ZARZĄDZANIE – GRIFFIN ROZDZIAŁ 18 – ISTOTA KONTROLOWANIA
Kontrolowanie w organizacjach
KONTROLA – regulacja działań organizacji w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.
CEL KONTROLOWANIA:
Stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników
OBSZARY KONTROLI:
KONCENTRACJA NA ZASOBACH:
- zasoby rzeczowe: zarządzanie zapasami, kontrola jakości, kontrola sprzętu
- zasoby ludzkie: działania w zakresie doboru i obsady, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocena wyników, poziom nagradzania.
- zasoby informacyjne: prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia, public relations, układanie harmonogramów produkcji, prognozowanie ekonomiczne.
- zasoby finansowe: samodzielny element zasobów organizacji, związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów:
* kontrola czysto finansowa (zapewnienie by org zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do pokrycia zobowiązań, brak nadmiernych środków nie właściwie wykorzystanych)
* nadmierne zapasy – dodatkowe koszty magazynowe;
* nieodpowiedni dobór pracowników – wydatki na zwolnienia i zatrudnianie nowych;
* nietrafne prognozy sprzedaży – zakłócenie przepływów pieniężnych.
SZCZEBEL:
- kontrola działalności operacyjnej (jeden lub kilka systemów operacyjnych organizacji) np. kontrola jakości;
- kontrola organizacyjna – ogólne funkcjonowanie organizacji;
- kontrola strategiczna – próbuje stwierdzić na ile skutecznie org rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do niego.
ZNACZENIE KONTROLI: organizacja bez skutecznej kontroli nie osiągnie postawionych sobie celów, kluczowe znaczenie dla powodzenia organizacji; pomaga przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza nakładanie się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty:
Zmiana warunków:
- między sformułowaniem celu i jego osiągnięciem, w org i jej otoczeniu może dojść do zdarzeń, które zakłócą ruch w kierunku realizacji celu lub zmianę samego celu.
- odpowiedni system kontroli może pomóc w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i odpowiedniej reakcji.
Potęgowanie się błędów:
- jeśli błąd nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się skumulować i pociągnąć za sobą groźne następstwa.
Złożoność organizacji:
- w org wytwarzających różnorodne produkty, przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i ze złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu – konieczne złożone systemy kontrolne!
Minimalizacja kosztów:
- skuteczna kontrola: wyeliminowanie marnotrwstwa, obniżenie kosztów, podnieść produktywność z jednostki nakładów.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA KONTROLĘ:
Tradycyjnie: menedżer określa rodzaj kontroli, wprowadza systemy kontrolne w praktyce, podejmuje działania na podstawie informacji z tych systemów
Duże organizacje: jeden lub kilka wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych („kontroler”):
- wspomaganie menedżerów pierwszej linii w ich działalności kontrolnej;
- koordynacja ogólnego systemu kontroli organizacji;
- gromadzenie i przyswajanie odpowiednich informacji;
Angażowanie do swoich systemów kontrolnych pracowników wykonawczych:
- współuczestnictwo pracowników – poprawa skuteczności org.
POWIĄZANIE PLANOWANIA I KONTROLOWANIA:
Organizowanie i przewodzenie = wykonywanie właściwych zadań organizacji;
Kontrolowanie bezpośrednio związane z planowaniem (wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót):
- menedżer sporządza plan -> wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu.
system kontrolny mówi menedżerowi, że sprawy toczą się w pożądanym terminie i kierunku (utrzymać realizację dotychczasowego planu) albo że sprawy posuwają się nie tak jak powinny (należy modyfikować aktualnie realizowany plan) lub nastąpiła zamiana sytuacji (należy opracować nowy plan)
ETAPY PROCESU KONTROLOWANIA:
USTALANIE NORM:
- NORMA - cel (zadanie), z którym porównywane będą późniejsze wyniki.
- normy ustalone dla celów kontroli powinny być wyprowadzane z celów organizacji i podobnie jak cele powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach;
- normy odzwierciedlają też strategię organizcji;
- normy kontrolne mogą być tak wąskie albo tak szerokie jak działalność, do której się odnoszą.
- powinny logicznie wynikać z celów organizacji;
- należy zadecydować o tym, który wskaźnik wyników najlepiej nadaje się do celu kontroli
MIERZENIE WYNIKÓW:
- WYNIKI – w kontekście kontroli: działalność, którą kontrolują menedżerowie.
