Synergia, efekt synergiczny - współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań.
Efekty synergii działań:
wzrost współpracy w działaniu zespołowym ( specjalizacja działań ),
ciągłość pracy,
korzystanie z wydajniejszych narzędzi,
przekroczenie progu nieskuteczności,
rozszerzenie przestrzennej sfery działania,
możliwość koncentracji sił i środków,
zwiększenie produktywności,
kierowanie organizacją.
Rozróżniany następujące typy synergii:
1. Synergia zarządzająca – poprawa zarządzania dzięki wykorzystaniu różnych technik, dziedzin. (Kiedy jedno przedsiębiorstwo przejmuje drugie).
2. Synergia operacyjna – zmniejszenie kosztów i zwiększenie skali produkcji.
3. Synergia finansowa – obniżenie kosztów kapitału.
4. Synergia wzmacniająca siłę rynkową przedsiębiorstwa szeroko zakrojoną. Korzyści, które dają lepszą pozycję firmy.
Celem zarządzania instytucjami jest osiągnięcie organizacji atrybutowej, czyli aby był wyodrębniony efekt synergii.
Warunki fundamentalne (osiągania celów instytucji), aby mogły być organizacjami atrybutowymi:
wysoki stopień zorganizowania,
wysoki stopień zintegrowania,
wysoki efekt organizacyjny,
odpowiednio dobrane składniki, instrumenty zarządzania,
sprawność działań podejmowanych w instytucji (maksymalizacja),
odpowiedni stopień formalizacji.
ad.1. wysoki stopień zorganizowania
Stopień zorganizowania – jest miarą współ przyczyniania się elementów do powodzenia całości.
ad.2. wysoki stopień zintegrowania
Stopień zintegrowania – miara powiązania celów indywidualnych i grupowych z celami całej instytucji; wysoki stopień zintegrowania gdy cele pokrywają się w pełni.
ad.3. wysoki efekt organizacyjny
Jest warunkiem istnienia instytucji. Jest to nadwyżka jaką może człowiek osiągnąć w działalności w instytucji nad korzyściami jakie mógłby osiągnąć z tej samej działalności poza instytucją.
Ad.6. odpowiedni stopień formalizacji
Formalizacja – dokumentacja instytucji utrwalana za pomocą znaków graficznych, werbalnych, symboli itp.
Sprawność działań to jeden z fundamentalnych elementów uwarunkowań synergii.
Działanie – zachowanie dowolne zmierzające do określonego celu.
Zachowanie dowolne może być związane z wykonywaniem jakiejś czynności lub powstrzymywaniem się od wykonywania jakiejś czynności.
swoboda zachowań dowolnych:
zachowanie swobodne: nikt nie ogranicza podmiotu,
zachowanie ograniczone: zachowanie ograniczonej swobody, pewne wybory są narzucone.
określanie z góry sposobu osiągania celu:
sposób spontaniczny: nie ma określonego z góry sposobu osiągania celu, każdy krok powoduje krok następny. Spontaniczność działanie jest interesująca, ale jest niedopuszczalna w instytucji,
sposób planowany: trzeba określić szczegółowy plan działania.
przedział oceny działania: istotny jest sam przedział. Jest to sam przedział rzeczywistości, w którym dzieje się zadanie do oceny rzeczywistości.
Cel – to pewna wartość, do której dąży podmiot.
Należy wybierać takie działania, które prowadzą do osiągania celów kumulatywnych. Selekcja, ciągłe wybieranie jest bardzo ważnym celem instytucji. W przypadku kiedy pojawiają się cele, których możemy porównać stosujemy pojęcie cenności.
Cenność – subiektywna wartość celu, do której zamierzamy dążyć podejmując działanie; jest to miara niemianowana, pojęcie abstrakcyjne.
Działanie sprawne – jest to jednocześnie działanie ekonomiczne, skuteczne i korzystne.
Cechy sprawnego działania:
Korzystność
Ekonomiczność
Skuteczność
Walory praktyczne sprawnego działania – to pewne cechy działania, które powinniśmy zapewnić naszemu działaniu; zaliczamy do nich:
Postęp organizacyjny – skracanie czasu pracy, poprawa organizacji pracy.
Postęp techniczny – wzrost technicznej wydajności maszyn i urządzeń, zastępowanie pracy człowieka pracą maszyn.
Energiczność – odpowiedni wydatek energii psychicznej i fizycznej dla danego rodzaju działania.
Prostota – polega na tym, że w działaniu osiągamy cel angażując mniejszą liczbę elementów. Prostota przekłada się na prostotę produktów, postępu technicznego itp. Jest bardzo ważnym elementem, ponieważ dany problem rozbija się na podproblemy.
Czystość – jest związana z prostotą. Polega na tym , że do celu końcowego dochodzimy po najmniejszej liczbie celów pośrednich.
Preparacja – polega na tym, że przed podjęciem działania koncepcyjnie rozwiązuje się rozwiązuje się problemy, które mogą się pojawić.
Udatność – osiąganie celu głównego przy jednoczesnym osiąganiu jak największej liczby celów ubocznych.
Dokładność – wierne odtworzenie wzorca, odtwórca dokładnie trzyma się projektu, dzięki dokładności nie trzeba poprawiać pewnych odcinków działania.
Pewność – polega na minimalizowaniu efektu skaningu w działaniu. Efekt skaningu to nietrafiona próba w metodzie prób i błędów.
Spolegliwość – dotyczy ludzi działających. Mówimy, że spolegliwym jest ten, n którym można polegać, który dotrzymuje przyjętych zobowiązań. Spolegliwym człowiekiem jest się lub nie. Człowiek bardziej spolegliwy weźmie więcej spraw na siebie. Uczynność i pracowitość wspomagają spolegliwość.
Punktualność.
Wytyczne sprawnego działania:
1. Model organizacji działania
Uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
Planowanie
prognoza
programy
plany:
najbardziej prawdopodobny
optymistyczny.
pesymistyczny.
Pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów – powinno być bardzo ściśle skorygowane z planem i realizacją,
Wykonanie planu,
Kontrola wykonania.
2. Stopień specjalizacji
specjalizacja działania – oznacza to zawężanie zakresu, pogłębianie na danym odcinku. Specjalizacja zawsze powoduje wzrost wydajności, ale niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwo tzn. trudno jest przestawić się na inny rodzaj działalności. uniwersalizacja działania – wiedza ogólna, umiejętności ogólne; zwiększa elastyczność działania, ale zmniejsza wydajność. Jest pożądana na rynkach, na których nie ma specjalistów.
