1. Definicje zarządzania zasobami ludzkimi według A. Pocztowskiego, T. Listwana i
M. Armstronga.

Pocztowski - ZZL jest koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło jej konkurencyjności. Postuluję się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierowania liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

Wg Listwana - przez zarządzanie kadrami należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągniecie celów i zaspokojenie potrzeb, zwłaszcza rozwojowych pracowników. Podane ujęcie jest ujęciem węższym. W podejściu bardziej rozwiniętym zarządzanie kadrami można rozpatrywać w aspekcie:

- Funkcjonalnym – obejmuje rodzaj wykonywanych czynności, subfunkcji decyzji układających się w określone fazy, sekwencje czy procesy.

- Instytucjonalnym – uwzględnia się rodzaj instytucji (podmiotu) uczestniczących w realizacji funkcji personalnej. Są to kierownicy działu personalnego i ich pracownicy , a także kierownicy liniowi, funkcjonalni.

- Instrumentalnym – w którym zajmujemy się rodzajem narzędzi za pomocą których podmioty funkcji mogą realizować (względnie realizują) praktyki personalne.

Armstrong - ZZL to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celu, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

W podanych definicjach zaakcentowano:

- podmiotowe podejście do pracowników, po pierwsze jako obiekt oddziaływania, a po drugie jako podmiot sprawczy kształtujący, współtworzący zespoły pracownicze.

- całościowe podejście do tego zagadnienia, analizujące różne punkty widzenia. Podkreśla się, że pracownicy partycypują w działaniach organizacji.

- strategiczne podejście do ZZL.

2. Czynniki wpływające na zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrzne:

- Globalizacja – wymaga od organizacji by w celu zaspokajania lokalnych potrzeb przemieszczała ludzi, pomysły, i informacje po całym świecie. Wymagane jest zwiększenie nakładów na szkolenie potencjału ludzkiego. Konieczna staje się aktualizacja wiedzy, zdobywanie nowych umiejętności oraz zdolność adaptacyjna do nowych sytuacji.

- Konkurencja –wymusza m.in. poświęcenie większej uwagi klientom, położenie nacisku na jakość i ciągłe ulepszanie, przyśpieszenie wprowadzania nowych technologii itp. Funkcja personalna musi być nastawiona na elastyczne działanie. Widoczne są tego konsekwencje w zakresie doboru pracowników systemów motywowania i wynagradzania oraz szkolenia.

- Technologia – nowe technologie, innowacje i środki pracy zmieniają obraz organizacji i sposób zarządzania personelem. Wprowadzenie nowych technologii powoduje m.in. :

- wzrost wydajności pracy,

- zwiększenie elastyczności działania organizacji poprzez konieczność permanentnego dostosowywania się do zmiennych warunków ciągłej aktualizacji kwalifikacji zawodowych, co sprzyja zmianie zachowań pracowników w procesie pracy.

- Uzyskanie efektu synergii w organizacji efektem czego jest lepsza koordynacja pracy oraz większa skuteczność osób zatrudnionych.

- Rynek pracy – obszar o znacznym stopniu złożoności zachodzących na nim procesów, zjawisk, zdarzeń, które odzwierciedlają relacje pomiędzy podażą pracy a popytem na nią.

- Czynniki społeczno-kulturowe - są nośnikiem wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, ruchliwości pracowniczej itp. W efekcie wpływa to na preferencje grup społ.

- Czynniki demograficzne

- Czynniki polityczno-prawne

Czynniki wewnętrzne:

- Strategia organizacji - czynniki jakie powinno się analizować mające wpływ na wybór strategii personalnej to: dobór pracowników zorientowany na kryteria efektywnościowe , ocenianie, kryteria behawioralne, szkolenia, nagradzanie.

- Struktura organizacji - zadania produkcyjne i/lub inne związane z profilem działalności przedsiębiorstwa

- Kultura organizacyjna – w tym zakresie z procesem zarządzania kadrami ściśle wiążą się takie obszary jak np. styl kierowania, stosunki władzy, lojalność pracowników.

- Przywództwo – wspieranie ZZL w zależności od wpływu czynników wew. i zew w organizacji w celu elastycznego działania na rynku wew. i przemieszczania ZL w zależności od potrzeb organizacji.

- Potencjał kadrowy firmy – do właściwości wywierających wpływ na realizację funkcji personalnej można zaliczyć: liczebność pracowników i dynamikę zmian w tym zakresie, kierunek i poziom wykształcenia, cechy psychologiczne i postawy.

3. Model zarządzania kadrami według T. Listwana

Model ZZL Listwana - uwzględnia miejsce, rolę i powiązania misji, strat i celów organizacji, a także strategii personalne w kontekście uwarunkowań zew i wew. organizacji.

Założenia:

1. Istnieje potrzeba systemowego ujmowania funkcji personalnej jak również przedsiębiorstwa traktowanego jako system otwarty.

2. Sprzężenie funkcji personalnej z funkcją organizowania co zapewni jej uporządkowanie oraz sprawność.

W modelu da się wyodrębnić cykliczną organizację składników zarządzania kadrami.

Występują trzy fazy:

1. Preparacja (przygotowanie) – planowanie kadr, które sprowadza się do ustalenia przewidywanego stanu liczebności ZL, a także struktury w danym przedziale czasowym.

2. Realizacja –w tej fazie wyróżniamy 2 subfunkcje: rozwój pracowników i ich motywowanie. Podane subfunkcje zawierają w sobie także ważne składniki jak np. stosunki pracy czy ocenianie.

3. Kontrola – zestawienie realizacji z planami i dostarczenie informacji zwrotnej po adresem poszczególnych faz funkcji i jej podmiotów.

4. Miejsce działu kadr w przedsiębiorstwach o różnej wielkości zatrudnienia.

Jak podaje STONER i WANKEL istotnym czynnikiem determinującym organizację ZZL jest wielkość przedsiębiorstwa, a co za tym idzie wielkość zatrudnienia.

W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób sprawami kierowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.

W podmiocie gospodarczym zatrudniającym do kilkunastu osób zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego ds. pracowniczych. Powinno ono być podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań. Specjalista-kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje wówczas jeszcze inne zadania, np. zajmuje się sprawami administracyjnymi. W przedsiębiorstwie średniej wielkości zachodzi potrzeba utworzenia służby pracowniczej zorganizowanej w odrębny dział spraw personalnych podporządkowany dyrektorowi naczelnemu. Dział ten może zatrudniać kilku specjalistów do spraw osobowych, zatrudnienia i płac, szkolenia, spraw socjalnych i bytowych.

W dużych podmiotach gospodarczych zatrudniających od kilkuset do kilku tysięcy pracowników może występować kilka komórek organizacyjnych, działających pod wspólnym kierownictwem dyrektora ds. Personalnych.

W bardzo dużych przedsiębiorstwach wskazane jest, aby służba pracownicza była zorganizowana w formie pionu organizacyjnego, równorzędnego takim pionom jak finansowym, marketingowym, itd.

5. Działy pionu służb pracowniczych i ich zadania.

Pion służby pracowniczej kierowany przez zastępcę dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne.

Dział spraw osobowych zajmuje się takimi zagadnieniami jak np.:

- opracowywanie planu urlopów pracowników,

- udzielanie pracownikom pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego,

- podejmowanie odpowiednich przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich,

- prowadzenie akt personalnych,

- ewidencja czasu pracy.

