zarządzanie projektami

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM I INNOWACJAMI

1. Co to jest zarządzanie i jakie elementy obejmuje?

Zarządzanie - Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. (Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6)

Działanie polegające na dysponowaniu zasobami; ponieważ do zasobów najważniejszych należą ludzie, zasobami są pieniądze, a przez nie oddziałuje się na ludzi. Zarządzanie wiąże się z kierowaniem i bardzo często używa się łącznie terminów "organizacja i zarządzanie", "kierowanie i zarządzanie" (Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław - Warszawa - Kraków - Gdańsk 1978, s. 288)

Jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób podległych, zgodnie z celami zarządzającego (Gliński B., Mała encyklopedia ekonomiczna, Warszawa 1974, s. 929; za T. Pszczołowskim)

PLANOWANIE- Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).

ORGANIZOWANIE- Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych.

Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. 

ZATRUDNIANIE- dobór pracowników pod kątem naszej firmy. Stanowiska, poradnictwo, selekcja, szkolenia, oceny, awanse w dół i w górę.

KIEROWANIE- Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy. Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach:

Uzupełniająco polecamy: Zarządzanie przez cele.

MOTYWOWANIE- formy zachęcające do jak najlepszego (ilościowo, jakościowo, kreatorsko) wykonania zadania, znajomość cech osobistych, poczucie wartości, zadowolenie.

KONTROLOWANIE-Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące).Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.

Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa Skuteczny - działający z powodzeniem

Cele osiągnięte:

2. Umiejętności menedżera w zależności od szczebla zarządzania.

Niezależnie od szczebla zajmowanego w strukturze, menedżerowie są specjalistami w swoich dziedzinach. W danej firmie na wszystkich szczeblach występują menedżerowie odpowiedzialni za swoją dziedzinę: marketing, administrację, finanse, produkcję, zasoby ludzkie.

Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

Marketing Finanse Eksploatacja Zasoby Administracja Inne

ludzkie

Rysunek 1 Rodzaje menedżerów według szczebla i obszaru

Podział według obszarów zarządzania;

Menedżerowie marketingu - zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji

Menedżerowie finansów - odpowiadają za takie działania jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje O Menedżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi

Menedżerowie zasobów ludzkich - są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników O Menedżerowie administracyjni - dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie mają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie

Inne typy menedżerów

Umiejętności menedżerskie:

O umiejętności techniczne - umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

umiejętności interpersonalne - umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup O umiejętności koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego umiejętności diagnostyczno-analityczne - umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

3. Role pełnione przez menedżerów w organizacji (przedsiębiorstwie).

ROLE INTERPERSONALNE-wynikają z formalnej pozycji menedżera i jego władzy

  1. Reprezentant - występuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia (menedżer będąc przedstawicielem organizacji musi pełnić związane z tym funkcje symboliczne i ceremonialne.)

  2. Przywódca - realizuje cele firmy poprzez określony typ motywacji w stosunku do pracowników (menedżer musi odpowiednio oddziaływać na pracowników aby osiągać cele organizacji, rola ta wiążę się z właściwym komunikowaniem, motywowaniem doborem rozwojem i oceną pracowników)

  3. Łącznik-pośrednik- utrzymuje stosunki między firmą, a otoczeniem zewnętrznym. (Pełni również rolę łącznika wewnątrz organizacji).

ROLE INFORMACYJNE - wynikają z pełnionych przez menedżerów ról interpersonalnych.

  1. Rzecznik przedsiębiorstwa, obserwator zbiera informacje- prezentuje zagadnienia firmy, oficjalne informacje przed osobami z zewnątrz organizacji.

  2. Ekspedytor- przekaźnik- propagator dostarcza wyselekcjonowane informacjie członkom organizacji

  3. Ekspert- specjalista, rzecznik wygłasza przemówienia, reprezentuje firme wpbec izby gospodarczej- poszukuje informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytu, podatkami, działalnością) rejestruje, analizuje i ocenia gromadzone dane.

ROLA DECYZYJNA:

  1. Stymulator rozwoju przedsiębiorstwa- inicjuje nowe możliwości, wprowadza systematycznie zmiany do organizacji ze szczególnym jej rozwojem

  2. Rozjemca- rozwiązuje i usprawnia struktury organizacji

  3. Lokator-dystrybutor zasobów- rozprowadza zasoby deficytowe i ustala priorytety

  4. Negocjator- reprezentuje firmę w negocjacjach indywidualnych i grupowych. (prowadzi negocjacje w samej organizacji jak i poza nią na zewnątrz negocjuje umowę ze związkami zawodowymi, a wewnątrz mediator w sporze miedzy pracownikami).

  1. Czynniki powodujące zmiany i konieczność działania organizacji poprzez projekty (przedsięwzięcia).

Czynniki powoduj ące zmiany:

Projekt jest przedsięwzięciem prowadzącym do urzeczywistnienia zmian. Zasadnicze cechy projektu:

Projekt nie wynika z naturalnych rutynowych działań organizacji

  1. Podaj min. 2 definicje projektu.

1. PROJEKT- jest to zespół działań wykonywanych przez specjalistów różnych dziedzin, pod kierownictwem osoby odpowiedzialnej za realizację celów, przy zadanych ograniczeniach czasowych i kosztowych

  1. PRZEDSIĘWZIĘCIE- jest to zespół działań określonych początkiem, końcem i celem. Zarządzanie przedstawione jest zorganizowanym podejściem do zarządzania tymi działaniami w środowisku, w którym występuj ą ograniczenia: czasowe, finansowe, personalne, techniczne i infrastrukturalne

  2. PRZEDSIĘWZIĘCIE- jest to wola zrealizowania wspólnego działania pomiędzy kilkoma partnerami (przedsiębiorstwo, klient, użytkownik, wspólnota lokalna) przejawiająca się określeniem potrzeb w sposób policzalny, co implikuje:

    1. cele policzalne, określone jednoznacznie

    2. możliwości wykonania (zasady techniczne, materialne, ludzkie i finansowe)

    3. kompetencje przedsiębiorstwa (know-how)

    4. metody i techniki kierowania

    5. precyzyjne i skoordynowane działania

    6. ocenę rezultatu (w trakcie i zawsze na koniec realizacji)

  3. PROJEKT- sekwencja zadań podjętych z zamierzeniem osiągnięcia unikalnych celów w określonych ramach czasowych. Kluczem jest tutaj unikalność. Jest ona tym, co odróżnia projekt od operacji i co powoduje, że jest on trudniejszy do stworzenia.