3. stopień aktywności podmiotu działającego
Minimalizacja aktywności: polega na osiąganiu celu przy możliwie jak najmniejszym zaangażowaniu zasobów; wzrost zaangażowania zasobów powoduje szybsze osiągnięcie celu, a to z kolei sprawia, że szybciej będziemy na rynku niż konkurencja. Jeżeli natomiast termin osiągnięcia celu jest dany, a szybsze jego osiągnięcie jest nieopłacalne to wówczas wybieramy optymalizację aktywności.
4. moment podjęcia działania
Antycypacja – działanie bez zbędnej zwłoki; gdy pojawią się warunki do osiągnięcia danej efektywności to zaczynamy działać, aby osiągnąć cel.
Kunktacja – swoboda manewru; istnieją warunki do osiągnięcia celu, ale nie działamy, ponieważ chcemy osiągnąć więcej. Daje szansę na osiągnięcie celów wyższych, jednak jest dość ryzykowna, ponieważ warunki mogą się gwałtownie pogorszyć.
5. stopień koncentracji zasobów
Jeśli wszystkie zasoby, którymi dysponujemy skoncentrujemy na osiągnięciu jednego celu to uzyskamy najwyższą cenność, niesie to ze sobą ryzyko utraty zgromadzonych zasobów w przypadku gdy okaże się, że nie będziemy mogli osiągnąć celu. W związku z tym zasoby należy rozpraszać na różne cele, ponieważ mamy szansę na osiągnięcie niektórych z nich.
ANALIZA OTOCZENIA INSTYTUCJI
Otoczenie – wszystko to, co jest poza instytucją, a wpływa na jej funkcjonowanie.
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru wpływu poszczególnych zjawisk
1. Otoczenie pośrednie – wpływa na instytucje w sposób pośredni, makrootoczenie, w skład tego otoczenia wchodzą:
System ekonomiczny
Warunki ekonomiczne – rozpatrywane w sensie:
Statycznym – dwa modelowe wzorce: bieda i bogactwo.
Dynamicznym – dwa modelowe wzorce: boom i recesja.
Typ systemu społecznego:
Dyktatura
Demokracja – może być dojrzała lub niedojrzała.
Zasoby naturalne – wody, lasy, zasoby mineralne.
Warunki demograficzne – struktura, przyrosty zaludnienia.
Warunki kulturowe – systemy wartości, religia, etyka.
2. Otoczenie bezpośrednie
Klienci
Konkurenci
Dostawcy
Związki zawodowe
Akcjonariusze (właściciele)
Regulacje prawne
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru samych elementów
1. Otoczenie realne – elementy, które można zważyć, zmierzyć.
Inne instytucje - dostawcy, odbiorcy, banki, sądy.
Obiekty naturalne – ziemia, woda, lasy, minerały.
Obiekty sztuczne – stworzone przez człowieka, infrastruktura drogowa, mosty, kanały, autostrady, gazociągi.
Zjawiska klimatyczne – śnieg, deszcz, mróz, trzęsienia ziemi itp.
Zjawiska demograficzne.
Zjawiska techniczne – wyrażają się w postępie technicznym, nowe maszyny, produkty.
Zjawiska gospodarcze – cła, podatki, stopa procentowa, akcyza.
Osoby fizyczne – konkretne osoby, np. prezes.
2. Otoczenie abstrakcyjne
Wiedza i informacje.
Doświadczenie społeczne – doświadczenie jakie posiada społeczność w obszarze, na którym działamy.
Wzorce i wartości społeczne i moralne – np. pracowitość, etyka.
Tradycje na terenie, na którym działamy – oddziałują na różne postawy ludzkie w sposób nieoczekiwany.
Idee społeczne i polityczne.
Prawo
Zarządzanie przedsiębiorstwem polega na kierowaniu praca zespołów ludzkich i środków produkcji dla osiągnięcia nakreślonych celów gospodarczych w sposób jak najbardziej efektywny, czyli zgodny z zasadą gospodarności. Zarządzanie jest zatem procesem ciągłego podejmowania decyzji, polegającym na jej przygotowaniu, wyborze jednego z możliwych działań, przekazaniu jej wykonawcom oraz kontroli i regulowaniu w toku realizacji. Podejmowanie i wprowadzanie w życie powyższych decyzji wymaga wielu działań, określonych również jako funkcje zarządzania:
Planowanie,
Organizowanie.
Motywowanie,
Kontrolowanie.
Planowanie
„Planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji.”
Powszechnie odróżnia się planowanie strategiczne i taktyczne:
Planowanie strategiczne zajmuje się najdłuższym okresem, jaki warto brać pod uwagę, a planowanie taktyczne zajmuje się najkrótszym okresem godnym rozważenia,
Planowanie taktyczne zajmuje się wyborem środków do osiągnięcia założonych celów. Planowanie strategiczne zajmuje się zarówno formułowaniem celów, wytycznych na wyższym szczeblu organizacyjnym jak i wyborem środków,
Zasięg planowanie strategicznego jest szeroki, a planowanie taktycznego węższy.
Motywowanie
Funkcja motywowanie (pobudzania) sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęciłyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości. Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstwa.
Organizowanie
Funkcja organizowania polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo realizowało jak najefektywniej swe cele i zadania. Organizując działalność przedsiębiorstwa ustala się podział pracy między zatrudnionych, wyznacza się im szczegółowe zadania, dostarcza niezbędne środki, ustala się procedury postępowania, koordynuje działalność oraz określa ich uprawnienia decyzyjne.
Organizowanie to czynności – procesy dynamiczne zachodzące w sposób porządkowany (znaczenie czynnościowe słowa organizacja). Należy organizować procesy:
planistyczne,
logistyczne,
księgowe,
zaopatrzeniowe,
produkcyjne,
transportowe,
sprzedaży.
Kontrolowanie
Jest ono nieodzownym elementem zarządzania i polega na sprawdzeniu, czy rzeczywisty przebieg procesów w przedsiębiorstwie jest zgodny z zamierzonym (planowanym). W jego toku następuje porównanie uzyskanych wyników z wyznaczonymi zadaniami, programami, wzorcami, normami i – w przypadku stwierdzenie odchyleń – podjęcie korekty działań przedsiębiorstwa.
Ze względu na skalę, w jakiej ujmowane są procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, wyodrębnia się:
kontrolę ogólnych wyników przedsiębiorstwa,
kontrolę wyników osiąganych w poszczególnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa,
kontrolę działalności i wyników poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa,
kontrolę wyników osiąganych przez indywidualnych pracowników.