Dział zatrudnienia i płac zajmuje się:

- analizą zasobów ludzkich,

- planowaniem zatrudnienia i płac,

- obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń,

- sprawozdawczością zatrudnienia i płac,

- projektowaniem systemów wynagradzania itp.

Dział szkolenia zajmuje się:

- programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacją i realizacją, w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie,

- sporządzaniem obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia,

- załatwianiem innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie,

W niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej mogą funkcjonować szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr (mogą być świadczone usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa).

Dział spraw socjalnych i bytowych zajmuje się m.in.:

- zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi,

- prowadzeniem akcji wczasowej,

- w niektórych przedsiębiorstwach dział ten może prowadzić akcje kolonijne dla dzieci pracowników,

- organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach.

Dział analiz i badań społecznych zajmuje się m.in.:

- badaniem predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy,

- wartościowaniem pracy,

- analizą pracy,

- sondowaniem opinii załogi.

6. Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym i ich rola.

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

a) podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa),

b) podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie).

Do podmiotów zewnętrznych należą:

a) ośrodki władzy ustawodawczej (np. Sejm) zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm (typu Kodeks pracy),

b) administracja centralna i terenowa (np. Państwowa Inspekcja Pracy),

c) władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych,

d) centrale związkowe,

e) organizacje gospodarcze,

f) firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw.

Podmioty oddziałujące wewnątrz organizacji, mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:

a) kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa,

b) menedżer personalny,

c) kierownik liniowy,

d) pracownik,

e) związek zawodowy,

f) doradca do spraw personalnych.

Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest: tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi.

Od pracowników jako podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi można oczekiwać między innymi:

a) Gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową,

b) Zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i menedżerem personalnym.

Rolą związków zawodowych jest: współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych

Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego, szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.

Tabela 1. Rola kierowników linowych na poziomie strategicznym

Rola realizatora

Przekładanie strategii personalnej przedsiębiorstwa na osiąganie w sposób sprawny i efektywny celów biznesu w obszarach odpowiedzialności poszczególnych kierowników. Aktywny udział w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników.

Rola inspiratora

Określenie wymaganego profilu kapitału ludzkiego swoich pracowników. Ustalenie celów dla swojego zespołu i dobieranie mierników oceny ich wykonania. Propagowanie filozofii jakości wśród swoich pracowników. Identyfikowanie pracowników o wysokim potencjale rozwoju.

Rola mentora

Aktywne wspieranie pracowników w sprawach związanych z wykonywaną przez nich pracą oraz z ich rozwojem zawodowym. Informowanie pracowników o celach i przewidywanych efektach strategii personalnej. Pomaganie pracownikom w osiąganiu wysokiej efektywności pracy. Określanie mocnych stron pracowników, potencjału rozwoju oraz wskazywanie istniejących ograniczeń.

Rola kierowników liniowych w zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym:

Przykładowymi zadaniami kierowników liniowych na poziomie operacyjnym zarządzania zasobami ludzkimi są:

- przygotowanie opisów stanowisk pracy,

- przeprowadzenie wywiadów z osobami nowo przyjmowanymi,

- decydowanie o obsadzie stanowisk pracy w ramach posiadanego budżetu,

- określenie potrzeb szkoleniowych,

- prowadzenie szkoleń,

- kierowanie wykonywaniem zadań,

- monitorowanie dyscypliny,

- stosowanie nagród i kar,

- ocenianie pracowników,

- wnioskowanie o przeszeregowaniu pracowników,

- kształtowanie relacji społecznych w przedsiębiorstwie.

Rola kierowników liniowych w podejmowaniu decyzji personalnych wynika z faktu, iż są oni odpowiedzialni za zarządzanie procesami pracy w przedsiębiorstwie, a także za dostarczanie akcjonariuszom wartości ekonomicznej, klientom satysfakcji z towarów lub usług oferowanych na rynku, personelowi stworzenie odpowiednich warunków pracy i płacy.

7. Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji

personalnej

Tabela 2. Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej

Planowanie kadry

Sztab personalny:

Analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych w przedsiębiorstwie, Analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk, Opracowanie planów kadrowych

Kierownictwo:

Określenie celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami, Przyjęcie horyzontu (zakresu) planowania, Akceptacja planów

Pozyskiwanie kadry

Sztab personalny:

Przygotowanie sposobów rekrutacji i selekcji oraz opracowanie narzędzi w tym zakresie np. ogłoszenia, formularze zatrudnienia, testy. Bezpośrednie uczestnictwo w procesie rekrutacji i selekcji

Kierownictwo:

Ustalenie metod i trybu doboru, Przeprowadzanie wywiadów z kandydatami, Decydowanie o zatrudnieniu, Wprowadzenie pracownika do pracy

Rozwój i motywowanie kadry

Sztab personalny:

Przygotowanie narzędzi i procedur ocen, Organizowanie doskonalenia kadr, Konsultacje w sprawach rozwoju kariery, przemieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych

Kierownictwo:

Przeprowadzenie oceny pracowników i dostarczenie im informacji zwrotnej Instruowanie i doskonalenie on the job, Decydowanie o przeniesieniu (awansie) kadry i tworzeniu zespołów

Odejścia kadry

Sztab personalny:

Uczestnictwo w zwolnieniach kadr, Doradztwo w sprawach emerytur, rent, Utrzymywanie więzi z pracownikami

Kierownictwo:

Podejmowanie decyzji o zwolnieniach, Dbałość o kulturę rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi

Kontrola funkcji

Sztab personalny:

Przygotowanie oceny funkcji, procedury, narzędzi, metod, Kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień, Gromadzenie i prowadzenie dokumentacji personalnej Rozwój systemu informacji personalnej

Kierownictwo:

Ustalenie celu, sposobu i zakresu (kryteriów) kontroli, Wykorzystanie wyników oceny

Działy kadr mają:

- podejmować działania mające na celu integrowanie praktyki zarządzania personelem z celami i strategią przedsiębiorstwa,

- opracowywać dla poszczególnych elementów procesu kadrowego narzędzia i procedury,

- opracowywać propozycje rozwiązań pojawiających się problemów personalnych,

- prowadzić kartoteki pracowników,

- ponosić odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów,

- przekazywać informacje kierownikom liniowym co winni realizować w zakresie realizacji funkcji personalnych,

- udzielać wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i poszczególnym pracownikom.

Kierownicy liniowi powinni:

- skutecznie i zgodnie z zasadami etyki kierować pracą podległych pracowników,

- ponosić odpowiedzialność za stosowanie i realizację funkcji wynikających z ZZL,

- współpracować z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań,

- wdrażać zasady ZZL wśród kierowanych zespołów,

- rozliczać się ze skutków finansowych swych działań w zakresie ZZL

8. Pojęcie planowania zasobów ludzkich.

Planowanie ZL - jest pierwszą fazą realizacji funkcji personalnej, określanej mianem preparacji działań kadrowych. Pocztowski -planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wew. rynku pracy oraz monitorowanie procesów wdrażania planów zatrudnienia w życie.

