Zarządzanie projektem

Osobą zarządzającą projektem z ramienia organizacji wdrażającej system zarządzania jakością jest pełnomocnik (w ISO 9001:2000 - przedstawiciel kierownictwa). Jest on powoływany przez najwyższe kierownictwo organizacji. W większych organizacjach możliwe jest powołanie całego działu jakości lub zastępców pełnomocnika w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstwa. Pełnomocnikiem powinna zostać osoba posiadająca wiedzę o organizacji, a także o systemach zarządzania. Do jej głównych zadań należy koordynacja pracy zespołów, zatem pełnomocnik musi umieć organizować pracę, dobrze współpracować z pracownikami, zarządem i konsultantem. W małych firmach sam dyrektor pełni funkcję pełnomocnika, natomiast średnich i dużych jest to zwykle pracownik.

Niezależnie od przyjętego sposobu, w ramach wdrożenia wystąpić powinny etapy przedstawione na rys. 1.

Identyfikacja systemu zarządzania powinna zostać przeprowadzona w sposób dogłębny i formalny, ponieważ pozwala ona na określenie zakresu prac oraz głównych problemów, jakich należy się spodziewać w trakcie wdrożenia. Polega ona na przeglądzie głównych dokumentów organizacji (statut, strategia, regulaminy, itp.) oraz określeniu zadań wykonywanych w poszczególnych działach lub na stanowiskach. Identyfikacja powinna zakończyć się opracowaniem raportu zawierającego wszystkie ustalenia. Niektórzy konsultanci stosują szerszą formułę identyfikacji wykorzystując w diagnozie kryteria Polskiej Nagrody Jakości lub budując uproszczoną strategiczną kartę wyników. Takie postępowanie umożliwia wykazanie postępu jaki dokonał się w organizacji w wyniku wdrożenia systemu, a także daje kierownictwu gotowe wskazówki do doskonalenia organizacji.

Metody wdrażania

Na podstawie wyników diagnozy można przygotować szczegółowy harmonogram prac. Informacje uzyskane w poprzednim etapie powinny pomóc w określeniu czasu niezbędnego na opracowanie i wdrożenie opisów procesów, a także kolejności ich przygotowania.

Najczęściej stosowane są trzy sposoby konstruowania harmonogramu:

"godzina zero",
stopniowe uruchamianie,
uruchamianie pilotażowe.

Godzina zero

Metoda "godzina zero" polega na przygotowaniu całej dokumentacji systemu zarządzania jakością, następnie jej zatwierdzeniu i ustaleniu daty, od której obowiązuje. Zaletą takiego sposobu jest występowanie od pierwszego dnia wszystkich powiązań pomiędzy procesami, natomiast wady dotyczą trudności w prawidłowym przygotowaniu opisów już za pierwszym razem, dużego oporu pracowników, powielania tych samych błędów we wszystkich procedurach. Stosując tę metodę należy w harmonogramie ująć przygotowanie drugiej wersji dokumentacji już po 1 - 2 miesiącach od publikacji pierwszej. O ten czas wydłużyć trzeba całe wdrażanie systemu.

Metoda ta została wykorzystana we wdrożeniu systemu zarządzania jakością w X. Pisanie procedur było koordynowane przez pełnomocnika ds. systemu oraz konsultanta, co zapewniło zachowanie powiązań pomiędzy procesami. Dodatkowo dokumentacja przed zatwierdzeniem została przeglądnięta i poprawiona. Po zatwierdzeniu dokumentacji audyty wewnętrzne wykazały jedynie nieznaczne błędy, które poprawiono w drugim wydaniu niektórych procedur. Wdrażanie tą metodą jest łatwiejsze, gdy cała dokumentacja jest włączona do księgi jakości.

Stopniowe uruchamianie

W metodzie stopniowego uruchamiania każda procedura po opracowaniu jest zatwierdzana i natychmiast obowiązuje. Dzięki takiemu postępowaniu możliwe jest poprawianie błędów w kolejnych procedurach jeszcze przed ich wydaniem, mniejszy opór pracowników oraz możliwość szybkiego rozpoczęcia audytów systemu. Trzeba jednak pamiętać o trudnościach wynikających z braku niektórych powiązań pomiędzy procesami, pewnej dezorganizacji pracy oraz konieczności wdrażania procedur w określonej kolejności. Jako pierwsze powinny zostać opracowane procedury nadzoru nad dokumentacją, zapisami, niezgodnościami oraz prowadzenia audytów, natomiast pozostałe dokumenty należy tworzyć w takiej kolejności, aby wzajemnie powiązane procesy były wdrażane jednocześnie.

Przykładem takiego wdrożenia może być system zarządzania jakością wdrożony w X, gdzie opracowywane procedury były natychmiast zatwierdzane i wdrażane. Kierownictwo zdecydowało się na takie rozwiązanie z powodu rozmiarów organizacji, która zatrudniała ponad 2800 pracowników w dziesięciu oddziałach umieszczonych na terenie dwóch byłych województw: krakowskiego i nowosądeckiego. Etap tworzenia dokumentacji systemu przeszedł sprawnie, jednak próba powiązania procedur pomiędzy sobą wykazała różne podejścia autorów do rozwiązywania problemów powstających w trakcie pisania dokumentów. Spowodowało to konieczność opracowania drugiej, uproszczonej i ujednoliconej wersji dokumentacji. W efekcie system wdrażany był o niemal rok dłużej niż zamierzano.