A. Nalepka metody i techniki zarządzania dzieli na 5 następujących grup:
zarządzanie przez cele,
zarządzanie przez delegowanie uprawnień,
zarządzanie przez wyjątki,
Lean Management,
zarządzanie przez jakość.
Natomiast w literaturze naukowej wymienia się dalsze metody zarządzania jak:
benchmarking,
reengineering.
Ad.1 Zarządzanie przez cele
Organizacja powinna sformułować cel strategiczny całego przedsiębiorstwa. Z celu strategicznego wynikają cele szczegółowe, taktyczne i operacyjne, których realizacja dotyczy dalszych usprawnień.
Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:
Systematyzację celów przedsiębiorstwa.
Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.
Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
Bieżącą kontrolę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania.
Oceny efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach.
Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów. Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania.
Ad.2 Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Delegowanie jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie.
Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne:
* o krótkookresowym oddziaływaniu decyzji,
* o małym zakresie oddziaływania,
* w sprawach technicznych raczej niż ludzkich,
* o małej niepewności decyzyjnej,
* do sytuacji powtarzalnych
Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy.
Ad.3 Zarządzanie przez wyjątki
Kierownik uczestniczy w podejmowaniu decyzji w wyjątkowych sytuacjach;
zasada kontroli (zasada informacji o wyjątkach),
zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem,
zasada współudziału.
Procedura wprowadzania techniki:
formułowanie zadań
ustalanie sytuacji wyjątkowych
formułowanie określonej interwencji kierownika
nadzór nad realizacją
weryfikacja realizacji
Zalety:
oszczędność czasu kierowników,
koncentracja na problemach strategicznych,
wyzwalanie samodzielności i odpowiedzialności niższych szczebli,
lepsze wykorzystanie umiejętności kierowniczych,
oddzielenie spraw istotnych od drugorzędnych.
Wady:
osłabienie wrażliwości,
trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań,
niecierpliwość kierowników,
nadmierna stabilność standardów i norm.
Ad.4 Lean Management
Lean Management - koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i funkcjonalnych.
Koncepcja Lean Management zakłada:
1. Elastyczność struktury organizacyjnej.
2. Ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.
3. Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.
4. Podział odpowiedzialności.
Lean management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.
Ad.5 Zarządzanie przez jakość
Podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
8 Zasad TQM:
1. Orientacja na klienta,
2. Przywództwo,
3. Zaangażowanie pracowników,
4. Podejście procesowe,
5. Systemowe podejście do zarządzania,
6. Ciągłe doskonalenie,
7. Podjęcie decyzji w oparciu o fakty,
8. Obustronne korzystne relacje z dostawcami.
Ad.a Benchmarking
Praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".
Rodzaje benchmarkingu:
1. wewnętrzny – szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie).
2. zewnętrzny – zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest to, że źródła są trudno dostępne.
3. funkcjonalny – szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb – zaleta: dużo usprawnień, wada – potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.
4. ogólny (tylko Amerykanie)
Ad.b Reengineering
Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)
Zasady reengineeringu definiowane są jako:
* Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy.
* Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową.
* Zmianę roli pracowników z wykonawców, w kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w procesie tworzenia produktu).
* Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie.
* Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność.
* Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą).
* Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania).
* Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych.
Komunikowanie się jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.
Skuteczne komunikowanie się to proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej.
Informacja to taki rodzaj zasobów, który pozwala na zwiększenie naszej wiedzy o nas i otaczającym nas świecie. Dokładne informacje i dokładne komunikowanie się służą do podejmowania prawidłowych decyzji.
Cechy nadawcy:
sprzeczne lub niespójne sygnały,
niewiarygodność w przedmiocie wiadomości,
niechęć do komunikowania się.
Cechy odbiorcy:
brak nawyku słuchania,
uprzedzenia w przedmiocie wiadomości.
Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą a odbiorcą:
semantyka,
różnica statusu lub władzy,
różnica percepcji.
Czynniki po stronie otoczenia:
szumy,
przeciążenie.
Do efektywnego zarządzania potrzebne są informacje odpowiedniej jakości, informacje aktualne, znacznej ilości i istotne.
Podstawowe grupy informacji zarządczej:
informacja „pokrzepiająca” – dotycząca bieżącej sytuacji organizacji, celem tej informacji jest zapewnienie, że wszystko przebiega zgodnie z przyjętymi założeniami,
informacja „rozwojowa” – związana z ceną stanu lub przebiegu jakiegoś zjawiska, lub procesu oraz wykazanie ewentualnych trudności związanych z jego realizacją,
informacja „ostrzegawcza” – która sygnalizuje, że wystąpiły określone zagrożenia w wyniku realizacji działalności organizacji lub tez, że mogą one niebawem nastąpić
informacja „planistyczna” – odnosząca się do poziomu lub stanu przyszłego zjawiska lub procesów gospodarczych,
informacja „operacyjna” – która określa działanie własnej organizacji i pozwala na jej umiejscowienie na mapie działalności innych podobnych organizacji,
informacja „opiniodawcza” – która dotyczy informacji o najbliższym oraz dalszym otoczeniu organizacji,
informacje „kontrolowane” – które mają być przekazane otoczeniu (bankowi, mediom) o działalności organizacji.
Struktura Organizacyjna Instytucji – układ elementów celowo powiązanych względem siebie w określonych relacjach i względem całego układu oraz spełniających określone role.
Typy SOI :
Typ struktury wysmukłej – wiele szczebli organizacyjnych, ale na każdym szczeblu niewielu pracowników.
Typ struktury płaskiej – mało szczebli organizacyjnych, ale dużo
Pracowników na każdym szczeblu.
Układy, które wiążą elementy w SOI:
więzi organizacyjne – każdy wyróżniony rodzaj stosunków przyczyniający się do powodzenia instytucji,
stosunek organizacyjny – stosunek między człowiekiem, a otoczeniem.