- czynność stała i powtarzalna;
- ustalenie odpowiednich mierników wyniku (np. produkcja -> koszt jednostkowy);
PORÓWNYWANIE WYNIKÓW Z NORMAMI:
- wynik = norma, wynik > normy, wynik < normy;
- kierownictwo: decyzja o dopuszczalnym odchyleniu od normy – dopiero potem działania korygujące;
- częste porównania;
- normy długookresowe i dot. wysokiego szczebla – kontrola coroczna;
OCENA WYNIKÓW DZIAŁANIA ( + REAKCJA):
- wyniki oceniane za pomocą porównań w etapie trzecim -> podjęcie stosownych działań;
- ocena oparta na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera;
- po dokonaniu oceny: jedno z trzech działań:
=> UTRZYMANIE „STATUS QUO” – zaniechanie jakichkolwiek działań:
* stosowne, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach wyznaczonych normami;
=> DZIAŁANIA KORYGUJĄCE ODCHYLENIE OD NORMY:
* wzmocnienie motywacji pracowników
* wyposażenie w nowy sprzęt;
* zwiększenie intensywności reklamy;
* wprowadzenie nowych produktów;
* nawet w sytuacjach, gdy odchylenie od normy jest na plus
=> ZMIANA NORM:
* normy na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie (znaczne przekraczanie norm przez wielką liczbę pracowników, lub kiedy żaden pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań)
* konieczność zmiany norm podytkowana zmianą warunków działania (np. pojawienie się nowego konkurenta).
FORMY KONTROLI OPERACJI
Podstawowa różnica między formami – nastawienie na różne fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację
KONTROLA WSTĘPNA (STERUJĄCA, ZASILANIA)
Koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu na wczesnym etapie całego procesu;
Zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktyczną częścią systemu .
KONTROLA RÓWNOLEGŁA (TAK/NIE; SELEKCYJNA):
Następuje w trakcie procesu przetwarzania;
Oparta na procesach sprzężenia zwrotnego
Np. na linii montażowej
KONTROLA KOŃCOWA
Koncentruje się na produktach lub wynikach organizacji po zakończeniu procesów przetwarznia;
Dobra, gdy produkt lub usługa są proste i powtarzalne;
Dostarcza kierownictwu informacji dla planowania
Podstawa do nagradzania pracowników
WIELORAKIE SYSTEMY KONTROLNE:
- np. zatrudnianie wyłącznie wykwalifikowanych pracowników + określenie norm jakościowych części od innych producentów(k. wstępna), sprawdzanie jakości w różnych stadiach montażu (k.równoległa), jazda próbna (k. końcowa).
FORMY KONTROLI ORGANIZACYJNEJ:
KONTROLA BIUROKRATYCZNA :
Odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym;
KONTROLA ANGAŻUJĄCA PRACOWNIKÓW:
Oparta na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.
Porównanie kontroli biurokratycznej i kontroli angażującej pracowników:
| ELEMENT | KONTROLA BIUROKRATYCZNA | KONTROLA ANGAŻUJĄCA PRACOWNIKÓW |
|---|---|---|
| Cel podejścia do kontroli | podporządkowanie pracowników | zaangażowanie pracowników |
| Stopień sformalizowania | ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia | normy grupowe, kultura, samokontrola |
| Oczekiwania dotyczące wyników | nastawione na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników | nastawione na lepsze wyniki przekraczające poziom minimalny |
| Projekt organizacji | wysmukła struktura, oddziaływanie „odgórne” | spłaszczona struktura, różnorodne oddziaływanie |
| System nagradzania | nastawiony na wyniki indywidualne | nastawiony na wyniki grupowe |
| Współuczestnictwo | ograniczone i formalne | szerokie i nieformalne |
KONTROLA STRATEGICZNA:
CEL: zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych;
Realizacja strategii wymaga: struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.
Kontrola strategiczna skoncentrowana na zakresie, w jakim pięć obszarów realizacji strategii sprzyja osiąganiu strategicznych celów organizacji.
Wszystko w porządku – brak działań;
Jedna z metod realizacji strategii hamuje osiągnięcie celów – wprowadzenie zmian (zmiana struktury, wymiana przywódców, zastosowanie nowej techniki, modyfikacja polityki kadrowej, zmiana systemów informacyjnych i kontroli operacji).
