeń. Zasoby, które przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej noszą miano strategicznych. Natomiast zasoby krytyczne dla konkurencyjności przedsiębiorstwa te, które trudno zrekonstruować lub zastąpić tworzą tzw. potencjał strategiczny, który przyczynia się do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Zasoby, aby stały się źródłem przewagi konkurencyjnej muszą być przede wszystkim trudne do naśladowania z powodu ochrony prawnej lub z powodu tzw. bariery wiedzy¹². Warunkiem efektywnego zarządzania zasobami przedsiębiorstwa jest wzajemne współdziałanie elementów stanowiących element strategiczny organizacji: importowanie wiedzy z otoczenia, implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii, eksperymentowanie, wspólne rozwiązywanie problemów oraz kluczowe umiejętności.

Współdziałanie wymienionych elementów można przedstawić za pomocą grafu (rys. 1.)

Rysunek 1. "Źródła wiedzy" w modelu zasobowym

Głównym i kluczowym elementem podejścia zasobowego są umiejętności będące własnością przedsiębiorstwa wspierane narzędziami pomocniczymi. Pełne wykorzystanie tych zasobów daje możliwość na realizację wyznaczonego planu strategicznego przedsiębiorstwa. To właśnie umiejętności oraz wiedza stanowią potencjał strategiczny, decydujący o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo nad pozostałymi podmiotami rynku.

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne jest to proces poprzez który przedsiębiorstwo określa plany oraz cele, które chce zrealizować w przyszłości; Określa również metody oraz narzędzia, które zostaną wykorzystane do osiągnięcia wyznaczonych długookresowych celów. W ujęciu, które przedstawia Peter Drucker¹³, „Planowanie stara się dzisiejsze trendy zoptymalizować na jutro. W doborze strategii chodzi o wykorzystanie nowych i odmiennych szans dnia jutrzejszego.”, podobnie zarządzanie strategiczne opisuje R.L. Ackoff¹⁴ jako „projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realizacji”. Jak widać sposób postrzegania zarządzania strategicznego jest bardzo do siebie zbliżony, dogłębnie charakteryzując już wcześniej przedstawione i sprzężone ze sobą działania, tj. stawianie celów oraz selekcje metod ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne jak każdy proces zarządzania składa się z kolejnych, następujących po sobie etapów. Etapami w zarządzaniu strategicznym są: Ustalanie celów, Identyfikacja problemów, Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, Ocenianie konsekwencji, Dokonanie wyboru, Wdrażanie planu oraz Kontrola realizacji. Koncepcja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie nie powstaje odzwierciedlając od razu powyższe definicje ale ewoluuje przez długi okres działania i rozwoju przedsiębiorstwa.

---

1. http://mfiles.pl/pl/index.php/Kategoria:Zarządzanie_strategiczne (29.09.2010)↩

2. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001↩

3. Jeden z wydziałów Lemon Group, zajmujący się opracowywaniem rygorystycznych procesów i metodologii, które zmieniły tradycjonalne podejście do doradztwa.↩

4. http://www.lemonconsulting.com/strategy.php (29.09.2010)↩

5. Management Forum 2020: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, praca zbiorowa pod redakcją Krzakiewicz K., Cyfert S., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2003, s 250↩

6. Strategia tworzona z perspektywy „góry” jest w istocie tworzona przez szefa, prezesa czy dyrektora↩

7. Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001, s 11↩

8. Obłój K., Strategia sukcesu firmy. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998, s. 73↩

9. Tamże,↩

10. Management Forum 2020: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, op. cit., s 251↩

11. Wartość dodana jest to różnica pomiędzy całkowitym przychodem ze sprzedaży, a całkowitymi kosztami poniesionym celem wyprodukowania określonego towaru lub usługi.↩

12. Management Forum 2020: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, op. cit., s 252↩

13. P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976 r.↩

14. R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, 1993 r.↩