Rodzaje więzi występujących w instytucji:
liniowa – łączy przełożonych z podwładnymi,
informacyjne – łączą tych, którzy potrafią zdobyć informacje z tymi, którzy potrafią ją wykorzystać,
funkcjonalne – łączą stanowiska wykonujące podobne czynności,
technologiczne – łączą stanowiska dodające wartości ofercie.
struktura liniowa (służbowa, pionowa) – jej główną cechą jest zapewnienie jednolitości rozkazodawstwa. Każdy podwładny ma nad sobą jednego kierownika, a każdy kierownik ma wielu podwładnych. Powiązanie między dyrektorem a wykonawcami następuje poprzez szczeble pośrednie; występuje przejrzystość, klarowność uprawnień decyzyjnych. Występuje w małych firmach.
struktura funkcjonalna – jeden pracownik ma kilku przełożonych, którzy są wyspecjalizowani w pełnieniu poszczególnych funkcji; nastąpiło załamanie zasady rozkazodawstwa. Wadą tej struktury jest to, że podwładny może otrzymywać polecenia od wielu kierowników, które mogą być sprzeczne; w razie niepowodzenia trudno jest ustalić osobę odpowiedzialną za niepowodzenie.
struktura sztabowo – liniowa – połączenie jednolitości rozkazodawstwa z kompetencjami kierowników. Sztaby nie są wyposażone w władzę, nie mogą realizować decyzji władczych wobec niższych szczebli. Ich rola polega na doradzaniu kierownikom, którym podlegają.
struktura dywizjonalna
struktura macierzowa
struktura zadaniowa – inaczej zespołowa, zleceniowa. Zarząd powołuje zespoły do wykonania danej oferty, zlecenia.
Decydowanie – proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania.
Kryteria klasyfikacji decyzji:
Znaczenie decyzji dla instytucji:
Strategiczne – o największym znaczeniu, wizja przedsiębiorstwa w przyszłości; muszą być szczególnie rzetelnie podejmowane.
Taktyczne – realizacja danej strategii na pewnym odcinku; są odzwierciedlone w planach rocznych instytucji; muszą wynikać z decyzji strategicznych.
Operacyjne – są podejmowane na stanowiskach pracy.
Możliwość zastosowania schematów decydowania – decyzje dotyczą sytuacji już rozpoznanych; decyzje programowalne.
Relacje pomiędzy decydentem a wykonawcą decyzji:
Kierownicze – kto inny decyduje, a kto inny realizuje decyzje; najczęściej decydentem jest przełożony. Są to decyzje złożone.
Niekierownicze – decydent sam wykonuje podjętą decyzje; występuje jedność interesu. Wybieram to co jest dla mnie najlepsze.
Wiedza o rzeczywistości, w której decyzje będą wdrażane:
Podejmowane w warunkach pewności
Podejmowane w warunkach częściowej znajomości rzeczywistości
Podejmowane w warunkach niepewności
Ilość informacji, którą decydent może wykorzystać w procesie decyzyjnym - proces decyzyjny rozpoczyna się od momentu uświadomienia sobie decyzji do momentu podjęcia decyzji. Czas ten może dążyć do zera.
Decyzje samorodne – moment uświadomienia sobie decyzji równa się koniecznemu momentowi podjęcia decyzji, czyli nie ma czasu na gromadzenie informacji, a decyzja jest podjęta na podstawie informacji w danym momencie. Do decyzji samorodnych należą:
Decyzje intuicyjne
Decyzje odruchowe
Decyzje refleksyjne
Złożoność sytuacji decyzyjnej - sytuacja decyzyjna to zespół czynników warunkujących podejmowanie decyzji; sytuacja decyzyjna jest prosta, gdy poszczególne elementy ją tworzące są oparte na jednym kryterium, a złożone, gdy są oparte na wielu kryteriach.
Przedmiot decyzji – jest to problem jaki powinien być rozwiązany w efekcie wdrożenia podjętych decyzji.
Racjonalny proces decyzyjny – jego celem jest doprowadzenie do wyboru i wdrożenia najlepszego wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego.
Cechy myślenia strategicznego:
Wariantowość – decydent musi założyć, że istnieje wiele rozwiązań problemu i powinien ich poszukiwać.
Elastyczność – przejawia się w podatności uwzględniania nowych okoliczności.
Traktowanie przedmiotu decyzyjnego kompleksowo i systemowo – umiejętność wychwycenia wszystkich elementów wpływających na podmiot oraz traktowanie przedmiotu całościowo, kompleksowo.
Stosowanie odpowiednio szerokich przejawów oceny – należy umieć przewidywać następstwa rozwiązań problemu decyzyjnego.
Interdyscyplinarne i multidyscyplinarne podejście do podejmowania problemu decyzyjnego – określenie wiedzy adekwatnej do elementów decyzji oraz wykorzystanie tej wiedzy w procesie decyzyjnym, również wiedzy z innych dyscyplin nauki.
Twórcze podejście do problemu decyzyjnego – polega na wprowadzeniu całkowicie nowego rozwiązania.
Dążenie do najlepszego wyniku – dążenie do bycia liderem.
Koncentracja na aspektach zawodowych – należy właściwie wykorzystywać czas na rozwiązywanie problemu; ważna jest tutaj zasada Pareto 20 – 80 , 20% przyczyn wpływa na 80% skutków; należy skupić uwagę na 20%.
Społeczne, ponadparytkularne podejście do problemu decyzyjnego – cele instytucji muszą być zgodne z celami ogólnospołecznymi.
Umiejętność podejmowania ryzyka – podejmowanie ryzyka w uzasadnionych przypadkach.
Kierowanie (znaczenie ogólne) – działanie zmierzające do funkcjonowania innych obiektów zgodnie z wolą tego, co nimi kieruje.
Kierowanie (znaczenie specyficzne) – działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z wolą tego kto nim kieruje.
Kierownik – osoba, która kieruje.
Źródła władzy kierowników w instytucji:
Prawo – prawnie opisane kompetencje danego stanowiska kierownika,
Interes podwładnych – odpowiedzialność podwładnego jest mniejsza aniżeli kierownika. Podwładny nie traci czasu na sprawy administracyjne,
Zaufanie – ufam kierownikowi, że będzie zlecał sprawy, które ja akceptuje,
Uczucie – podziw dla kierownika,
Strach – kierownik dysponuje instrumentami motywacji, czyli nagrodami i sankcjami,
Własność zasobów – zasoby należy wykorzystywać zgodnie z wolą właścicieli.
Jeżeli kierowanie jest oparte na szczególnym źródle władzy to jest nazywane:
Administrowaniem – jeżeli źródłem władzy jest prawo, najczęściej w instytucjach administracji publicznej.
Przewodzeniem – jeżeli źródłem władzy jest interes podwładnych, zaufanie, uczucie, strach, własność zasobów.
Kierowanie – źródłem władzy kierownika jest własność zasobów wykorzystywanych przez podwładnych w ich działaniach lub prawo do reprezentowania tej własności.
Autorytet kierownika – nie jest on źródłem władzy, ale akceleratorem innych źródeł władzy.
Autorytet rzeczywisty – przekonanie o szczególnych walorach umysłu i charakteru, z których wypływa skłonność do posłuszeństwa; człowiek posiadający autorytet jest wzorcem do naśladowania.