  4. PROJEKT- „tymczasowy wysiłek podjęty po to, aby stworzyć unikalny projekt lub usługę".

6. PROJEKT- jest to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami:

rezultatu,

Projekt często przeciwstawiany jest, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, procesom związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy te mają charakter ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast dziedzina wiedzy zajmująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony projekt jest przedsięwzięciem unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania operacyjne związane z zapewnieniem utrzymania produktów lub usług będących wynikiem projektu.

  1. Składowe (elementy)charakteryzujące zadanie typu projekt (przedsięwzięcie).

Składowe, które musi posiadać każdy projekt. Są zależne od wielkości projektu i od tego czy trwa długo czy krótko.

  1. Cel - określony w sposób jednoznaczny, poza przedsiębiorstwem - kontrakt, wewnątrz firmy - polecenie, zlecenie. Cel projektu lub misja jest bardzo dokładnym stwierdzeniem tego, po co realizowany jest projekt. Ustalenie i spisanie rzetelnej koncepcji celu wspomaga projekt na etapie planowania(koncepcja celu pomaga zdefiniować pozostałą część planu oraz przekazać go pozostałym uczestnikom projektu) oraz na etapie realizacji (koncepcja celu w połączeniu z opisem zakresu projektu pomoże ocenić proponowane zmiany w projekcie).

  2. Kryterium realizacji celu - funkcja celu.

  3. Budżet projektu (tysiące - miliardy).

  4. Hormonogram realizacji (data rozpoczęcia i zakończenia projektu).

5 .Odpowiedzialny za projekt (lider).

6.Własny system zarządzania. (zależny od lidera, powinien zapewniać koordynacje działań różnych uczestników projektu)

  1. Omów podstawowe rodzaje projektów (np. zewnętrzne i wewnętrzne) i podaj ich przykłady.

■ zewnętrzny i wewnętrzny

Przykłady projektów wg pochodzenia zleceń

Projekty zewnętrzne

Wg pochodzenia zleceń:

Projekty zewnętrzne są realizowane w całości przez dostawce projektu w obrębie jego organizacji na zlecenie realizacji zleceniodawcy projektu. W obrębie organizacji zleceniodawcy projektu następuje akceptacja dostarczonych rezultatów projektu.

• projektowanie i wznoszenie obiektów budowlanych różnego

rodzaju: budynków mieszkalnych,bud użyteczności publicznej,

budowli przemysłowych, obiektówinfrastruktury itd.

• wytwarzanie złożonych obiektów technicznych: statków, samolotów, dużych maszyn i urządzeń itp.

• produkcja filmów i dużych imprez rozrywkowych,

• przygotowanie i realizacja wielkich kampanii promocyjnych,

• organizowanie konferencji, szkoleń, itp.

• prowadzenie złożonych prac badawczych,

• opracowywanie dużych projektów konsultingowych.

Projekty wewnętrzne jest projektem wyłącznie prowadzony przez w zleceniodawce projektu ganizacji bez udziału zewnętrznego dostawcy projektu

• wewnętrzne projekty badawczo-rozwojowe,

• wprowadzanie nowych produktów na rynek,

• wprowadzanie nowych technologii,

• rozwój sieci dystrybucji,

• projektowanie i wdrażanie dużych systemów informatycznych,

• przygotowanie i wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych,

• opracowywanie i wdrażanie systemów zapewniania jakości,

• opracowywanie i wdrażanie nowej strategii działalności

przedsiębiorstwa,

• opracowywanie i wdrażanie projektów marketingowych,

• instalacja złożonego wyposażenia.

9. Miary sukcesu projektu - trójkąt zarządzania.

Znane są dwa podstawowe sposoby pomiaru powodzenie projektu. Wymagają one od projektu, aby był zrealizowany:

1 .w wyznaczonym terminie, CZAS

  1. w ramach zaplanowanego budżetu. Są też jednak trzy dodatkowe mierniki sukcesu, które należy uwzględnić: KOSZT

  2. Czy spełnione zostały cele projektu? ZAKRES

  3. Czy klienci są zadowoleni? JAKOŚĆ

  4. Czy nie wystąpiły starty w zespole lub w relacjach pomiędzy pracownikami? ZASOBY.

Graficzna prezentacje relacji pomiędzy wymienionymi miernikami sukcesu projektu zawiera, tzw. trójkąt zarządzania projektem lub trójkąt czasu, kosztu, zakresu.

Strona zakresu reprezentuje uzgodnione działanie projektu oraz wymagania, strona kosztu oznacza ogólny koszt projektu wyrażony w złotych, natomiast strona czasy wyraża czas trwania projektu.

Wewnątrz trójkąta zasoby odnoszą się do ludzi i niezbędnego w trakcie realizacji projektu wyposażanie, jakość wyraża stopień zaspokojenia oczekiwań klientów.

Trójkąt zarządzania projektem.

Rys. wyraża zależność pomiędzy zakresem projekty, a tym jak długo projekt trwa oraz jakie będą koszty jego realizacji.