A. Pocztowski - podaje że planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę miedzy podażą, a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie

Wg Listwana - planowanie wiąże się z ustaleniem celów w tej sferze personalnej, określeniem strategii ich osiągnięcia oraz kształtowania polityki ukierunkowanej na pozyskiwanie, wykorzystanie, rozwój i zarządzanie pracownikami.

9. Cele planowania zasobów ludzkich.

1. Zapewnienie personelu o kwalifikacjach umożliwiających terminową realizację zadań.

2. Osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy.

3. Osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi.

4. Racjonalizacja zatrudnienia, optymalizacja przyszłego zatrudnienia.

5. Przeciwdziałanie niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia.

7. Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych.

8. Kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe było właściwe, a przy tym elastyczne działanie poszczególnych komórek organizacyjnych

9. Prowadzenie porządku w działaniach kadrowych

10. Ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich.

10. Planowanie w przedsiębiorstwie na poszczególnych szczebli zarządzania potencjałem społecznym

Planowanie w przedsiębiorstwie odbywa się na 3 szczeblach zarządzania: strategiczny, taktyczny, operacyjny. Model planowania zasobów ludzkich w organizacji. Aby trafnie prognozować popyt i podaż w przedsiębiorstwie trzeba przeprowadzić analizę stanowiska pracy. Obejmuje ona opis stanowiska pracy, listę umiejętności, kwalifikacji które są niezbędne do wykonania pracy. Trzeba ustalić relację między popytem i podażą pracowników w oparciu o ocenę zewnętrznego rynku pracy, ogólnych tendencji ekonomicznych oraz misji, celów, strategii organizacji.

Szczebel zarządzania: Strategiczny

Planowanie: Plan strategiczny

Dobór pracowników: Jacy ludzie będą potrzebni przedsiębiorstwu w przyszłości? Podaż/popyt siły roboczej

Ocenianie: Co w przyszłości będzie pożądane? Wczesne rozpoznanie potencjału

Motywowanie: W jak długim okresie motywować ludzi?

Rozwój: Plan rozwoju przyszłych kadr kierowniczych; wspieranie pozytywnych postaw wobec zmiany

Szczebel zarządzania: Taktyczny

Planowanie: Plan taktyczny

Dobór pracowników: Opracowanie planu marketingowego rekrutacji pracowników; nowe rynki pracy; opracowanie systemu rekrutacji

Ocenianie: System łączący obecny stan z przyszłym; system oceny pracowników

Motywowanie: Wieloletnie plany wynagra-dzania

Rozwój: Kształcenie kadry kierowniczej, duże pakiety szkoleń

Szczebel zarządzania: Operacyjny

Planowanie: Plan operacyjny

Dobór pracowników: Plan obsady i budżetu personelu; system informacji i kontroli obsady

Ocenianie: Roczne i kwartalne systemy ocen (wykonanie); kontrola bieżąca

Motywowanie: Naliczenie i wypłata wynagro-dzeń, przyznanie krótko-okresowych premii

Rozwój: Trening i przyuczenie; bieżąca analiza potrzeb

11. Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników.

W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanować program perspektywicznego ograniczenia zatrudnienia. Program taki pomoże nam uniknąć wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodowanych nagłymi decyzjami o zwolnieniach masowych, które podejmowane są przez organizację nie przywiązujące należytej wagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu daje kierownictwu możliwości ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian.

Przykłady programów: outplacement, leasing kadrowy, zwolnienia grupowe

1. Niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących

2. Redukcję nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin

3. Stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę

4. Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów, kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu)

5. Identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji

6. Zwolnienia grupowe - jest to jednak krok ostateczny, którego należy unikać tak długo, jak to tylko możliwe)można natomiast podjąć negocjacje ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub podjąć kroki celem przeszkolenia pracowników przeznaczonych do zwolnienia. Możliwe, że będą potrzebni do innej pracy.

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu oceny, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych, cennych dla organizacji pracowników, skuszonych atrakcyjna ofertą wcześniejszych emerytur.

12. Działania podejmowane w przypadku niedoboru pracowników.

1. Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy należy zaplanować pracę w godzinach nadliczbowych.

2. Jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych można zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiującym zdobywanie wykształcenia.

3. Gdy niedobór jest znaczny należy przygotować akcję rekrutacyjną. Ponadto utrzymać pracowników już zatrudnionych planując taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich atrakcyjny, tak aby zapewnić im możliwość zrobienia kariery zawodowej

13.Model planowania zasobów ludzkich w organizacji.

Podstawa planowania zasobów ludzkich zdaniem Merkena i Beecha obejmuje trzy następujące aspekty:

1. popyt na zasoby ludzkie, o którym można się dowiedzieć w oparciu o dotychczasowy plan strategiczny. Popyt na zasoby ludzkie można zdefiniować jako liczbę pracowników potrzebną do realizowania przyszłych potrzeb organizacji jak również skład siły roboczej w kategoriach koniecznych kwalifikacji.

2. skuteczne wykorzystanie zasobów ludzkich w sposób uwzględniający minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności.

3. podaż zasobów ludzkich objawiająca się obecną liczbą pracowników (podaż wewnętrzna) oraz potencjalna pula odpowiednich kandydatów spoza organizacji, czyli tzw. podaż zewnętrzna.

Aby prawnie prognozować popyt i podaż, trzeba przeprowadzić analizę stanowiska pracy. Obejmuje ona opis stanowiska pracy, listę umiejętności, kwalifikacji, które są niezbędne do właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku. Trzeba ustalić relacje między popytem i podażą pracowników w oparciu o wcześniejszą ocenę zewnętrznego rynku pracy, ogólnych tendencji ekonomicznych, misji, celów i strategii organizacji.

Porównując wielkość popytu i podaży, trzeba odpowiedzieć na następujące pytanie:

1. Czy występuje i jak duża jest różnica między wielkościami popytu i podaży wewnątrz przedsiębiorstwa i na zewnątrz?

2. Jak kształtują się trendy w zakresie wydajności, kosztów i wynagrodzenia?

3. Jak kształtuje się fluktuacja pracowników, które stanowiska charakteryzują się większą płynnością i dlaczego?

4. Czy występuje i ile jest sytuacji lokowania ścieżek kariery zawodowej?

14. Proces planowania zasobów ludzkich

Trzeba przeprowadzić analizę stanowiska pracy -opis stanowiska pracy, listę umiejętności i kwalifikacji, które są niezbędne do właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku; ustalenie relacje między popytem a podażą pracowników w oparciu o wcześniejszą ocenę zew rynku pracy, ogólne tendencje ekonomiczne, misje, cele i strategie organizacji. Porównując wielkość popytu i podaży trzeba odp. na takie pytania: Czy występuje i jak duża jest różnica między wielkościami popytu i podaży wew. firmy i na zew firmy? Jak kształtuje się fluktuacja pracowników? Które stanowiska charakteryzują się większą płynnością i dlaczego?