Uniwersalne kwalifikacje kierownicze:
Kierownik powinien umieć wypełniać funkcje kierownicze.
Umiejętność organizacji czasu.
Zdolność do samokształcenia.
Trafny dobór współpracowników, czyli dobranie tak współpracowników, aby wypełniali powierzone im zadania i potrafili pracować z innymi.
Selekcja problemów informacji.
Obiektywna ocena ludzi i zjawisk.
Syntetyczne, perspektywiczne patrzenie.
Kierownik powinien być przywódcą.
Uniwersalne obowiązki kierownika:
Kierownik ma obowiązek sprawnie kierować.
Kierownik musi inspirować i pobudzać u podwładnych kreatywność poprzez stawianie mu zadań nieco powyżej jego umiejętności.
Dawać przykład dobrej roboty i etyki zawodowej.
Realizować na swoim szczeblu wytyczne strategii instytucji.
Sprawiedliwie oceniać podwładnych.
Uniwersalna odpowiedzialność:
Za decyzje, które podjęli podwładni w ramach delegowanych im kompetencji.
Za dobór współpracowników.
Za atmosferę pracy w kierowanym przez siebie zespole.
Styl kierowania – zespół cech charakteryzujących relacje kierownika z podwładnymi.
Style kierowania dzielą się na:
Strukturę instrumentów kierowania:
Styl dyrektywny – stosuje się wysoce szczegółowe zalecenia, np. rozkaz, instrukcja, sankcja.
Styl integratywny – swoboda działania, rady, zalecenia.
Uwzględnienie w decyzjach kierownika interesu podwładnych:
Autokratyczny – kierownik nie uwzględnia w swoich decyzjach interesów podwładnych.
Demokratyczny – kierownik uwzględnia w swoich decyzjach interes pracowników, pracownik jest najważniejszy, a działania kierownika jest w interesie pracowników.
Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:
- Styl nakazowy,
- Styl wspierający,
- Styl partycypacyjny,
- Styl zorientowany na dokonania.
Styl nakazowy to początkowa faza. Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny odbywa się poprzez pochwały.
Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej, dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju, brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem.
Styl partycypacyjny – dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.
Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.
Kultura organizacyjna – to przyjęty w organizacji, uznawany za obowiązujący, system przekonań, wartości, norm i postaw, który przejawia się w postaci zachowań ludzi w organizacji i różnych fizycznych elementów tej organizacji.
Funkcje kultury organizacyjnej:
a) integracyjna – grupa tworzy wspólny sposób widzenia świata, tworzy swoje wizje, swoje otoczenia
b) percepcyjna – kultura organizacyjna jest pryzmatem przez, który ludzie patrzą na świat,
c) adaptacyjna – dostawa schematów reagowania i postępowania w konkretnych sytuacjach.
Elementy kultury organizacyjnej:
Podstawowe założenia.
Wartości, normy, postawy.
Przejawy kultury organizacyjnej.
Ad 1. Podstawowe założenia
Poziom, który jest najgłębiej zakorzeniony w naszej świadomości. Dotyczy np. czasu, przestrzeni, natury, rzeczywistości, prawdy. Dotyczy ludzkiej natury, ludzkiej działalności.
Ad.2 Wartości, normy, postawy
Co jest właściwe, a co nie? Wzorce najczęstszego postępowania – przykłady:
- adaptacyjność (zdolność do zmiany w odp. na nowe warunki),
- autonomia (zdolność do niezależności w pracy),
- kooperacja (zdolność do współpracy z innymi),
- kreatywność (zdolność do generowania nowych pomysłów),
- szczerość (bycie otwartym, szczerym, uczciwym),
- racjonalność (bycie logicznym),
- odpowiedzialność (za pracę, za miejsce pracy),
- lojalność (wzajemnie i w stosunku do firmy),
- etyka (przestrzeganie norm etycznych),
- szacunek dla klienta.
Ad.3 Przejawy kultury organizacyjnej
To te elementy, które są najbardziej widoczne w organizacji (folklor organizacyjny). Jest to manifestacja wartości. np. sposoby podejmowania decyzji, zebrań, sposób świętowania sukcesów firmy, sposób zwracania się do siebie., itp.
Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną:
1.Ekologiczny
Zewnętrzny: otoczenie, które wpływa na klimat instytucji - inny jest w stylowym budynku z tradycjami, inny w "pudełku" w środku blokowiska.
Wewnętrzny: architektura, estetyka, kolorystyka, oświetlenie, rodzaj i jakość sprzętu.
2.System społeczny instytucji
Struktura organizacyjna ma istotny wpływ na kulturę organizacji. Istnieją różne typy struktur o różnej hierarchii, jeśli w firmie jest nadmierna liczba szczebli, przepływ informacji może zostać znacznie ograniczony, ponieważ jest filtrowana (jest to bardzo częste zjawisko -blokowania informacji)
3.Sposoby podejmowania decyzji:
Mniej lub bardziej scentralizowane, np. w niektórych instytucjach o wszystkim decyzję podejmuje dyrektor, w innych uprawnienia są delegowane.
4.Procesy komunikacji:
formalne (np. informacje są przekazywane wyłącznie na piśmie),
interpersonalne.
Zarządzanie między kulturowe jest dziedziną nauki, która zajmuje się najogólniej mówiąc badaniem związków pomiędzy zarządzaniem a kulturą. Możemy je nazwać procesem, który dąży do tego, aby zbudować ujednoliconą kulturę organizacyjną. Jest ono stosowane w organizacjach, gdzie pojawiają się ludzie wywodzący z różnych grup etnicznych, z innymi korzeniami, ale zamieszkujący w tym samym społeczeństwie.
Zarządzanie miedzy-kulturowe koncentruje się na zachowaniach organizacyjnych w układach miedzy-narodowych, na interakcjach ludzi pochodzących z więcej niż jednej kultury działających w ramach ról organizacyjnych. Zarządzanie miedzy kulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób pełnienia tych ról. Jest to wiec swego rodzaju "operacja na kulturze". Polega ona na podejmowaniu doraźnych działań w sferze społecznej organizacji oraz na o wiadomym dążeniu do zmiany jej subkultury tak, by mogła lepiej radzić sobie z wielo-kulturowością.
Należy również poddać szczegółowej analizie zachowań społeczność przed wejściem na nowy rynek, aby nie spotkać się z odrzuceniem ze względu na tolerancję kulturalną. Od bardzo dawna menedżerowie zastanawiają się, w jaki sposób połączyć obyczaje oraz przyzwyczajenia panujące w wielu regionach i dobrać do nich odpowiednią strategie zarządzania. Międzynarodowy menedżer powinien w miarę pojawiających sie potrzeb konsultować problemy, które dotyczą różnic kulturowych. Obecnie na rynku działa bardzo wiele korporacji międzynarodowych, które mają z tym problem.