Gdy szacunkowe obliczenia ustalaj ą czas i koszty na danym poziomie, a zakres projektu wzrośnie, wówczas jednym sposobem utrzymania stałych relacji pomiędzy nimi jest zwiększenie czasu lub kosztu projektu (bądź obu zakres naraz).

10. Omów strukturę realizacji projektu.

5 kategorii działania projektu, powszechnie znanych jako procesy projektu:

Zainicjowanie działań - obejmuje zarówno rozpoczęcie wykonywania projektu, jak i kolejnych faz. Planowanie działania - odnosi się do stworzenie planu projektu, analizy pracy i wstępnego harmonogramu. Proces planowania jest najistotniejszym etapem projektu, ponieważ poprawne zaplanowanie czynności pozwala znacznie zredukować straty czasu w trakcie ich

wykonywania.

Realizowanie - działania wykonawcze to działania, podczas których wykonuje się konkretną czynność w ramach projektu.

Kontrolowanie - działania kontrolne śledzą przebieg czynności wykonywanych oraz pomagają menedżerom projektów ocenić postęp projektu w kategoriach czasu, kosztów i jakości. Zamykanie - czynności końcowe obejmują zamknięcie poprzednich faz oraz całego projektu, jak również niezwykle ważne wyciąganie wniosków, mających wpływ na lepszą efektywność przyszłych projektów.

11. Wymień 9 obszarów umiejętności (kompetencji) zarządzania projektem. Omów 3 z nich.

Wyróżnia się 9obszarów działania osób zarządzających projektem: zarządzanie integracj ą, zarządzanie zakresem czynności, zarządzanie czasem, zarządzanie zaopatrzeniem, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie komunikacj ą, zarządzanie jakością, zarządzanie kosztami, zarządzanie ryzykiem.

ZARZĄDZANIE INTEGRACJĄ-służy do łączenia w całość wszystkich prac wykonywanych w kluczowych obszarach. Podstawowym celem zarządzania integracj ą jest stworzenie spójnego pełnego i poprawnie zaprojektowanego planu projektu oraz jego wykonanie. Kolejnym zadaniem zarządzania integracją jest umiejętność nadzorowania procesu, kontrolowania zmian, zarówno na etapie rozwoju według planu, jak i wykonania, w trakcie trwania projektu.

ZARZĄDZANIE ZAOPATRZENIEM znane jest również jako zarządzanie kontraktowe, obejmuje rozwój, wykonanie i monitorowanie kontraktów z obsługą i sprzedawcami produktów. W dyscyplinie tej zawieraj ą się również czynności takie jak: decydowanie, co ma zostać zakupione; jakie będą stawki zakupów produktów i usług: wybór najodpowiedniejszego sprzedawcy oraz zamknięcie kontraktu po zakończeniu projektu.

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ składa się z trzech etapów: planowania jakości, zapewnienia jakości i kontroli jakości. Podczas planowania jakości zarządzający projektem definiują na czym polega jakość i jakie będą sposoby jej pomiaru. Na etapie zapewnienia jakości menadżer bada całkowitą jakość projektu w celu ustalenia, czy może ona osiągnąć zbieżność z założeniami. Kontrola jakości polega na sprawdzeniu aktualnych wyników projektu i na ocenie ich zgodności ze standardami ujętymi w planie.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI odnosi się do osób zaangażowanych w projekt. Obejmuje wybór czynników, decyduj ących o umiej ętnościach niezbędnych do wykonania określonych zadań projektu; określenie roli współuczestników i zakresu odpowiedzialności; wybór potencjalnych kandydatów do poszczególnych zadań. Poza tym dziedzina ta polega na pozyskiwaniu odpowiednich zasobów ludzkich (spośród obecnych pracowników lub innych działów przedsiębiorstwa lub nawet spoza niego) oraz inne aspekty rozwoju zawodowego, które są niezbędne członkom zespołu w celu poprawienia wykonania projektu.

  1. Co obejmuje lista potrzeb projektu.

Jednym z pierwszych etapów rozpoczęcia projektu jest stworzenie prostej listy potrzeb. Pomijając ten etap pracy można napotkać się na dwie rzeczy: można stworzyć projekt, który nie zaspokaja prawdziwych oczekiwań, albo taki, który będzie kosztował więcej niż dzięki niemu zarobimy.

W trakcie tworzenie listy potrzeb projektu należy wziąć pod uwagę następujące kategorie biznesowe:

Rozpoczęcie projektu-zainicjowanie wymaga:

-wykonania listy potrzeb projektu, czyli określenie potrzeb które chcemy zaspokoić.

W trakcie tworzenia takiej listy trzeba wziąć pod uwagę następujące kategorie biznesowe:

-określenie wykonalności projektu i wynikające z tego ograniczenia

-określenie sponsora projektu- inwestora

Po tych czynnościach następuje faza planowania projektu. Każdy z tych etapów kończy się wyrażeniem zgody na realizację.

Fazy Faza definiowania projektu Faza planowania i organizacji wykonawstwa projektu faza wykonawstwa projektu Faza zakończenia projektu
Clwakjer clzialaltioici

Dziaialoość koncepcyjna

Dziaia^oość organizacyjna i planistyczna

Dziaia^oość wykonawcza, kontrolna t koordynacyjna

 Działalność wdrożeniowi, i sprawozda wtza
Etapy

' Inicjowanie projektu ■ Definiowanie projektu

* Organizowanie

zespołu

projektowego

  • Określanie stTufcmry projektu

  • Piano winie przebiegli projektu

Planowanie zasobow projektu

  • Organizowanie wykonawstwa projek;u

  • Kontrola przygotowania projektu

  • Koordynacja przygotowania projektu

' Wykonawstwo :rorekt;i ♦ KonTola wykonawstwa projektu ' Koordynacja

wykonawstwa

projektu

 ■ Zamknięcie projektu

Koszty.

