Mapowanie strumienia wartości - technika Lean Manufacturing wykorzystywana do analizy i ustalenia przepływu przez proces produkcyjny materiałów i informacji istotnych dla tworzenia wartości dodanej do produktu lub usługi, z perspektywy klienta.

Zastosowanie

Firmy produkcyjne tworzą mapy strumienia wartości w celu ustalenia, gdzie w procesie produkcyjnym dochodzi do strat i jak te straty wyeliminować. Strumień wartości dodanej jest definiowany jako wszystkie czynności i zdarzenia, zarówno niewnoszące wartości dodanej, jak i wnoszące ją, przez które przechodzi produkt lub usługa od dostawcy do klienta. W produkcji obejmuje transport, oczekiwanie na dostępność zapasów, w kolejce na obróbkę przed stanowiskiem pracy, pakowanie, kontrolę techniczną, usuwanie usterek, obróbkę manualną lub zautomatyzowaną.

Opis

Koncepcja Lean Management wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta, a w szczególności tego, co w produkcie lub usłudze jest dla niego wartością. Patrząc na proces wytwórczy (bez względu czy jest to typowa produkcja wyrobów czy realizacja usługi) należy zidentyfikować te czynności w procesie, które nie przyczyniają się do zwiększenia wartości wyrobu z punktu widzenia klienta, natomiast mają swój udział w kosztach wyrobu. W koncepcji Lean Manufacturing takie czynności są elementami marnotrawstwa, a to oznacza wysokie koszty i długie czasy realizacji, oraz długie czasy dostawy. Eliminowanie marnotrawstwa prowadzi do zmniejszenia kosztów i skrócenia czasu realizacji. Jedną z technik, która wspomaga proces eliminowania marnotrawstwa jest mapowania strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping, VSM). Strumień wartości to wszystkie elementy procesu niezbędne do wytworzeni usług/produktów podobnych pod względem technologii realizacji.

Rys. Przepływ wyrobu w procesie produkcyjnym z wydzieleniem czynności dodających i niedodających wartości^[1]

Rysunek przedstawia zapis czynności, w trakcie “wędrówki” wyrobu przez proces wytwarzania. Analizując kolejne kroki uwzględnia się zarówno czynności dodające, jak i nie dodające wartości do wyrobów oraz dokonuje się pomiaru czasu ich trwania. Na podstawie zestawienia czynności dodających wartość z sumarycznym czasem działań uznanych za marnotrawstwo można wnioskować o poziomie efektywności operacyjnej całego systemu. Uwydatnia to zakres marnotrawstwa, które objawia się w głównej mierze oczekiwaniem. Według profesora Tomasza Kocha w konwencjonalnej fabryce tylko 15 do 20% procesów (kroków w produkcji) przyczynia się do zwiększenia wartości dodanej. Zwykle tylko 0,2% czasu jaki materiał spędza w przedsiębiorstwie, od momentu pojawienia się w magazynie zaopatrzenia do momentu ukończenia produktu, jest dodawana wartość (jeśli występują procesy zależne od czasu jak np. obróbka cieplna udział procentowy kiedy wartość jest dodawana jest bardziej korzystny). Wiele marnotrawstwa oznacza wysokie koszty i długie produkcyjne czasy realizacji, powodujące w efekcie długie czasy dostawy.^[2] Przedstawione podejście różni się radykalnie od doskonalenia czynności w ujęciu tradycyjnym, które skoncentrowane jest na skracaniu odcinków czasu w obrębie działań uznanych za dodające wartość.^[3] Ideę tę schematycznie zaprezentowano na rysunku poniżej.

Schematyczne zestawienie tradycyjnego podejścia do doskonalenia z doskonaleniem opartym na eliminacji czynności nie dodających wartości

Istotą przedstawionego porównania nie jest bynajmniej próba dyskredytacji doskonalenia organizacji pracy w odniesieniu do zabiegów i czynności technologicznych, lecz wskazanie, że doskonalenie wyłącznie aspektów związanych z ich efektywnością, przy zaniedbaniu istoty przepływu w całym systemie, może prowadzić do wydłużenia produkcyjnych czasów przejścia.

Systematycznym narzędziem analizy przepływów w procesie produkcyjnym skoncentrowanym na redukcji czasu przejścia, jest metoda mapowania strumienia wartości.

Wyeliminowanie marnotrawstwa przynosi duże korzyści, przede wszystkim obniżenie kosztów i skrócenie czasu realizacji.Poprzez analizę procesów jako strumieni wartości łatwo można określić, które z nich są dochodowe dla przedsiębiorstwa. Ułatwia to także wytypowanie obszarów nieopłacalnych, które być może powinny ulec modyfikacjom. Mapowanie strumienia wartości pomaga także rozpoznać krytyczne procesy, których realizacja ma znaczący wpływ na wynik działalności całego przedsiębiorstwa.

Metoda ta pozwala przedstawić stan obecny systemu produkcyjnego i stany przyszłe. Mapowanie strumieni wartości wspomaga tworzenie efektywnych systemów wytwarzania, co oznacza podejmowanie działań o dużo większej skali i zakresie niż tylko doskonalenie pojedynczych procesów. Przedsiębiorstwo może stosować tę metodę wprowadzając usprawnienia mające na celu eliminację marnotrawstwa i źródeł jego powstawania.

Celem całego przedsięwzięcia jest zaprojektowanie takiego łańcucha dostaw, którego procesy związane z danym klientem charakteryzują się ciągłym przepływem lub systemem ssącym oraz możliwe jest dostarczanie klientowi dokładnie tego, czego potrzebuje, w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie.