Na zarządzanie między kulturowe składają się bardzo często negocjacje oraz kontakty międzynarodowe. Pomagają one zrozumieć różnice kulturowe, które pojawiają się w komunikacji międzyludzkiej. Warto jest również nawiązywać nowe znajomości, ponieważ zawsze można się czegoś ciekawego nauczyć co nie jest tak powszechnie stosowanie jak w naszych kręgach kulturowych. Nie tylko możemy brać przykład z innych tradycji czy obyczajów, ale oczywiście mogą one również służyć jako przestroga, czyli czego nie należy wykorzystywać.
Biorąc pod uwagę zdobywanie doświadczenia i cennej wiedzy możemy zarządzanie między kulturowe traktować jako sferę edukacyjną. Wszystkie zmiany jakie zachodzą w organizacjach ze względu na dostosowanie do innych kultur mają za zadanie prowadzić do zwiększenia efektywności w zakresie funkcjonowania firmy. Zadaniem zarządzania międzykulturowego jest również znajdowanie nowych krajów ze względu na inwestorów zagranicznych.
Nancy Adler badała korporacje wielonarodowe, a konkretnie relacje zachodzące pomiędzy kulturami (czyli to, jaki sposób zachowuje się firma działając w obcym kraju). Jej zdaniem istnieją 3 podstawowe typy relacji:
dominacja kulturowa - narzucanie pracownikom stylu zarządzania i reguł firmy - matki, przekonanie o wyższości tego stylu i reguł nad stylem "miejscowym"; menedżerowie są zazwyczaj przysyłani z innego kraju (macierzystego),
współistnienie kulturowe - kompromis, obie kultury egzystują obok siebie, ale ze sobą nie współpracują; zgoda na odrębność jednostek działających w innych krajach - uszanowanie tej odrębności; menedżerowie - głównie lokalni,
współpraca kulturowa - "wymiana doświadczeń" między kulturami, umożliwia uzyskanie efektu synergii; może prowadzić do wzrostu tolerancji, uczenia się od siebie nawzajem, a co tym idzie wzrostu potencjału twórczego i intensyfikacji komunikacji pomiędzy pracownikami.
Etnocentryzm kulturowy - szowinizm w zarządzaniu, uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu "nauczenia ich efektywnego zarządzania" (np. przybysze do krajów postkomunistycznych, zwłaszcza z początku lat 90).
Policentryzm kulturowy - nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do "miejscowych zwyczajów".
Najbardziej znane badania wpływu kultury narodowej na zarządzanie przeprowadził G.Hofstede. Badał on firmy działające w różnych krajach (konkretnie - IBM) i na tej podstawie wyróżnił 4 wymiary kultury mające, jego zdaniem wpływ na zarządzanie. Są to:
indywidualizm - kolektywizm - w społeczeństwie indywidualistycznym jednostka uznawana jest za podstawowy element zbiorowości (w kolektywistycznym - grupa), człowiek jest odpowiedzialny sam za siebie, decyzje podejmowane są indywidualnie, ważne są indywidualne osiągnięcia,
dystans władzy (mały - duży) - w społeczeństwie o małym dystansie do władzy ludzie są postrzegani jako równi ze swej natury, w związku z tym nie powinno być dysproporcji w dostępie do władzy, hierarchia - to nierówność i nie jest ona popierana; przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie nawzajem potrzebni,
męskość - kobiecość - członkowie męskich społeczeństw są skłonni dostrzegać u siebie takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję, żyje się głównie po to, aby pracować, liczą się efekty, a głównym atutem jest siła,
stopień unikania niepewności (mały - duży) - społeczeństwa o dużym stopniu unikania niepewności cechuje niechęć do zmian, przywiązanie do przepisów i reguł, duża troska o bezpieczeństwo.
Konflikt – to taki rodzaj stosunku organizacyjnego, którego strony nie chcą przyczyniać się do wzajemnego powodzenia.
Kierownik, aby dobrze rozwiązywać konflikty w instytucjach powinien:
Znać różne zdarzenia konfliktogenne
Wiedzieć jakie są następstwa konfliktów
Identyfikować, scharakteryzować konflikty
Umieć stosować instrumenty związane z zarządzaniem konfliktami, czyli likwidować konflikty destruktywne, czyli obniżające możliwość rozpadu firmy, a podtrzymywać konstruktywne, czyli przyczyniające się do rozwoju instytucji.