uakJady

Niewielkie, wolno rosnące

Średnie, rosna.oe

 Wysokie, rosnące do jaak szmalce gopozioon

Średnie. spa:.ajace
Uczestnicy

Zleceniodawca, kierownictwo przedsiębiorstwa, spec aliści odpowiedzialni za projekt

Zespól projektowy, kierownictwu jedńosrek wykonawczych

Jednostki wykonawcze, zespól projektowy

Jednostki

wykonawcze, zespó;

projektowy,

kierownictwa

przedsiębiorstwa,

zleceniodawca

Model cyklu ^ życia" projektu

p Faza definiowania Faza planowania i organizacji faza wykonawstwa Faza zakończenia

' projektu wykonawstwa projektu projektu projektu

nllni-f.,, Dziaiainość Działalność Działalność Działalność i-.uiii tiKiej komcepcypa organizacja i i^rawyfczs, wdrożeniowi. i działalności plam-sn^cżna ¿óctroina t sprawozdawcza | jioordynacyjna

■ Inicjowanie * Określanie struktury ' Wykonawstwo ■ Zamknięci«

£taP>* projektu projektu wektu projektu

»Definiowanie ■ Pianowmiep:zjeb:egn * Konóola

projektu projektu wykonawstwa

* Organizowanie "■ Pianuwanie zasobow projektu

zespołu projektu 'Koordynacji

projektowego Organizowanie wykonawstwa

wykonawstwa projektu projektu

Xo^ZtvL Niewielkie, wolno Średnie -osna-e Wysokie rosnące do Średnie, spaiające

uaUach" ro:n:.ce "" :naks^maicie go poziomu

Uczestnicy Zleceniodawca, Zespół projektowy, JednostkL wykonawcze, Jednostki

kierownictwo kierownictw® jedióstek lespól projektowy wykonawcze, zespól

przedsiębiorstwa, wykonawczych " projektowy,

spec'aliści " " kierownictwo

odpowiedzialni za przedsiębiorstwa,

projekt zleceniodawca

INICJACJA (3 kluczowe zadania)

  1. Przedstawić uzasadnienia projektu i jego wykonalności (dokument potwierdzający istnienie potrzeby przedmiotów odbioru i opisuj ący (w ogólny sposób): przedmioty odbioru, sposoby stworzenia przedmiotów odbioru, koszty wytworzenia i wdrożenia przedmiotów odbioru oraz korzyści z ich wdrożenia)

  2. Uzyskać pozwolenia na realizację projektu podjęta przez sponsora; opracowana karta projektu

  3. Uzyskać pozwolenie na realizację następnej fazy projektu nadająca kierownikowi projektu uprawnienia do korzystania z zasobów organizacji do wykonania określonej fazy projektu; pisemne zatwierdzenie fazy)

2. Definiowanie projektu

  1. Sprecyzowanie projektu

  2. Analiza i ocena ryzyka projektu

  3. Ocena nakładów i korzyści realizacji projektu

  4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu

  5. Wyznaczenie celów realizacji projektu

3. Organizowanie zespołu projektowego

  1. Wybór formy instytucjonalnej realizacji projektu

  2. Powołanie kierownictwa projektu

  3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu

  4. Organizowanie pracy zespołu projektowego

  5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego

  6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego

  7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo

    1. Ograniczenia określające możliwość wykonalności projektu.

Na przykład

Na przykład:

Na przykład:

Na przykład:

Na przykład

-polityczne- sprowadza się do unikania konfliktów projektu z innymi przedsiębiorcami oraz politykami

  1. Na czym polega ogólna analiza dochodowo- kosztowa.

Składa się z :

-określenia kosztu- w celu oszacowania poziomu kosztów należy wyszczególnić kategorie kosztów: wpłaty, wyposażenie, szkolenia, kary. Następnie kategorie należy podzielić na jednostki aż do najniższego poziomu szczegółowości i w nich oszacować koszty.

Np.: budżet ,darowizny, składki członkowskie, dotacje zwrotne lub bezzwrotne, kredyt, dotacje państwowe -oszacowanie zysków- zyski z projektu wynikają z obniżenia kosztów, wzrostu dochodów i usuwania problemów. Mogą być to zyski policzalne lub nie policzalne. Zyski policzalne powinny być zmierzone. Np.: jeśli zyskiem jest redukcja kosztów ,zestawienie powinno zawierać jego szacunkową wartość.

  1. Na czym polegają zalecenia dla projektu.

Zalecenie projektu maja na celu przekonanie organów decyzyjnych, że projekt może zostać ukończony z

powodzeniem. Zalecenie powinno zawierać:

-zakres projektu

-jego cel

-koszty realizacji

-korzyści z jego realizacji

  1. Główne składniki planu projektu.

Cel projektu jest dokładnym stwierdzeniem tego „po co" realizowany jest projekt. Cele opisane są w bezokolicznikach, rozpoczynając od czasownika takiego jak "zapewnić", „rozwinąć", „wykorzystać", „zbudować" itp. Określenie celu powinno być szczegółowe, wyrażenie opisujące je powinno natomiast właściwie ograniczyć liczbę potencjalnych rozwiązań, począwszy od pierwszej fazy projektu.

Cele firmy bądź organizacji definiuje się zwykle na jeden z czterech sposobów:

  1. Służenie jednej z grup interesów np. klientom lub akcjonariuszom

  2. Służenie więcej niż jednej grupie interesów

  3. Osiąganie pewnych odległych zamierzeń np. uzyskanie pewnego poziomu dochodów lub zysku, miejsca w branży, pokonanie określonego konkurenta

  4. Realizacja pewnego ideału uj ętego w kategoriach sprawności technicznej, poziomu obsługi klienta czy przydatności dla całego społeczeństwa

  1. Cele pośrednie (cząstkowe) przedsięwzięcia. Dekompozycja-piramida Du Pointa.

Cel pośredni sprawia, że realizacja projektu nie przebiega jednoliniowo ale realizacja ta ma wiele linii. Cel powianiem być:

Cele pośrednie mają także formę bezokoliczników. Do opisania projektu wystarczy zazwyczaj 4-5 celów pośrednich.