ZARZĄDZANIE PROCESAMI KONTROLI:
OPRACOWANIE SKUTECZNYCH SYSTEMÓW KONTROLNYCH:
INTEGRACJA Z PLANOWANIEM:
- uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów: w ramach procesu planowania ustalać takie cele, które będzie można przetłumaczyć na normy, które pozwolą sprawdzić stopień realizacji planu;
ELASTYCZNOŚĆ:
- w celu dostosowania się do zachodzących zmian (np. zmiany ilości surowców do kontrolowania).
DOKŁADNOŚĆ:
- zapewnienie dokładności wykorzystywanych informacji;
- menedżer pozbawiony dokłądnych pomiarów i sprawozdzawczości może podejmować niewłaściwe działania;
- np. sztuczne zawyżenie szacunków sprzedaży -> ograniczenie akcji reklamowej -> niewłaściwe działanie
AKTUALNOŚĆ:
- musi dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników;
- akutalność =! Szybkość (informacja powinna być dostarczana tak często, jak wymaga tego charakter kontrolowanej działalności);
- im bardziej niepewna i niestabilna sytuacja – tym częstsze pomiary.
OBIEKTYWIZM:
- dostarczanie informacji możliwie obiektywnej dla oceny i działania, ale jednocześnie menedżer ma obowiązek interpretacji otrzymywanych danych z odpowiednią ostrożnością.
ZROZUMIENIE OPORU WOBEC KONTROLI (przyczyny):
NADMIERNIE ROZBUDOWANA KONTROLA:
- błąd kontroli nadmiernej – dążenie do kontrolowania zbyt wielu spraw;
- problemy gdy kontrola wiąże się bezpośrednio z zachowaniem pracownika;
- dodatkowe, zbędne elementy kontroli (w co się ubierać, jak się czesać) – pracownicy czują się poddani nadmiernej kontroli;
- pracownicy opierają się kontroli, którą odbierają jako nadmierną lub zbędną!
NIEWŁAŚCIWA KONCENTRACJA:
- opór pracowników gdy system kontroli nie jest skoncentrowany na właściwych elementach;
- system kontroli może zbyt wąski, lub zbyt silnie koncentrować się na zmiennych mierzalnych (brak miejsca na analizę czy interpretację).
NAGRADZANIE NIEEFEKTYWNOŚCI:
- nagrody i kary związane z wydawaniem i oszczędzaniem są niesprawiedliwe (cięcia dla oddziałów przynoszących zyski);
ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIKI:
- skuteczne systemy kontrolne umożliwiają rozliczanie z wyników;
- menedżerowie mogą określić, czy kontrolowane osoby właściwie wypełniają powierzone im obowiązki;
- ludzie pracujący źle, chcą uniknąć odpowiedzialności za swoje błędy i opierają się kontroli.
PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU WOBEC KONTROLI:
Tworzenie skutecznej kontroli;
Pobudzanie współuczestnictwa (pracownicy uczestniczący w procesie planowania i stosowania systemu kontroli – mniej skłonni do oporu);
Wykorzystywanie ZPC (angażowanie pracowników w ustalanie ich własnych celów, cele=normy, wg których mierzone sa wyniki;)
Wykorzystywanie zapisów kontrolnych i bilansów.
WYBÓR STYLU KONTROLOWANIA
Oparte na czterech czynnikach: styl zarządzania, styl organizowania, mierniki osiągnięć, pragnienie współuczestnictwa przejawiane przez pracowników.
Styl zarządzania:
- partycypacyjny (konsultowanie się z podwładnymi);
- dyrektywny (zlecanie roboty innym do wykonania);
Styl organizacji (połączenie kultury, struktury i systemu nagradzania):
- partycypacyjny (uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji w całej organizacji);
- niepartycypacyjny (scentralizowany, niewiele osób uczestniczy w procesie podejmowania decyzji);
Mierniki osiągnięć:
- dokładne (wiarygodne, jednoznaczne, wiernie odzwierciedlające wyniki);
- względnie nieścisłe (niewiarygodne, niejednoznaczne lub nie oddające w pełni wyników);
Pragnienie współuczestnictwa w podejmowanie decyzji (tak lub nie).
Możliwe decyzje: podejście biurokratywne, angażujące pracowników, lub pośrednie.