Ad.1. Różne zdarzenia konfliktogenne
Zdarzenia konfliktogenne:
Wzajemna zależność przy realizacji zadań
Wynikające z asymetrii – najbardziej znana asymetria to nieodpowiedniość statusu kwalifikacji wobec statusu wynagrodzeń; zdarzenia te mogą doprowadzić do konfliktu pomiędzy dwoma grupami zawodowymi
Różne kryteria oceny tych samych zjawisk
Zależność od wspólnych zasobów i związany z tym podział dóbr rzadkich; np. różne koncepcje podziału zysku
Niezadowolenie z roli jaką powierza instytucja
Przeszkody w porozumiewaniu się, niedrożność kanałów informacji;
Cechy osobowościowe
Sprzeczność celów i poglądów
Ad.2. następstwa konfliktu
Podział następstw konfliktu:
1. Następstwa negatywne – kierownicy mają obowiązek likwidować je, nie opuszczać do ich powstania; należą do nich przede wszystkim:
Ukrywanie, zniekształcanie informacji
Łamanie procedur formalnych
Pozostałe przejawy naruszania sprzężeń organizacyjnych
2. Następstwa pozytywne – należy je generować i podtrzymywać; należą do nich przede wszystkim:
Współzawodnictwo – stwarzamy warunki do tego, aby strony konfliktu nie traktowały siebie jako wrogów, ale jako współzawodników, konkurentów znaczeniu pozytywnym; należy stosować ten rodzaj taktyki w zakresie prac, gdzie współpraca jest mniej konieczna, głównie w pracach wymiernych i wykonywanych przez wiele grup pracowniczych; strategia taka wymaga pewnej kultury w organizacji
Rozwój stron konfliktu przez samorozwój – jest to następstwo konfliktu poglądów; należy stworzyć warunki konkurowania; powinno się zlecać grupą opracowanie realizacji pewnych zadań, a następnie przedstawienie ich na piśmie; kierownik nie powinien wykazywać zachwytu, ma to na celu ciągłe pobudzanie grup do dalszej pracy, a więc do samorozwoju; wymaga to również pewnej kultury organizacji
Ad.3. identyfikacja, charakterystyka konfliktu
Aby zidentyfikować konflikt należy znać:
1. Strony konfliktu:
2. Przedmiot konfliktu
3. Zakres konfliktu; opisywany jest przez dwie wielkości:
Liczebność stron – zakres konfliktu jest tym większy im więcej stron zaangażowanych po stronach konfliktu
Liczba przedmiotów konfliktu
4. Stosunki między stronami konfliktu poza przedmiotem konfliktu
5. Ostrość konfliktu
6. Jawność konfliktu
7. Trwałość konfliktu
8. Aktywność stron konfliktu
Ad. 4. instrumenty likwidacji konfliktów
Do instrumentów likwidacji konfliktów należą:
Dominacja
Hierarchiczne decyzje kierownicze
Postępowanie apelacyjne
Rekonstrukcja systemu
Negocjacje
Ad.1. Dominacja polega na tym, że menedżer nie rozwiązuje konfliktu osobiście, ale wywiera presję na strony konfliktu; może tego dokonać gdy:
Powód konfliktu nie jest szczególnie szlachetny, gdy strony nie będą chciały współpracować w rozwiązaniu konfliktu to menedżer zagrozi, że ujawni powód konfliktu
Istnieją grupy nieformalne i nie chcą, aby kierownictwo dowiedziało się o nich
Ad.2. Hierarchiczne decyzje kierownicze – np. sam kierownik oddziałuje na strony konfliktu stojąc wyżej w hierarchii organizacyjnej; jest to najszybszy instrument
Ad.3. Postępowanie apelacyjne – kierownik nie chce osobiście zajmować stanowiska w danej sprawie; postępowanie może być w takim wypadku formalne, jeżeli oczywiście istnieje w instytucji organ, do którego można kierować wszelkie problemy z nadzieją na ich rozwiązanie; często jednak zespół formalny jest mało skuteczny, ponieważ władza i autorytet takiego organu jest niski; aby zlikwidować konflikt w sposób formalny należy posłużyć się autorytetem, jeżeli strony konfliktu nie posłuchają zaleceń osoby lub organu posiadającego autorytet, wówczas występuje reakcja środowiska otaczającego strony konfliktu.
Ad.4. Rekonstrukcja systemu
Sposoby rekonstrukcji systemu:
Rotacja pracy; co jakiś czas inny zakres działań
Przesunięcie stron konfliktu poza instytucję
Wykorzystywanie struktur macierzowych do rozwiązywania konfliktów w makroukładach
Wprowadzenie bufora – może to być osoba lub stanowisko pracy; specyficznym buforem jest zapas rezerwowy, który dusi konflikty w zarodku
Pracownik, który pracuje więcej zarabia więcej, a ten który pracuje mniej zarabia mniej
Ad.5. Negocjacje – kierownik profesjonalny, czyli ten , który zarządza konfliktem nie jest stroną w negocjacjach, jego zadaniem jest doprowadzić do negocjacji strony konfliktu
Terminem zmiana organizacyjna określa się każdą istotną modyfikację jakiejś części przedsiębiorstwa. Jest to świadome i celowe działanie, którego istota polega na przejściu organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu nowego, spełniającego zakładane cele i zdolnego do realizacji nowych zadań.
Zewnętrzne siły zmian (czynniki tkwiące w otoczeniu);
Globalizacja rynków, wahania rynków finansowych,
Zmiany technologii – koncentrują się na istocie specjalności przedsiębiorstwa lub na jego funkcjonowaniu, a nawet na jego strategii,
Rynek pracy – zmieniające się umiejętności kadry,
Gospodarka – zmiany w nasileniu oddziaływań regulujących rządów,
Prawo.
Działania konkurencji - dotyczące m.in. wprowadzenia nowego produktu, udoskonalenia metod produkcji, zastosowania nowej technologii lub modyfikacja cen oraz odmiennego wykorzystania sieci dystrybucji,
Zmiany sposobu życia i oczekiwań społeczeństwa – pojawienie się nowych trendów w modzie, zmiana systemu wartości może znacznie zmodyfikować stosunek klientów, a także kulturę panującą w organizacji,
Zmiany w polityce międzynarodowej – dotyczą w szczególności organizacji zajmujących się importem i eksportem towarów,
Pojawienie się nowych konkurentów lub produktów substytucyjnych – powinno spowodować to działania mające na celu zwiększenie konkurencyjności oferowanego przez firmę produktu.
Wewnętrzne siły zmian:
Powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału,
Dojrzewanie nowej strategii,
Wdrożenie nowej technologii i systemu komputerowego,
Indywidualne cele pracowników,
Rozwój przedsiębiorstwa – dokonywany rozwój powoduje w pewnych sytuacjach na tyle głębokie zmiany, że niewystarczające jest proste pomnażanie posiadanych środków i zasobów,
Wizja kierownictwa dotycząca kierunku dalszego rozwoju przedsiębiorstwa,
Ograniczenie środków na rozwój i badania – nie pozwala to na tworzenie nowej i doskonalenie posiadanej bazy technologicznej,
Pojawienie się konfliktów wśród załogi – może to znacznie wpłynąć na efektywność pracy pracowników.
Sposoby wprowadzania zmian:
Systematyczne doskonalenia:
Regularne analizowanie i poprawianie z aktywnym udziałem podwładnych,
Unikanie „szokowych” ruchów.
Reeingineering procesów:
Radykalna zmiana sposobu działania i organizacja w następujących etapach:
- określenie wymagań klientów,
- zorganizowanie procesów tak, aby spełniały te oczekiwania.
Wymaga zaangażowania wszystkich - od kierownictwa do pracowników operacyjnych.
Najczęstsze bariery zmian:
Brak uświadomionej potrzeby wprowadzania zmian,
Brak wizji, nacisk na efekty krótkoterminowe,
Opór średnich szczebli zarządzania,
Brak czasu i pieniędzy na inwestycje,
Brak uporządkowanego podejścia do wprowadzania zmian,
Brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji.
Sposoby redukcji oporu:
Edukacja i komunikowanie
- informowanie o zmianach aby pomóc pracownikom w zrozumieniu konieczności logiki tych zmian,
Powszechne uczestnictwo i zaangażowanie
- dopuszczanie oponentów do udziału w procesie podejmowania decyzji,
Ułatwianie i wspieranie
- organizowanie i finansowanie pracownikom treningów umiejętności,
Negocjowanie i uzgodnienia
- pokazanie pracownikom ich osobistych korzyści ze zmian,
Zmuszanie, manipulacja
- straszenie z pozycji menedżera.