Cele pośrednie projektu stanowią również szczegółowe koncepcje, jednak zamiast odpowiadać na pytanie po co wyjaśniają co. na przykład

Dla projektu domu na półwyspie cele pośrednie mogą wyglądać następująco:

  1. wraz z właścicielem w przeciągu 2 miesięcy obejrzeć działkę i wybrać .

  2. w ciągu 1 miesiąca od wyboru działki wraz z właścicielem przejrzeć i wybrać odpowiedni plan domu i specyfikę budowy

  3. zbudować wybrany dom w przeciągu 3 miesięcy od dokonani transakcji zakupu działki.

Dekompozycja celu głównego - Piramida du Point'a

20. Na czym polega istota określeń: zakres projektu, skutki projektu.

Zakres projektu odnosi się do ogólnej ilości pracy, jak musi zostać włożona w realizację projektu. Zazwyczaj zakres projektu w planie projektu przybiera postać zestawu składników pracy zawartych w projekcie (zadań jakie muszą zostać zrobione). Zestaw ten składa się z jednego lub dwóch prostych zadań, podsumowuj ących pracę największym znaczeniu. Ważne jest również określenie czego nie dotyczy zakres projektu, co projekt wyklucza.

Na przykład -zakres:

  1. wybrać właściwą działkę

  2. wybrać plan domu

  3. zbudować dom -poza projektem

    1. system kanalizacj i

    2. projektowanie otoczenia domu

    3. malowanie domu

Skutkami projektu są jego mierzalne rezultaty-produkty , czyli usługi, dostarczone przez projekt. Występują dwie kategorie skutków.

  1. skutki pośrednie (wytworzone w pewnych ilościach wykorzystywane w trakcie wykonywania projektu np. wybrana działka, wybrany projekt domu)

  2. skutki końcowe i ostateczne (te które przyjmuje klient po zakończeniu projektu, np. zbudowany dom).

21. Co może oznaczać podejście do projektu-przedstaw na przykładzie.

Ogólnie rzecz biorąc współcześnie stosuje się dwa podejścia do zarządzania projektami. Podejście "tradycyjne" identyfikuje sekwencje kroków, jakie muszą zostać wykonane. W przeciwieństwie do tego, w drugim podejściu projekt jest widziany raczej jako zbiór stosunkowo małych zadań, niż jako kompletny proces.

W tradycyjnym podejściu, wyróżniamy 5 faz projektu:

  1. inicjacja projektu

  2. planowanie projektu

  3. wykonywanie projektu

  4. monitorowanie projektu

  5. ukończenie projektu

Niektóre projekty nie posiadają kilku z wymienionych faz, niektóre zaś przechodzą przez niektóre z etapów kilkakrotnie.

Zarządzanie projektami stara się objąć następujące zmienne czynniki:

Trzy pierwsze czynniki są ściśle z sobą powiązane równaniem równowagi projektu. Zawsze ustalenie dwóch z nich powoduje, że trzeci jest wynikowy. I tak np. ustalenie zakresu projektu i harmonogramu ustala jego koszty zgodnie z zasadą, iż większy zakres wymaga większego budżetu. Ustalenie krótszego czasu wykonania, w większości przypadków powiększa koszty. Obniżenie budżetu zawsze wiąże się z ograniczeniem zakresu, wydłużeniem czasu projektu lub obu naraz.

Postawa, filozofia menedżera i zespołu projektowego, który projektuje i tego kto inwestuje

MAKE OR BUY

CZAS

PIENIĄDZE

ŚRODOWISKO KOMPOZYCJA ELEMENTÓW

PEWNOŚĆ

BEZPIECZEŃSTWO

Cele pośrednie budowy drewnianego domu obejmowały obejrzenie i wybór działki, wybór projektu domu oraz wybudowanie domu. Cele oszacowały razmy czasowe na 6 miesięcy.

Aby wykonać projekt w określonych ramach czasowych, potencjalne podejścia do budowy domu trzeba by sformułować następująco:

W trakcie rozpoczynani projektu dokonywana była ocena wykonalności na podstawie zasobów oraz poziomu umiejętności niezbędnych do pomyślnego zakończenia projektu.

Określanie wymaganych zasobów dotyczy: ludzi, narzędzi, materiału i infrastruktury. ( są niezbędne do wykonania projektu)

Jeśli są one zmienne wówczas poszczególne zasoby powinny zostać przypisane do konkretnych funkcji w projekcie. W przeciwnym wypadku będą one nadal tylko ogólną lista zasobów.

Podczas określania wymaganych zasobów należy wyszczególnić wszystkie potrzebne zasoby w trakcie realizacji projektu uwzględniaj ąc poziom ich umiej ętności.

Jeśli te osoby są znane to należy również przypisać je do konkretnych funkcji. ( jeśli nie to będzie tylko ogólna lista zasobów)

Funkcja- typ pracy, jaką dany pracownik wykonuje w projekcie. W mniejszych organizacjach jedna osoba może pełnić wiele różnych ról.

Dla każdego z zasobów określa się jak często i przez jaki okres będzie potrzebny. Np. 6 h dzienni e przez 3 tygodnie. Na tym etapie należy również uwzględnić osoby, które są zaangażowane w projekt ale które są spoza organizacji. Trzeba wziąć pod uwagę ich dostępność w żądanym przez nas terminie. Warto tez uzyskać pisemne zobowiązania (umowy)osób wynajmowanych z zewnątrz.