15. Techniki prognozowania.

Techniki prognozowania popytu na personel:

a) Prognozowanie o bazie zerowej - za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy to nie uzupełnia się go automatycznie ale sprawdza czy jest to uzasadnione

b) Podejście z dołu do góry - przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Oprócz opinii kierowników bierze się też pod uwagę dane statystyczne.

c) Analiza statystyczna - korzystanie z danych z przeszłości i traktowanie ich  jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi są w tym wypadku te czynniki, o których wiemy że miały w przeszłości wpływ na zatrudnienie. Takimi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność.

d) Analiza markowa - trendy historyczne traktuje się jako bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dot. trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciąga się wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny będą interesować: dane dotyczące awansów, degradacji, rekrutacji, przesunięć itd.

e) Symulacja - polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych poprzez modele matematyczne. Można wtedy sprawdzić co by się stało gdyby została wprowadzona praca na 2 lub 3 zmiany.

Prognozowanie podaży personelu- rynek wewnętrzny wg M. Kostery:

a) Księga kadry kierowniczej- zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach, aspiracjach, itd.

b) Księga sukcesorów- zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu

c) Księga kwalifikacji- jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Ma ułatwić decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy.

d) Docelowe wskaźniki fluktuacji- są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma realizować na przykład doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych.

e) Macierze transakcyjne- ilustrują wszelkie zmiany w potencjale społecznym organizacji(awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy aż do momentu opuszczenia organizacji.

f) Analiza Markova- opiera się na analizie trendów z przeszłości, które traktujemy jako punkt odniesienia zakładając, że są to trendy bazowe i w przyszłości będą kontynuowane. Trendy te mogą dotyczyć okresowej ruchliwości pracowników np. rocznej zmienności zatrudnienia z powodu zmiennego popytu na wytwarzane wyroby lub świadczone usługi. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny będą interesować przede wszystkim dane dotyczące awansów przesunięć, degradacji, rekrutacji, itd.

Prognozowanie podaży personelu na zewnętrznym rynku pracy:

W przewidywaniu podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy pomagają dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły, itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Warto jest prowadzić statystykę i odnotowywać skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawy. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.

16. Pojęcie rekrutacji.

Rekrutacja - oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie tak, aby z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowiska. Rekrutacja winna być powiązana z celami strategicznymi organizacji. Trzeba uwzględniając ciągły rozwój przedsiębiorstwa, przewidywane do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno- gospodarczym. W celu sprawnego i efektywnego prowadzenia rekrutacji należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i następnie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata.

17. Opis stanowiska pracy. Rodzaje opisu.

Opis stanowiska pracy powinien opierać na szczegółowej analizie tego stanowiska i być w jak największym stopniu zwięzły i faktograficzny. W praktyce można stosować wiele różnych opisów stanowisk pracy poczynając od narracyjnego opisu po precyzyjne przyporządkowania pewnym stałym kryteriom opisowym. Najbardziej rozbudowane, standaryzowane i formalizowane opisy towarzyszą systemom wartościowania stanowisk pracy. Do metod stosowanych w celu przygotowaniu opisów stanowisk pracy należy zaliczyć obserwację, rozmowę z osobą zajmującą dane stanowisko na temat tego co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania i kwestionariusze.

Opis stanowiska powinien się składać z takich etapów jak:

1.Miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenia w środki i przedmioty pracy

2. Standardowych czynności

3. Profilu zawodowego(osobowego)

4. Wyników, które winny być osiągane na tym stanowisku w relacji do celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy tradycyjny i elastyczny opis stanowiska pracy:

- tradycyjny - polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań, zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności Gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencji.

Wady:

- wyraźny podział między stanowiskami i trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych,

- utrudniona ocena pracy, gdyż wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej

Zalety:

- duża użyteczność w procesie rekrutacji ułatwiająca dobór pracowników ,

- ich ocenianie,

- kształtowanie wynagrodzenia

- elastyczny - polega na zarysowaniu zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. W przypadku zmian celów organizacji bądź też ich ważności łatwiej dostosować go do nowych warunków.

W elastycznym opisie zawarte są takie informacje jak:

- miejsce w przedsiębiorstwie, podporządkowanie i zależność

- podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej

- zadania

- zakres odpowiedzialności

- typy otrzymywanych i od kogo informacji

- obowiązek przekazywania informacji ze wskazaniem jak i komu

- decyzje o wyborze opisu stanowiska pracy zależy od wielkości przedsiębiorstwa i jego indywidualnych warunków

18. Podmioty dokonujące opisu stanowiska pracy.

Podmiot: Bezpośredni przełożony

Zalety: Znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa

Wady: Eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego, subiektywność opisu, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

Podmiot: Dział personalny

Zalety: Zwartość opisu, wieloaspektowość opisu, zapewnienie mu stosownej integracji z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie

Wady: Niedostateczny zakres wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowisk. Możliwość pominięcia istotnych szczegółów, niewidocznych z perspektywy działu kadr

Podmiot: Zespół pracowników

Zalety: Szansa na obiektywizm i akceptację przyjętego modelu, bezkonfliktowość wprowadzenia. Uwzględnienie takich elementów, które są ważne, a które nie bywają dostrzegane przez kierownika.

Wady: Duże koszty związane z czasem pracy, trudności komunikowania się. Brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi.

Podmiot: Zainteresowany pracownik

Zalety: Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności

Wady: Subiektywne niedocenianie bądź przecenianie czynności i zadań, skłonność do nieuwzględniania wymagań przedsiębiorstwa, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

Podmiot: Doradca personalny

Zalety: Doświadczenie, obiektywizm, wiedza fachowa, zwartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji

Wady: Słaba znajomość specyfiki przedsiębiorstwa, wyższe koszty

19. Profile wymagań.

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych:

Plan siedmiopunktowy wg Rogera:

1. Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd, sposób zachowania i mówienia itp.)

2. Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie

3. Inteligencję ogólną

4. Specjalne uzdolnienia (np. obsługa maszyn, zręczność manualna)

5. Zainteresowania m.in.: intelektualne, praktyczne, artystyczne

6. Cechy osobowe np.: tolerancyjność, sumienność, wywieranie wpływu na innych, rzetelność

7. Okoliczności np. warunki domowe

Pięciopunktowy system analizy przydatności kandydata do pracy według Munro-Frasera:

1. Wrażenie wywieranie na innych osobach (wygląd, wymowa i sposób zachowania)

2. Kwalifikacje (wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy)

3. Wrodzone zdolności (szybkość rozumowania, zdolność uczenia się)

4. Motywacja – wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu

5. Umiejętność przystosowania się (odporność na stres, zdolność współżycia z ludźmi)

20. Rekrutacja aktywna i pasywna. Rekrutacja szeroka i segmentowa.

- R. aktywna -wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami,

a zarazem źródłem rekrutacji, są: kontakty ze szkołami i uczelniami, współpraca z agencjami rekrutacyjnymi, pozyskiwanie informacji z urzędów pracy, prowadzenie „dni otwartych” w przedsiębiorstwie, uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych, wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników zatrudnienia.

- r. pasywna - oznacza, iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów, bowiem Ci zgłaszają się sami na określone stanowisko. Może być to następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego imagu przedsiębiorcy, korzystaniem z informacji z prasy, urzędów zatrudnienia, ofert leasingowych, czy przedsiębiorstw konsultingu kadrowego.

- r. szeroka - wiąże się z kierowaniem oferty o potrzebnych pracownikach na tzw. Szeroki rynek pracy, by dotarły do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją , gdy potrzebni są kandydaci na stanowiska produkcyjne.