Metoda ta, dzięki graficznemu przedstawieniu danych pozwala szybko odnaleźć miejsca, których optymalizacja znacząco wpłynie na skrócenie czasu procesu.

Przykład mapy strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości może przynieść firmie ogromne korzyści, m.in.:

• Pomaga w zobrazowaniu strumienia wartości nie tylko na poziomie pojedynczego procesu – pomaga zobaczyć przepływ, za pomocą którego można będzie szybko reagować na zmieniające się potrzeby klientów.

• Pomaga nie tylko w dostrzeganiu marnotrawstwa, ale co ważniejsze, pomaga zobaczyć jego źródła.

• Dostarcza odpowiedniego języka, wspólnego dla całej organizacji, dla omawiania wszelkich procesów (język graficzny).

• Łączy w całość koncepcje i techniki Lean management, zapobiega ich doraźnemu stosowaniu i ustala właściwą kolejność ich wdrażania.

• Tworzy podstawę planu wdrażania Kaizen, pomagając w projektowaniu, jak powinien funkcjonować przepływ w procesie.

Przedsiębiorstwa chcąc osiągnąć sukces coraz częściej korzystają z efektów jakie dają usprawnienia realizowanych przez nie procesów. Aby doskonalić proces najpierw trzeba go dokładnie poznać i przeanalizować. Bardzo często jest to jednak bardzo trudne lub w ogóle niemożliwe z powodu bałaganu, leżących wszędzie narzędzi, części, nadmiaru materiału, braku wizualnych oznaczeń, czy źle zorganizowanego stanowiska pracy. Dlatego, aby usprawniać, najpierw należy zadbać o porządek i dobre zorganizowanie każdego miejsca pracy. Metoda 5S jest w tym przypadku pomocnym niezbędnym narzędziem.

Technika mapowania strumienia wartości polega na graficznym opisywaniu, jak wygląda przepływ wartości z perspektywy klienta w procesach wewnętrznych organizacji. Celem mapowania strumienia wartości jest takie połączenie wszystkich podejmowanych działań i realizowanych procesów wytwarzania i dostarczenia wyrobów i usług, aby zobrazować i zrozumieć, w jaki sposób przez firmę przepływa strumień wartości dla Klientów. Dzięki zmapowaniu przepływu, organizacja potrafi zidentyfikować miejsca występowania marnotrawstwa i po wykonanej analizie zaprojektować sposób na ich zredukowanie, ograniczeniu lub całkowitą eliminację. Celem nie jest samo „mapowanie procesu”, ale wdrożenie „przepływu dodającego wartość”, aby przygotować organizację do wdrożenia programu działań naprawczych np.: Kaizen, Lean Manufacturing, Lean Thinking, Six Sigma.

Korzyści wynikające z zastosowania analizy VSM

• zobrazowanie przepływu informacji i zasobów w firmie dzięki czemu identyfikacja marnotrawstwa w firmie a co za tym idzie obniżenie kosztów,

• zintegrowanie wskaźników zakładu z potrzebami klienta, maksymalizacja wartości dodanej dla odbiorcy,

• skrócenie czasu przepływu produktu lub usługi przez firmę nawet do 80%,

• zwiększenie płynności finansowej firmy,

• poprawa organizacji pracy w przedsiębiorstwie.

Analiza VSM

Założenia mapowania strumienia wartości:

• zdefiniowanie aktualnych procesów (dróg wyrobów) w kierunku od klienta do dostawcy, wskazując kluczowe miejsca i informacje w procesach,

• przeorganizowanie przepływów, odnalezienie marnotrawstwa i ich źródeł w procesach i zdefiniowanie stanu przyszłego na zasadzie szczupłego wytwarzania,

• skoncentrowanie się na zachowaniu płynności przepływów i dążeniu do ciągłego doskonalenia aktualnych stanów doskonalonych procesów.

Na mapie znajdują się informacje o:

• czasie pojedynczej operacji (C/T ang. Cycle Time)

• czasie przezbrojenia (C/O ang. Changeover Time)

• sposobie komunikacji z klientem,

• wymaganiach odbiorcy,

• zapotrzebowaniu klientów i jego zmienności,

• formie i czasie trwania przepływu informacji wewnątrz firmy,

• zapasach szczegółach procesu wytwarzania,

• czasie realizacji zlecenia,

• czasie jaki jest potrzebny na uzyskanie gotówki od klienta (płynność finansowa).

VSM składa się z 3 etapów:

• ETAP 1 – VSA – Value Stream Analysis – diagnoza stanu istniejącego, analiza obecnego stanu strumienia wartości,

• ETAP 2 – VSD – Value Stream Designing – wizja stanu przyszłego, budowa docelowego stanu strumienia wartości,

• ETAP 3 – VSP – Value Stream Work Plan – plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań.

Mapa stanu obecnego przedstawia:

• stan strumienia wartości w konkretnej chwili, dla reprezentanta i przeciętnego zapotrzebowania,

• charakterystykę kluczowych dostawców strumienia,

• charakterystyki kluczowych odbiorców lub grupy klientów strumienia.

Mapowanie to narzędzie, które pozwala:

• zbudować system zarządzania procesem realizacji zlecenia,

• określić zasady obsługi klientów, planowania, zaopatrywania, zarządzania zapasami i przepływem w procesie wytwórczym,

• stworzyć krótko– (rok), jak i długoterminowy (kilka lat) plan doskonalenia,

• zbudować strategię produkcyjno-logistyczną.