  1. Zasoby ludzkie -jakie grupy osób mogą(powinny)być zaangażowane w projekt.

Osobami zaangażowanymi w projekt są wszyscy których projekt w jakimś stopniu dotyczy, ma wpływ na

ich pracę. Należy do nich:

-sponsor projektu, inwestor

-zespół projektowy, członkowie zespołu, lider

-klienci, użytkownicy

-podwykonawcy

-dostawcy

One zaangażuj ą w projekt pewien kapitał i od nich zależny będzie wynik projektu ( wydaj ą zgodę na jego wykonanie), dlatego należy:

Warto zrobić listę udziałowców, w której umieszczamy uczestników projektu pomijaj ąc już członków zespołu, gdyż oni zostali uwzględnieni w zasobach.

Tworząc listę uczestników należy uwzględnić absolutnie wszystkie osoby biorące udział w projekcie, zalecane jest oddzielenie osób lub grup o różnych potrzebach komunikacyjnych.

W projektach rządowych udziałowcami są także instytucje zatwierdzające wydatki, takie jak wójt, burmistrz, rada miasta.

Osoby zaangażowane powinny być informowane o postępie, wszystkich zmianach, możliwościach jakie niesie realizacja projektu, gdyż ich zadnie liczy się w planowaniu projektu i wydaniu zgody na jego wykonanie.

Na przykład:

Dla budowy drewnianego domu mamy następuj ących udziałowców:

Bazując na własnych złożeniach, często szacujemy koszty lub czas. W planie projektu wyróżniamy te założenia po to, aby każda zaangażowana osoba w projekt mogła je ocenić i zdecydować o ich ważności dla projektu. Zestawienie założeń bywa często najtrudniejszym etapem planowania. Podczas ustalania należy zwrócić szczególna uwagę aby uwzględnić tylko te założenia które mogą mieć istotnie negatywny wpływ na powodzenie projektu w przypadku jeśli nie zostaną spełnione. Liczba założeń powinna być podobna do liczby celów pośrednich i wynosić 4-5.

Więcej założeń może zniechęcić do ich czytania lub prowadzić do ich bagatelizowania. Jeśli założenia są zawarte w kontrakcie to zostawiamy tyle je a jeśli są jeszcze jakieś inne to dajemy je do załączników. Założenia powstają w oparciu o ustalone wcześniej cele pośrednie i podejścia. Przykład założenia: Podwykonawca będzie dostępny w wyznaczonym przez nas terminie. Czasem kwestie wymienione w założeniach mogą pokrywać się z tymi z ograniczeń lub z rzeczami spoza zakresu ale jest to dopuszczalne.

Na przykład:

Założenia do projektu budowlanego mogą być następujące:

w przypadku niespełnienia 2-ch pierwszych założeń projekt w zasadzie upada. Gdy 3-cie tez okaż się niewykonalne, jakość budowanego domu znacznie spadnie, wzrosną koszty i konieczne może być wydłużenie czasu na wykonanie projektu.

  1. Omów zagadnienia kontroli projektu i jego podstawowe składowe.

Plan kontroli projektu służy do wykonania i kontrolowania projektu, ale też wspomaga procesy planowania Obejmuje on:

1. Plan komunikacji wyjaśnia podstawowe typy komunikacji, która może funkcjonować w trakcie realizacji projektu. Kluczem sukcesu projektu jest określenie oczekiwań, a ich określenie opiera się

o efektywną komunikację. Plan komunikacji odpowiada na pytania: kto? Do kogo? kiedy? w jakim celu? w jakiej formie? Odpowiedź - sprzężenie zwrotne

Liczba uczestników = n(n-1)/2

Kanał komunikacji - sposób porozumiewania się pomiędzy osobami lub małymi grupami

Liczba kanałów komunikacji powinna wynosić: k= n(n-1)/2, gdzie n= liczba osób(grup) występujących w

projekcie

Rodzaje mediów jakich używamy:

  1. kanały bezpośrednie, ustne (twarzą w twarz) - spotkania, ludzie widzą siebie. Jest to najlepsza metoda bo obejmuje:(rozmowa , ruchy , gesty , prezentacje, dyskusje, pytania)

  2. rozmowy telefoniczne - ważny jest język ( rozmowy międzynarodowe, audiokonferencje, telekonferencje). Należy brac pod uwagę ograniczenia geograficzne( czas, położenie)

  3. Biuletyny - elementy często drukowane, najlepsza forma komunikacji w dużym przedsiębiorstwie

  4. Poczta elektroniczna - ma same zalety i główną wadę leżącą po stronie człowieka - nie każdy regularnie przegląda pocztę

Postać jaką przyjmuj ą dokumenty( formularze) :

Plan komunikacji można zapisać w kilku formach: macierz, akapit, formularz graficzny/ postać graficzna a) MACIERZ - należy napisać od kogo do kogo, np.

Od

Do

Częstotliwość

Forma

typ

Menedżer projektu

Zespół

Raz w tyg.

Stan

e-mail

  1. AKAPIT - opis słowny Menedżer projektu do zespół

Raz w tyg. We wtorki menedżer projektu będzie podsumowywał stany wykonania projektu z poprzedniego tyg. I wyśle sprawozdanie pocztą elektroniczną

  1. FORMULARZ GRAFICZNY

Należy przewidzieć czas na odpowiedź!!! - OKREŚLIĆ CZAS ODPOWIEDZI

2 Plan kontroli zmian - celem jego jest zminimalizowanie wzrostu zakresu projektu. Daje możliwość oceny zmian w projekcie, gdyjego realizacja została już rozpoczęta. Plan ten mówi nam jak ocenić zmiany, jak prezentować je pozostałym uczestnikom projektu oraz mówi kto wyraża zgodę na wprowadzenie zmian.