- r. segmentowa - polega na kierowaniu oferty do określonego segmentu, którym są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga to takiego sformułowania oferty, by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Oferty kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową, bądź do radia, czy telewizji, ale z zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach. Redagując ofertę pracy należy zadbać o to, aby wykształciła ona pozytywny, ale realny obraz przedsiębiorstwa. Warto zaakcentować silne strony organizacji, kandydatowi nie należy stawiać zbyt wygórowanych wymagań. Skuteczna oferta- ogłoszenie winna zawierać takie informacje, jak: nazwa przedsiębiorstwa, stanowisko i związane z nim zadania, korzyści, profil poszukiwanego kandydata, potrzebne dokumenty i gdzie je należy składać.

21. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna. Wady i zalety.

- r. wewnętrzna - jeżeli pozyskujemy kandydata na dane stanowisko bezpośrednio z naszego przedsiębiorstwa, gdzie jest on zatrudniony

- r. zewnętrzna -jeżeli poszukujemy kandydata spoza organizacji.

Rekrutacja wewnętrzna

Wady:

-konflikty personalne,

-szczeble obsadzonego pracownikami, którzy osiągnęli pułap swoich możliwości,

-niebezpieczeństwo postępowania w myśl zasady „zawsze tak robiliśmy i to było dobrze”.

Zalety:

-obustronna znajomość zainteresowanych,

-stwarza pracownikom realne szanse awansu i pobudza do lepszej pracy,

-zwiększa efektywność, gosp. potencjałem, kwalifikacje,

-niskie koszty,

-krótki czas przyjęcia na stanowisko.

Rekrutacja zewnętrzna

Wady:

-Wyższe koszty doboru – bardziej rozbudowana procedura (m.in. wybór segmentu rynku pracy).

-Trudniejsza adaptacja zawodowo – społeczna.

-Możliwość braku współpracy z pracownikami zewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku.

-Aspekt motywacyjny. Poza stanowiskami usytuowanymi najwyżej w hierarchii zawodowej przyjęcie pracownika z zewnątrz oznacza pominięcie własnych pracowników. Grozi to osłabieniem więzi pracowników z przedsiębiorstwem, szczególnie gdy uważają się za osoby dobrze przygotowane do objęcia danego stanowiska.

Zalety:

-większy wybór,

wzrost prawdopodobieństwa znalezienia pożądanego kandydata,

-pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią zazwyczaj bogate źródło nowych wizji, sił innowacyjnych, twórczych i wnoszą świeże spojrzenie na przedsiębiorstwo,

-w przypadku kadr wyspecjalizowanych o ściśle określonych kwalifikacjach specjalistycznych czy menadżerskich, zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze a nawet tańsze,

-osiągnięcie efektu komety kadrowej – przyjęty pracownik. Informując go o warunkach pracy i zatrudnienia przyciąga osoby, z którymi zetknął się w życiu zawodowym i społecznym. Dzięki temu przedsiębiorstwo nie podejmuje żadnych działań rekrutacyjnych może zgromadzić nowych kandydatów,

-brak uwikłania się w stosunki nieformalne,

-zatrudnienie wg. Rzeczywistych potrzeb, a nie po to, by komuś dać pracę.

22. Selekcja. Przykładowy model procesu selekcji. Techniki selekcji.

Selekcja - zespół działań mających na celu wybranie według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób (Listwan).

Wg M. Kostery - selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy.

Model procedury selekcji według T. Listwana:

-Analiza dokumentów

-wstępna rozmowa

-analiza referencji

-testy psychologiczne

-Próbki pracy

-Analiza biodanych

-Badania lekarskie

-Wywiad pogłębiony

-Decyzja o zatrudnieniu

W procesie selekcji stosowane są różne techniki czy metody takie jak:

• Analiza biodanych,

• Analiza grafologiczna,

• Wywiady strukturalizowane i nieustruktualizowane,

• Wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje,

• Opisowy wywiad wzorców zachowań,

• Testy,

• Obserwacje dynamiki grupowej,

• Gry kierownicze,

• Konkursy menadżerskie,

Obserwacja dynamiki grupowej - opiera się na założeniu, że obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa, wymaga ona ustalenia: celu dyskusji, model kandydata najbardziej pożądany na danym stanowisku, składu obserwatorów, liczby uczestników, karty zadań dla grupy, narzędzie obserwacji, sposobów analizy wyników. Cel dyskusji zorientowany jest na model kandydata najbardziej pożądanego na danym stanowisku

Pierwszym etapem jest analiza dokumentu do których należy formularz podania o zatrudnieniu. Powinien on spełniać następujące funkcje:

- potwierdzać, ze dany kandydat chce się zatrudnić

- dostarcza podst. Informacji osobie prowadzącej wywiad

- stać się częścią informacji personalnych o pracowniku w przypadku jego zatrudnienia

Na tym etapie dokonuje się podziału kandydatów na dwie kategorie: kandydaci którzy mogą być przyjęci i kandydaci nie spełniający minimalnych wymagań.

Drugim etapem jest steny wywiad eliminacyjny umożliwiający ustalenie, czy proces selekcji danego kandydata powinien być kontynuowany.

Analiza referencji służy pomiarowi takich kryteriów oceny kandydata, jak np.:

- zaangażowanie,

- solidność,

- odpowiedzialność

- relacje miedzy kandydatem, a jego szefem, czy współpracownikami w byłym miejscu pracy.

W procesie selekcji mogą być stosowane różne metody: analiza biodanych, analiza grafologiczna, wywiady strukturalizowane i niestrukturalizowane, wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje, opisowy wywiad wzorców zachowań, testy, obserwacja dynamiki grupowej, Assesment Center, konkursy menedżerskie itp.

Analiza biodanych - została zdefiniowana przez Owena jako dane autobiograficzne będące informacjami o dotychczasowym doświadczeniu kandydata jego cechach osobowości, zdolnościach przystosowawczych i umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej. Analiza biodanych dostarcza informacji o płci, wieku, wykształceniu, kwalifikacjach, jego sytuacji rodzinnej, doświadczeniu zawodowym, zainteresowaniach, innych rolach pełnionych poza pracą. Każda z informacji zawarta w danych biograficznych ma określone znaczenie i jest odpowiednio punktowana. W sytuacji, gdy występuje duża liczba podań dotyczącej ograniczonej liczby kandydatów można wyznaczyć prognozę, liczbę punktów a następnie ustalić, którzy kandydaci zostaną zakwalifikowani do następnego etapu procesu selekcji. Przy pomocy tej techniki otrzymujemy wizerunki biograficzne kandydatów. Zaletą tej techniki jest pełna obiektywność natomiast wadą jest długi czas potrzebny do ustalenia ważnych biograficznych informacji.

Analiza grafologiczna - polega na badaniu pisma ręcznego pisanego przez kandydata. Jak podaje Foehler wykwalifikowani specjaliści zajmujący się tą dziedziną mogą na podstawie pisma uzyskać informacje o pewnych cechach osobowości kandydata.

Wywiady - osoba prowadząca wywiad powinna wykazywać następujące zachowania:

- powstrzymać się od zbyt wczesnego kształtowania swoich sądów o kandydacie

- odrzucać niekorzystne uprzedzenia, które mogły by wpłynąć na uwypuklanie negatywnych informacji o kandydacie

- zwracać uwagę na efekt „halo” wobec kandydatów, którzy podobają się, wydają się atrakcyjni,

aby analizować faktyczną treść ich wypowiedzi, a nie sugerować się swoim wobec nich

nastawieniem.