Uruchamianie pilotażowe

Niektóre organizacje decydują się na prowadzenie programu pilotażowego w wybranych obszarach działalności. Takie podejście może być skuteczne w dużych organizacjach złożonych z oddziałów posiadających dużą samodzielność. Wówczas dopracowane już opisy procesów mogą być przenoszone automatycznie do pozostałych jednostek. Duża samodzielność oddziałów niezbędna do takiego postępowania zwykle powoduje jednak występowanie dużych różnic w organizacji pracy, co wymusza zmiany organizacyjne lub dostosowywanie opisów. Opóźnia to wdrożenie systemu.

Proces wdrożenia

Właściwie przeprowadzona identyfikacja systemu oraz odpowiedzialne przygotowanie harmonogramu umożliwiają opracowanie i wdrożenie systemu w ciągu 6 - 9 miesięcy nawet w dużej organizacji. Pierwszym opracowywanym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości. Wymaga ona posiadania przez organizację sformalizowanych celów i strategii działania. Przystępując do tego etapu należy więc zaktualizować główne dokumenty organizacji, aby odpowiadały one zamierzeniom kierownictwa. Dostosowana powinna zostać struktura organizacyjna oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Na tej podstawie można przygotować politykę jakości oraz cele szczegółowe. Dokument ten jest niezwłocznie po zatwierdzeniu rozpowszechniany w organizacji.

Następnym etapem jest przeprowadzenie szkoleń dla pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością oraz członków zespołów roboczych przygotowujących opisy procesów. Jeżeli organizacja wdraża system samodzielnie, szkolenie pełnomocnika prowadzone przez jednostkę szkoleniową powinno się odbyć przed rozpoczęciem wdrażania chyba, że posiada on już niezbędną wiedzę i doświadczenie. Szkolenie zespołów roboczych powinno obejmować istotę i zasady zarządzania jakością, wymagania norm, metody analizy i opisu procesów.

Pełnomocnik dodatkowo powinien posiąść informacje na temat zarządzania projektem, opracowywania księgi jakości oraz administrowania systemem. W zależności od poziomu wiedzy pracowników szkolenia trwają 1 - 5 dni. Zgodnie z przyjętym sposobem opracowania dokumentacji, zespoły robocze przystępują do przygotowania opisów procedur według następującego schematu:

identyfikacja wszystkich dokumentów wewnętrznych i aktów prawnych związanych z procesem,

określenie szczegółowej listy zadań wraz z ich wykonawcami,

analiza celowości wykonywania poszczególnych zadań,

identyfikacja powiązań zadań z innymi procesami,

opis zadań, w szczególności przygotowanie instrukcji dla wykonawców,

przygotowanie projektów procedur,

konsultowanie projektów z innymi zespołami roboczymi celem uniknięcia powtórzeń, objęcia całości

systemu i wykazania wszystkich powiązań miedzy procesami,

zatwierdzenie przez pełnomocnika i kierownictwo organizacji,

wdrożenie i monitorowanie,

wprowadzanie korekt (przygotowanie drugiego wydania).

Po zakończeniu procesu opracowywania dokumentacji zespoły zostają rozwiązane, a odpowiedzialność za aktualność i prawidłowe działanie procedur przejmuje tzw. właściciel procesu (zwykle lider zespołu opracowującego).

Szkolenie audytorów jest przeprowadzane po wdrożeniu pierwszych dokumentów. Umożliwia to rozszerzenie programu szkolenia o stronę praktyczną. Audytorzy poznają szczegółowo wymagania norm, są zapoznawani z technikami przygotowania i realizacji audytów, a także uczeni rozpoznawania niezgodności i błędów działania systemu. Szkolenie kończy się przeprowadzeniem audytów wybranych wcześniej procesów przez grupy kilku audytorów pod kierunkiem trenera.

W dużych organizacjach celowe jest przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników. Są one zwykle prowadzone przez pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością i dotyczą: podstawowych wymagań norm, głównych zmian w dotychczasowym sposobie działania organizacji, polityki jakości oraz procedur. Dodatkowo przeprowadzane są szkolenia szczegółowe na temat nowo wprowadzanych procedur. Na schemacie etap ten został przedstawiony przerywanymi liniami, ponieważ nie występuje on w każdym wdrożeniu. W etapie badania i doskonalenia systemu uruchamiane są wszystkie procesy i ich powiązania w systemie zarządzania. Prowadzone audyty dostarczają informacji o brakach lub błędach w dokumentacji oraz sygnalizują obszary, w których dostosowanie do zmian zachodzi niezgodnie z zamierzeniami. Pracownicy zgłaszają poprawki do procedur usprawniające działanie procesów. Przyjmuje się, że etap ten powinien trwać około trzech miesięcy, aby właściwie przygotować organizację do certyfikacji. W wielu organizacjach etap kończy się wydaniem ujednoliconej drugiej wersji dokumentacji.

Równocześnie z doskonaleniem przygotowywana jest księga jakości, która jest ogólnym opisem systemu. Jest ona niezbędna dla logicznego spięcia strategii i polityki jakości z procedurami oraz wymaganiami norm (S. Wawak, 2002, s.234).

Jeżeli we wdrożeniu pomaga konsultant, zwykle przeprowadza on audyt końcowy, aby sprawdzić czy wszystkie procesy działają prawidłowo. Na tej podstawie zezwala on na zgłoszenie organizacji do certyfikacji.

W przypadku stwierdzenia w trakcie audytu certyfikującego niezgodności uniemożliwiających wydanie certyfikatu, konsultant wraz z pracownikami planują i realizują działania korygujące usuwające błędy.