Kolejność czynności przy pisaniu planu kontroli zmian:

o ile pracy(zakresu) doda bądź odejmie zmiana?

o o ile zmieni się czas i koszt projektu?

o Jaki wpływ ma zmiana na zasoby ludzkie i jakość projektu?

Zmiana - odstępstwo od założonego skutku. Może dotyczyć: czasu, zasobów, kosztów zakresuO propozycji zmian zawiadamia: menedżer projektu, pracownik, wykonawcy, sponsor, klient. Najlepiej przedstawić jest propozycje zmian w formie pisemnej, np. w formularzu zmian z zmian powinien zawierać:

nazwę projektu

numer projektu

nazwisko menedżera projektu

nazwisko osoby sugeruj ącej zmianę

data umieszczenia propozycji

postulowana data jej wprowadzenia

opis zmian

powód zmiany

wpływ na zakres i skutki

wpływ na czas i koszty

wpływ na zasoby i jakość

zamiana zaakceptowana czy odrzucona

Miejsce na podpisy menedżerów, sponsorów , daty

Zmiany zakresu projektu są zazwyczaj wyrażone przed dodanie lub usunięcie pewnych zadań, koszty wyrażone są w zł , a czas w czasie trwania( dni, tyg..) i wkładzie pracy( roboczogodzina), zasoby w % pełnego wymiaru godzin, a jakość w licznie zaistniałych defektów.

Poziom władzy - Należy w punkcie wprowadzenia zmian uwzględnić również poziom władzy. Ze względu na negatywny zazwyczaj wpływ zmian na koszt i harmonogram pracy, plan kontroli projektu musi ustalić , kto może zezwolić na poszczególne typy zmian. Poziom władzy obejmuje :

-Menedżera projektu - wyraża zgodę na wszelkie zmiany nie mające wpływu na czas i koszt.

proces zwrotny - określa jak osoba postulująca zmianę i inni uczestnicy będą powiadamiani o jej wejściu w życie. Kopie formularza daję się uczestnikom projektu, a oryginał jest w notatniku projektu. Ponadto jeśli zaakceptujemy zmianę to nie musimy tego uzasadniać , ale jeśli ją odrzucimy to musimy napisać dlaczego. Podobnie kosztów do pewnego poziomu nie musimy uzasadniać ale powyżej pewnej granicy już musimy.

  1. Plan zarządzania jakością - uwzględnia :

    1. mierniki jakości,

    2. plan utrzymania jakości ,

    3. plan kontroli jakości

obejmuje:

Jakość projektu - zdolność do spełnienia wymagań projektu.

  1. Jeśli firma posiada standardowe mierniki jakości (np. zgodność z kodeksami, wykonanie i funkcjonowanie instalacji...), to należy stwierdzić czy projekt realizuje te standardy. Jeśli firma nie ma wypracowanych standardów to należy je stworzyć.

  2. Mówi co zrobić , aby zachować jakość projektu. Najczęstszą techniką jest audit jakości. Gdy wykryjemy problemy to należy podjąć działania korygujące. Np. Kupowanie u stałych i sprawdzonych dostawców.

  3. plan kontroli jakości mówi jak sprawdzać jakość gotowych produktów i procesów produkcji i dokonywać ewentualnych korekt. ( jak sprawdzić czy proces produkuje wałki o odpowiedniej średnicy)

    1. Rozwój planu zaopatrzenia - składa się z:

      1. ogłoszenie przetargu,

      2. metoda wyboru

      3. kryteria wyboru,

      4. standardy i procedury kontraktu

Plan zaopatrzenia jest nieobowiązkową częścią planu projektu, daje jednak duże korzyści , gdy pozyskujemy produkty i usługi z zewnętrznych źródeł w formie kontraktu. Plan określa jak zamierzamy ogłosić przetargi, w jaki sposób dokonać wyboru zwycięzców oraz jakie procedury i standardy muszą spełnić potencjalni kontrahenci aby zostać wybranym do wykonania oferty. Istnieje kilka sposobów ogłaszania możliwości zawarcie kontaktu:

- zapytania ofertowe - dokument zawierający listę wyrobów lub usług, które chcemy wykonać oraz wymagania i kryteria wyboru. Ważne jest jaki sektor obsługujemy( publiczny- są pewne reguły postępowania, prywatny - nie ma reguł) W przypadku mniejszych projektów, w których nie biorą

18

udziału jednostki sektora publicznego, można przedstawić propozycje kilku potencjalnym dostawcom w postaci pisemnej, e-mail

Metoda wyboru - metoda decyzji wymuszonych [0, 1]

5. Zarys planu ukończenia - odpowiadamy sobie na 2 pytania:

  1. Po czym poznajemy, że projekt został ukończony?

  2. Co mamy zrobić , gdy projekt został zakończony?

Ad. 1 Kryteria ukończenia projektu np./ projekt został ukończony, jeśli wszystkie skutki zostały wykonane zgodnie z planem jakości i zostały dostarczone klientowi

Ad.2 Procedura obejmuje następujące czynności;

Przykład: plan ukończenia domku obejmuje: odbiór techniczny i sprawy finansowe.

26. Co to jest ryzyko projektu - PORTFOLIO?

Ryzykiem jest każde potencjalne wydarzenie, które może spowodować opóźnienie projektu , zwiększenie kosztów lub w inny sposób wpłynąć na niekorzyść projektu. W dzisiejszym procesie zarządzania projektami terminu tego używamy do opisania dwóch kategorii problemów związanych z udana realizacja projektu.

Pierwsza kategoria to ryzyko wykonania projektu z powodzeniem. Ta kategoria jest powszechnie uznanym tematem dyskusji na temat wykonalności często nazywa się ja ryzykiem portfolio. Zarządzanie ryzykiem portfolio łączone jest z ocena szans powodzenia pojedynczego projektu na podstawie szeregu czynników, obejmuj ących to, w jakim stopniu dany projekt pasuje do pozostałych aktualnie realizowanych projektów.