Wyróżniamy następujące rodzaje wywiadów:

- panelowe - kilka (parę) osób rozmawia z tym samym kandydatem. Umożliwia to niwelowanie różnic postrzeganych cech danego kandydata. Wywiady panelowe są chyba najczęściej używaną i budzącą największe zaufanie metodą selekcji kandydatów. Jak podaje M. Daller mają one bardzo pożyteczną rolę do odegrania w procesie negocjowania warunków umowy o pracę.

- strukturalizowane - mogą być stosowane, gdy rozmówca został wstępnie rozpoznany np. poprzez analizę jego osobistych dokumentów, bądź też wówczas, gdy cel rozmowy jest bardzo precyzyjnie określony. Stanisław Chełpa podaje, że pozwala na dokładne zaplanowanie przebiegu rozmowy i ułożenie schematu listy pytań, tzw. kwestionariusza wywiadu.

- niestrukturalizowany - stwarzamy kandydatowi możliwość zadawania pytań, poruszania pewnych zagadnień.

- sytuacyjny - w jego trakcie zadaje się kandydatowi pytania o rzeczywiste zdarzenia krytyczne, których uczestniczył badany i o jego konkretne reakcje w tych sytuacjach. Poprzez zastosowanie formuły standardowych pytań i dzięki przedstawieniu sytuacji kryzysowej oraz własnych zachowań kandydata, a także dużemu poziomowi szczegółowości jego relacji możliwe jest uzyskanie realnego obrazu kandydata.

- problemowy - polega na rozwiązaniu przez aplikanta hipotetycznego lub zaistniałego już w przeszłości problemu, charakterystycznego dla stanowiska, o które się on ubiega, np. projekt pro motywacyjnego systemu wynagrodzeń dla kandydata na stanowisko dyrektora personalnego. Zwycięża kandydat, którego rozwiązanie zostaje ocenione jako najbardziej odpowiednie. Wywiad problemowy jest często stosowany w metodzie Assesment Center (AC) i w konkursach na dyrektorów.

- behawioralny - bazuje an pytaniach dotyczących przeszłości kandydata, a opiera się na założeniu, że przeszłe zachowania kandydatów są swoistego rodzaju wskazówką, która mówi nam o tym jak kandydat zachowa się w przyszłości. Rozmowa koncentruje się wokół zadań wykonywanych przez kandydata w poprzednich miejscach pracy i osiągniętych przez niego sukcesów. Z tego względu omawiana technika najbardziej się sprawdza w przypadku osób posiadających już doświadczenie zawodowe.

- wywiad oparty o kompetencje - w jego trakcie pytamy kandydata, w jaki sposób osiągnął sukces o którym opowiada. Dzięki temu możemy podjąć próbę zidentyfikowania cech kandydata.

- opisowy wywiad wzorców zachowań - polega na sondowaniu głównych wydarzeń związanych ze zmianą w życiu kandydata celem ustalenia powodów deklarowanego wyboru kierunku kariery zawodowej. Poprzez tego typu wywiad chcemy ustalić podobieństwo, bądź znaczne odchylenie między zachowaniem kandydata, a pożądanym wzorcem. Możemy ustalić, jak zachowuje się kandydat w kwestii rozwiązywania problemów, czy wykazuje postawę asertywną, agresywną, czy pasywną.

Testy można podzielić na dwie grupy:

Psychologiczne

Bazujące na pracy behawioralnej.

Gry kierownicze - służą badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych m.in. umiejętności współpracy, zdolności organizacyjnych, umiejętności komunikowania i podejmowania decyzji.

Konkursy menadżerskie – są sekwencją czynności, mających doprowadzić do doboru potrzebnego ze względu na wiedzę i umiejętności pracownika (kierowników). Konkurs może składać się z kilku faz (faza preparacji, realizacji i kontroli). Konkurs może mieć charakter:

- zamknięty - obejmuje tylko kandydatów z przedsiębiorstwa,

- otwarty – obejmuje kandydatów spoza przedsiębiorstwa,

- mieszany – obejmuje kandydatów z przedsiębiorstwa i spoza przedsiębiorstwa.

Wady:

– długi przebieg doboru (2-3 dni),

- wysokie koszty,

- zniechęcenie dobrych kandydatów,

- możliwość rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję osobową.

Zalety:

– obiektywizacja doboru pracowników,

- pozyskiwanie pracowników na inne wakaty,

- nie tylko kierownicze,

- zdobycie pomysłu w zakresie organizacji zarządzania w przedsiębiorstwie.

Technika Assesment Center (AC) – centrum oceny, ośrodek oceny, ocena zintegrowana.

Zastosowanie:

- przy naborze na stanowiska menadżerskie,

- programy rozwoju młodych talentów,

- tworzenie nowych zespołów pracowniczych,

- analiza potencjału pracowniczego,

- podejmowanie decyzji personalnych.

W tej technice doboru wykorzystuje się przede wszystkim techniki symulacyjne, które powinny być różnorodne (np. dyskusje, planowanie zadań, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych).

Zdaniem Michaela Armstronga technika ta charakteryzuje się zwykle następującymi cechami:

- kładzie się nacisk na zachowanie,

- stosuje się ćwiczenia, których zadaniem jest wyznaczenie i symulacja kluczowych wymiarów stanowiska pracy, ćwiczenia te obejmują odgrywanie ról w parach lub ćwiczenia grupowe.

- ocenia się kilku kandydatów jednocześnie, aby umożliwić interakcję oraz uczynić całe zdarzenie bardziej spontanicznym i stymulującym.

Wadą stosowania metody AC jest to, że cała procedura pochłania dużo czasu (2-3 dni) i jest kosztochłonna. Zaletą metody AC – jest wiarygodnym narzędziem selekcji

23. Analiza potrzeb szkoleniowych

Określenie potrzeb szkolenia – w jego zakresie należy dokonać :

- analizy organizacji, co sprowadza się do określenia rozmiarów i zakresu szkolenia przy uwzględnieniu analizy trendów i praktyk, jakie występują na rynku w otoczeniu przedsiębiorstwa, strategii przedsiębiorstwa oraz zasobów, w tym także finansowych. Analiza organizacji sprowadza się także do ustalenia tego, jak duże jest poparcie kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej

- analiza zadań i obowiązków – umożliwia ustalenie tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku

- analiza osobowa, która sprowadza się do dokonania oceny poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników, do ustalenia które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach, w celu poprawy efektywności ich pracy.

Ustalając to, którzy pracownicy powinni być kierowani na szkolenia należy się kierować takimi kwestiami, jak: motywacje pracowników do własnego rozwoju, sytuację życiową pracowników, oczekiwania i korzyści przedsiębiorstwa. Nakłady środków na szkolenia, możliwości psychologiczne i fizyczne potencjalnych uczestników szkolenia. Uzupełnieniem analizy osobowej jest badanie kompetencji.

Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga takich uwarunkowań jak:

- uwarunkowania organizacyjne

- typologia otoczenia (dynamiczne czy stabilne)

- określenie bieżących i przyszłych potrzeb szkoleniowych

- badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie

- badanie atmosfery pracy m.in. w wymiarze wpływu środowiska na transfer nowej wiedzy

- w procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych można stosować różne metody i techniki analizy zasobów ludzkich w organizacji, taki jak: analiza dokumentów, obserwacja, badania ankietowe i wywiady.

24. Model oceny efektów szkolenia wg D.L. Kirkpatricka:

Składa się z 4 etapów:

- Poziom reakcji- bada się jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenia, jak przyjęli prezentowane treści

- Poziom uczenia się- diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia, bada się stan wiedzy, umiejętności i postawy, które prezentują abiturienci szkolenia

- Poziom zachowań- w tym zakresie można prowadzić badania porównawcze, zmian w zachowaniu uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym

- Poziom efektów- polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami

25. Metody szkolenia

Nowoczesne metody doskonalenia i rozwoju pracowników

Mentoring jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w organizacji – od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia najwyższej pozycji (Conway 1995; Hadden 1997; Parsloe 1998). Wspomniany proces realizuje pracownik o bogatym doświadczeniu zawodowym i pełniący rolę kierownika na wyższym szczeblu organizacyjnym wobec pracowników, których chcemy doskonalić i rozwijać, a którzy nie są jego bezpośrednimi podwładnymi. Osoba realizująca mentoring zwana jest mentorem. Mentoring służy głównie jako sposób kształtowania pożądanych zachowań, co odbywa się przez odpowiednie spełnianie roli przełożonego (A.Pocztowski 2003). Relacje między przełożonym a podwładnym opierają się na założeniu, że przełożony jest wzorem godnym naśladowania i służy jako doradca dla podwładnego.

Coaching psychologiczny lub zarządczy wiąże się z poszukiwaniem optymalnych sposobów (metod) komunikowania się, rozwiązywania problemów, zarządzania konfliktami, zarządzania wewnętrznego, public relations: ogólniej – z nabyciem specjalistycznych umiejętności. Jak podaje A. Pocztowski (2003) relacje zachodzące między przełożonym a podwładnym stają się bardziej partnerskie, a nie takie jakie wyznacza hierarchia w przedsiębiorstwie (wykazują podobieństwo do stosunków między sportowcem a jego trenerem). Z coachingu można skorzystać wówczas, gdy:

1. Przedsiębiorstwo ma podlegać rewolucyjnym zmianom. Niezbędna jest wówczas praca nad morale społeczności, nad adaptacją wzajemną poszczególnych menedżerów i właścicieli firmy.

2. Nawiązuje się współpracę z agencją reklamową, firmą szkoleniową.

3. Przeprowadza się rekrutację kierowników.

4. Istnieje potrzeba rozwiązywania ogólnych problemów związanych z zachowaniami i komunikacją między pracownikami także między innymi do rozwiązywania konfliktów i kryzysów występujących w przedsiębiorstwie (A.Pocztowski 2003).

Counselling jest jedną z metod rozwoju pracowników. Wiąże się z wprowadzeniem jednostki do organizacji polegającym na ustanowieniu kooperacyjnych stosunków pomiędzy przełożonym a pracownikiem mających za zadanie ułatwienie przepływu informacji między nimi.

26. System oceniania i jego elementy

System oceniania – odgrywa w przedsiębiorstwie bardzo istotną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika to w dużej mierze stąd, że istnieje zależność między efektami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo a systemem oceniania.

Wg. G. Randalla system ocen pracowniczych można zdefiniować jako procedurę, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównać, pokazywać i wykorzystać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy.

Wg. T. Listwana system ocen pracowniczych to proces oceniania, informowania oraz szkolenia pracowników w celu nabycia przez nich oczekiwanych przez organizacje zachowań niezbędnych do wykonywania zadań na danym stanowisku pracy. Ocenianie wykorzystywane jest we wszystkich obszarach funkcji personalnej.

Podmioty systemu oceniania to – kogo oceniamy?:

a) Pracownicy oceniani przez swoich przełożonych,

b) Przełożeni oceniani przez podwładnych,

c) Klienci wewnętrzni – to kolejne osoby w cyklu produkcyjnym, współtworzące efekty pracy,

d) Klienci zewnętrzni – odbiorcy produktów bądź usług wytwarzanych w danej organizacji.

Przedmiot oceniania (co oceniamy?) może mieć:

a) Aspekt przeszłości – chodzi tu o ocenę uzyskanych przez pracowników efektów pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym

b) Aspekt przyszłości – ocenie podlega wiedza, cechy osobowości, umiejętności, które stanowią potencjał pracy pracownika – mają one wpływ na dalszy rozwój pracownika.

27. Zasady oceniania

- zasada systemowości- poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne

- zasada systematyczności- ocenianie powinno mieć charakter stały

- zasada powszechności- ocenianie powinno obejmować wszystkich pracowników przedsiębiorstwa

- zasada elastyczności- kryteria i techniki muszą być dostosowane do konkretnej sytuacji

- zasada konkretności- kryteria powinny być jasne i mierzalne

- zasada prostoty- system oceniania powinien być dla wszystkich pracowników zrozumiały

- zasada jawności- cele, kryteria i procedury powinny być znane wszystkim pracownikom

28. Kryteria oceniania

Wg Oleksyn wyróżniamy 4 rodzaje kryteriów:

- kwalifikacyjne - obejmują takie aspekty, jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, selekcja, przemieszczanie na inne stanowiska pracy, awansowanie, planowanie kariery i kierowanie rozwojem pracowników. Dotyczą wiedzy i umiejętności pracowników, które są niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku

- efektywnościowe - planowanie zatrudnienia, awansowania, przemieszczenia, wynagradzanie, podejmowanie decyzji o zwolnieniu pracowników. Ich zastosowanie AM na celu określenie przydatności pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejności podjęcie decyzji o przyznaniu premii, nagrody, podwyżki płac

- zachowań (behawioralne) - Mierzą zachowania pracowników lub grup pracowniczych. Ich prawidłowe zastosowanie wymaga znajomości treści pracy na danym stanowisku oraz określenia wzorców zachowań, które powinny sprzyjać skuteczności i efektywności pracy

- psychologiczne - mierzą względnie stałe cechy psychiki pracownika, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy.

Podziały kryteriów:

l. Z perspektywy obiektywnej (obiektywne, subiektywne, różne)

Kryteria obiektywne można podzielić na kilka grup:

- liczba osiągniętych wyrobów w jednostce czasu,

- jakość produkcji (czyli liczba odrzuconych braków, nie liczenie się z wymogami produkcji),

- strata czasu (obecność dzienna, przyuczanie się w pierwszym okresie pracy, długość i częstość przerw w ciągu dnia roboczego),

- zmiany w sposobie pracy (okres wykonywania zajęcia, opanowanie sposobu wykonywania, podejmowanie pracy, do której nie jest się wdrożonym, przeniesienia i przerwy),

- okres przyuczania się do zawodu i zdolność do awansowania (czas nauki i pracy potrzebny do osiągnięcia standardu produkcji, liczba umiejętności, które się opanowało po szkoleniu, okres czasu między szkoleniem a opanowaniem zawodu i wykazaniem umiejętności ulepszania procesu pracy),

- stopień zadowolenia pracownika (liczba notowanych skarg, postawa etyczna,

współżycie z pracownikami i przełożonymi).