Rodzaje zmian
Według kryterium charakteru zmian wyróżnia:
Zmiany adaptacyjne (dostosowawcze),
Zmiany antycypacyjne (innowacyjne).
Według kryterium zakresu zmian wyróżnia się;
Zmiany stopniowe (wycinkowe),
Zmiany radykalne (rewolucyjne, całościowe).
Istotą zmiany adaptacyjnej jest wprowadzenie jej na skutek wcześniejszych zmian w otoczeniu firmy. Jej celem jest dostosowanie do warunków zewnętrznych. Natomiast zmiany antycypacyjne wyprzedzają przyszłe rozwoje otoczenia.
Zmiany stopniowe polegają na wprowadzeniu drobnych korekt w zakresie realizacji między wskazanymi składnikami przedsiębiorstwa i reagowanie na drobne zmiany w otoczeniu o charakterze wycinkowym.
Wyróżnia się tutaj:
Stopniowe dostosowanie – traktowane jako odpowiedź przedsiębiorstwa na wycinkowe zmiany, jakie zaszły w otoczeniu,
Dostrajanie – mające na celu poszukiwanie lepszego sposobu realizacji misji i celów przedsiębiorstwa, nawet wtedy, kiedy strategie, struktura, zasoby ludzkie oraz procesy są wzajemnie zgodne.
Zmiany radykalne są z kolei wynikiem powstania w organizacji sytuacji kryzysowej, będącej konsekwencją poważnych zmian, jakie zaszły w otoczeniu lub wewnątrz przedsiębiorstwa. Kryzys przedsiębiorstwa stanowi z jednej strony zagrożenie dla jego istnienia, z drugiej natomiast daje szansę przebudowy, a więc przeprowadzenia gruntownych zmian ilościowych i jakościowych w procesach i strukturach zarządzania firmą. Typowe przesłanki wprowadzenia zmian radykalnych to:
Istotne zmiany w cyklu życia produktów lub rozwój nowych produktów,
Nieciągłości w otoczeniu instytucjonalnym, wywołane zmianami prawnymi, politycznymi lub technologicznymi,
Zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa, poważny wzrost przedsiębiorstwa, zmiana orientacji sprowadzająca się np. do preferowania korzyści bieżących, zmiana struktury władzy.
Według kryterium szybkości przeprowadzenia zmian wyróżnia się:
Zmiany powolne,
Zmiany szybkie(gwałtowne).
Wyróżnia się także zmiany narzucone (wymuszone) przez otoczenie lub kierownictwo firmy oraz zmiany wynegocjowane, uzgodnione z załogą i zaplanowanie do realizacji w określonym czasie.
Etyka jest częścią filozofii. Zainteresowaniem etyki są badania moralnych i niemoralnych zachowań w celu wyrobienia sobie uzasadnionych sądów oraz wypracowania odpowiednich zaleceń.
Etyka ma podwójny cel, mianowicie:
Ocenia praktyki ludzkie, odwołując się do standardów moralnych,
Jest źródłem rozporządzalnych rad, jak postępować moralnie w określonych sytuacjach.
Etyka biznesu obejmuje:
Etykę organizacji,
Etykę zarządzania,
Inne wyspecjalizowane działy, jak np. etyka marketingu, czy etyka finansowa, albo etyka e-biznesu.
Etyka zarządzania:
Obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy,
Szczególne dziedziny zainteresowania etyki zarządzania:
Stosunek firmy do jej pracowników,
Stosunek pracowników do firmy,
Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych.
Kierownicy powinni dobrze realizować wszystkie funkcje zarządzania. Dobrze to znaczy:
Profesjonalnie,
Efektywnie,
Skutecznie,
Etycznie.
To, czy ktoś jest kierownikiem etycznym, można stwierdzić jedynie obserwując jego działania, to jak wypełnia funkcje kierownicze i jak odgrywa role organizacyjne. Etyka kierowania nie może bowiem istnieć poza zarządzaniem i związanym z nim działaniem.
Główne problemy etyczne:
Mobbing,
Korupcja,
Plagiat,
Protekcja,
„szklany sufit”, „grząska podłoga”,
Kłamstwo,
Cenzura, zagrożenie wolności słowa.
Mobbing
Uprawianie przemocy psychicznej w stosunku do pracowników w celu odreagowania własnych stresów
1 etap – ignorowanie pracownika, nie dopuszczanie go do głosu, izolowanie w otoczeniu.
2 etap – krytyka wykonywanej pracy, życia rodzinnego, koledzy mają zakaz rozmowy z pracownikiem, rozpuszczanie plotek na jego temat.
3 etap – agresja fizyczna.
Korupcja
Polega na przyjęciu przez osobę pełniącą funkcję publiczną korzyści majątkowej lub osobistej (albo jej obietnicy) w zamian za dokonanie czynności urzędowej lub bezprawnej.
Plagiat
To przywłaszczenie cudzego pomysłu twórczego, wydanie cudzego utworu pod własnym nazwiskiem lub dosłownie zapożyczenie z cudzego dzieła opublikowanie jako własne.
Protekcja
To poparcie, pomoc, opieka osoby wpływowej. Mieć protekcję oznacza osiąganie czegoś przez protekcję.
„Szklany sufit”
Mianem „szklanego sufitu” określa się przeszkody, jakie napotykają kobiety pełniące funkcje kierownicze: wyrażenie to symbolizuje widoczność awansu przy równoczesnej jego nieosiągalności.
Kłamstwo
To wypowiedź zawierająca informacje niezgodne z przekonaniem o stanie faktycznym. Kłamca przekazuje informacje niezgodne z jego przekonaniem o rzeczywistości z intencją, by zostały one wzięte za prawdziwe.
Cenzura
To kontrola informacji przekazywanych przez media w postaci publikacji, programów radiowych, telewizyjnych, widowisk, czy filmów, dokonywana przez specjalne organy państwowe lub kościelne, w celu ochrony norm prawnych, religijnych, moralnych bądź zabezpieczenia danych o charakterze wojskowym lub politycznym.
Sposoby zachęcania do etycznego postępowania w przedsiębiorstwie:
Trening etyki dla kierowników,
Wewnętrzne programy służące rozwiązywaniu konfliktów etycznych,
Odpowiednie nagrody i kary,
Wyraźne i precyzyjne sformułowany kodeks etyczny,
Zespoły wsparcia etycznego.