Kryteria subiektywne - są to wszelkiego rodzaju sądy wydawane przez upoważnionych do tego ludzi na temat pracowników danego wydziału czy komórki produkcyjnej.

Kryteria różne mogą być następujące:

- czas potrzebny do osiągnięcia dobrego wykonania określonej czynności, szczególnie przy zajęciach trudnych.

- własna inwencja przy ulepszaniu organizacji pracy,

- zdolności racjonalizatorskie,

- umiejętności kierowania zespołem ludzi.

- czystość i porządek na stanowisku roboczym itp.

2. Z perspektywy przedmiotu oceny (efektywnościowe, kwalifikacyjne, behawioralne, osobowościowe)

Kryteria efektywnościowe - obejmują wyniki prący w ujęciu rzeczowym (wydaj­ność) oraz ekonomicznym (wartościowym). Są odnoszone do pracownika, do zespołu pracowniczego lub do całego przedsiębiorstwa. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pra­cy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy.

Wśród najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych wyróżnić można:

- ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym,

- jakość wykonanej pracy,

- terminowość wykonywanych zadań,

- efekty ekonomiczne postępowania, którymi w odniesieniu do pracowników (wielkość zysku osiągniętego na jednego pracownika, wartość sprzedaży bądź utargu, koszty realizacji powierzonych zadań)

Kryteria kwalifikacyjne - obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stano­wisku pracy. Należą do nich m.in.:

- wykształcenie,

- doświadczenie,

- wprawa,

- rutyna,

- zdrowie,

-znajomość języków obcych,

- umiejętność pisania na maszynie, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi,

- znajomość przepisów prawa.

Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryte­riów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy.

Kryteria behawioralne - stosuje się w systemach oceniania pracowników po to. aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji menedżerów.

Kryteria osobowościowe - obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich uwzględnienie wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracownika i jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a efektywnością wykonywanej przez niego pracy. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się zwykle przy doborze pracowników do odpowiednich stanowisk pracy oraz przy awansowaniu. Najczęściej stosowane w praktyce kryteria osobowościowe to:

- odpowiedzialność,

- energia,

- asertywność,

- samodzielność,

- zrównoważenie emocjonalne,

- kreatywność,

- odporność na stres,

- pewność siebie,

- wytrwałość,

- łatwość nawiązywania kontaktów,

- dokładność,

- wyobraźnia.

29. Metody oceniania

Metody absolutne – ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami.

1. Ocena opisowa – przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu: jakie są powody niezadowalających wyników pracownika, jakie okoliczności powodują lub pogłębiają niekorzystne wyniki. Należy podać okres wystąpienia pogorszenia wyników, pytania mogą być formułowane problemowo np. tak aby określić silne i słabe strony pracownika. Metoda polega na pisemnym scharakteryzowaniu zachowań pracownika wobec powierzonych obowiązków. W owej charakterystyce opisuje się sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony itp. Zaletą metody jest m.in. zmuszenie oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny.

2. Metoda zdarzeń krytycznych – polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego, postaw ocenianego pracownika. Ocena odbywa się w ustalonych odstępach czasowych polega na podsumowaniu dokonanych wpisów. Ich brak lub niewielka liczba oznacza, że mamy do czynienia z przeciętnym pracownikiem. Metoda jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu.

3. Testowa metoda oceny – polega na wypełnieniu formularza składającego się z kilku/ kilkunastu pytań zawierających kilka odpowiedzi do wyboru. Zadaniem osoby oceniającej jest wskazanie tej odpowiedzi, która najpełniej charakteryzuje cechy bądź zachowania ocenianego pracownika. Do zalet testu należy zaliczyć to iż można go stosować stosunkowo łatwo wypełnić, jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru. Wadą tej metody jest natomiast to, że zmusza do uśrednień lub wyborów negatywnych.

4. Zarządzanie przez cele – polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Metoda ma wiele zalet takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania. Wadą metody jest pracochłonność i czasochłonność.

5. Skala behawioralna – jest odmianą punktowej skali ocen. Ocenie podlegają zachowania istotne dla efektywnego wykonania zadań.

6. Metoda 360^o – (ocena wydajności pracy Martina Hilba) służy do oceny wydajności pracownika, polega na ocenianiu pracownika przez tych wszystkich z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt w przedsiębiorstwie i poza przedsiębiorstwem. Metoda oparta jest zwykle na kwestionariuszu na podstawie którego mierzy się zachowanie pracownika w odniesieniu do listy kompetencji. Typowy kwestionariusz może obejmować takie aspekty wydajności jak:

- umiejętności przywódcze

- praca zespołowa

- komunikacja

- zdolności organizacyjne

- stanowczość

- energia, zdolność do adaptacji

Przykładowe zalety tej metody:

- duży poziom obiektywizmu oceniania

- sprzyjające warunki do partycypacji pracowników w życiu przedsiębiorstwa

- zwiększenie świadomości znaczenia oraz stosowności o określonych kompetencjach

Wady:

- niebezpieczeństwo udzielania nieszczerych informacji zwrotnych przez niektórych pracowników

- tworzenie zbytecznej biurokracji

- postawienie osób otrzymujących lub udzielających informacji zwrotnych w sytuacji powodującej stres

30. Asessment center (AC) – polega na dokonaniu porównawczej oceny małej grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości oraz zachowań. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem tego jakie cechy zachowań pracowników są charakterystyczne, jakie są pożądane na określonym stanowisku pracy. Stanowi to punkt odniesieni obserwacji i ocenie pracowników wykonujących zestawy ćwiczeń typu:

- wywiady

- testy psychometryczne

- dyskusje

- ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające na odgrywaniu ról

- symulacje zadaniowe

Metody relatywne - ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników.

1. Ranking – jest metodą oceniania , polegającą na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy działów sporządzają listy rankingowe swoich podwładnych. Jest to proste zadanie i nie wymaga pomocy specjalisty. Metoda ma jednak poważne ograniczenia gdyż m.in. nie daje możliwości porównania między działaniami. Metoda nie spełnia także funkcji rozwojowej ponieważ na podstawie listy rankingowej pracownik nie może wyciągnąć konstruktywnych wniosków co do swojego zachowania.

2. Porównywanie parami – polega na porównaniu każdego pracownika z każdym i przydzielenie punktów temu, kto uzyskał wyższą ocenę. Następnie sumuje się liczbę uzyskanych punktów i tworzy się liczbę rankingową. Metoda jest stosunkowo prosta, oczywiście pod warunkiem , że porównujemy w ten sposób ze sobą niewielką liczbę pracowników. Jest to metoda mało rozwojowa i może służyć tylko do oceny ogólnej.

3. Metoda rozkładu normalnego – polega na grupowaniu ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym, występowania danej cechy populacji. Dokonywanie oceny przy użyciu tej metody sprowadza się do przyporządkowaniu każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Metoda ta jest przydatna gdy chcemy stworzyć klimat konkurencyjności w organizacji. Charakteryzuje się tym, że jest nierozwojowa. Może też być niesprawiedliwa, gdyż nieprawdą jest jakoby każda organizacja była reprezentatywną próbką całości organizacji.