Pierwszym rodzajem ryzyka, należy rozważyć w każdym projekcie jest ryzyko projektu.

Oceny tego ryzyka można dokonywać na wiele sposobów począwszy od czteropolowej macierzy ryzyka Az po kilkustronicowe arkusze kalkulacyjne, wszystkie one służą odpowiedzi na pytanie jakie jest prawdopodobieństwo, ze jeśli projekt został zainicjowany, to nastąpi jego pomyślne zakończenie.

a)Określ czynniki ryzyka.

Powszechnym czynnikiem ryzyka jest na przykład liczba miejsc, w jakich położone są jednostki związane z projektem.

Czynniki ryzyka podzielone są na 3 grupy, obejmujące:

Rozmiar projektu może być mierzony w jeden z 3 sposobów: według kosztów, czasu trwania, ilości zaangażowanych zasobów.

Czynniki stabilności odnoszą się do oczekiwanej lub potencjalnej liczby zmian w zakresie projektu i wymaganiach.

Czynniki doświadczenia obejmuj ą analogiczna do realizowanego projektu praktykę członków zespołu, ich fachowość we wszelkich technologiach, doświadczenie pracy ze sobą, z klientem, z potencjalnymi sprzedawcami, wykonawcami.

  1. Macierz oceny

Posiadaj ąc określone czynniki ryzyka można stworzyć macierz oceny ryzyka gdzie znajdują się warianty realizacji projektu.

  1. Ustal wagę oceny

Poszczególnym czynnikom ryzyka przypisuje się wagę, umożliwia to uwzględnienie różnic organizacyjnych. Kolejnym obszarem gdzie różne organizacje nadają różne wagi są koszty. Np. projekt za milion złotych dla firmy, której roczne dochody wynoszą właśnie tyle, oznacza wysokie ryzyko, podczas gdy taki sam projekt dla przedsiębiorstwa obracaj ącego miliardami złotych jest stosunkowo mało istotny.

• Ryzyko pojedynczej inwestycji zwane ryzykiem projektu rozważa się w sposób wyizolowany, bez uwzględniania innych działalności firmy. Ryzyko projektu można określić jako możliwość zajścia takiej sytuacji, że korzyść rzeczywista z projektu będzie odmienna od oczekiwanej. Wielkość korzyści z inwestycji może różnić się znacznie od oczekiwanej wskutek zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych nie uwzględnionych w momencie projektowania inwestycji albo ich nieprognozowalności. Ryzyko firmy realizującej nową inwestycję nie zawsze jest identyczne z ryzykiem projektu, czy z dotychczasowym ryzykiem firmy. Zależy ono od relacji między korzyściami wynikaj ącymi z projektu, a korzyściami wynikającymi z eksploatacji istniejącego majątku firmy. Nowa inwestycja może zarówno zwiększać, jak i obniżać ryzyko firmy. Silnie dodatnia korelacja przepływów gotówkowych (dochodów) z nowej inwestycji z dotychczasowymi przepływami (dochodami) firmy oznacza, że ryzyko projektu może zwiększać ryzyko firmy. Gdy jednak korelacja między przepływami jest mała lub ujemna, globalne ryzyko firmy po uwzględnieniu projektów inwestycyjnych, może być mniejsze niż ryzyko całkowite samego projektu. Na przykład wprowadzenie do sprzedaży nowego wyrobu odznaczać się może wysokim ryzykiem projektu, jeśli jednak korelacja prognozowanych 10 dochodów wynikaj ących z realizacji tego projektu z aktualnymi dochodami firmy jest ujemna, to realizacja takiego projektu obniża ryzyko firmy i może wpływać stabilizująco na sytuację finansową przedsiębiorstwa [179]. Rezultat ten nosi nazwę efektu ryzyka portfolio.

27. Określenie ryzyka dla projektu i główne obszary w których może wystąpić

Ryzykiem jest każde potencjalne wydarzenie, które może spowodować opóźnienie projektu , zwiększenie kosztów lub w inny sposób wpłynąć na niekorzyść projektu. W dzisiejszym procesie zarządzania projektami terminu tego używamy do opisania dwóch kategorii problemów związanych z udana realizacja projektu.

Gdy określimy dla projektu współczynnik ryzyka portfolio, ryzyko dla projektu mówi co może zawieść w trakcie wykonywania projektu, co sprawi, ze nie będzie mógł on być z powodzeniem zakończonym. Na początku oceniania ryzyka w procesie planowania projektu należy sporządzić listę potencjalnych rodzajów ryzyka dla tego projektu.

Zmiany w obszarach ograniczeń technicznych, finansowych, zasobowych, i politycznych, geograficznych, prawnych mogą stanowić ryzyko. Zaliczymy do nich:

Gdy już wykonana się listę potencjalnego ryzyka ocenić należy dwie rzeczy. Pierwszą z nich jest ocena prawdopodobieństwa.

Zwykle oceniane jest w skali od 1-5 lub 1-10 w obu skalach 1 oznacza najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia okresowego zdarzenia najwyższa liczba mówi, ze zdarzenie wydarzy się niemalże na pewno. Kolejną sprawą jest ocena efektu. Efekt również mierzymy w skali od 1-5 lub 1-10 na obu z nich jeden oznacza bardzo mały wpływ określonego zdarzenia na realizacje projektu zaś najwyższy poziom na skali wskazuje, że zaistnienie tego wypadku może nawet spowodować zatrzymanie projektu. Ciekawe jest to, iż ocena efektów może mieć różne wartości w zależności od tego, w którym momencie w planie projektu pojawi się określone zdarzenie np. odejście kluczowego członka zespołu na początku lub na końcu realizacji projektu jest znacznie mniej istotne niż gdyby zrezygnowałby w trakcie trwania przedsięwzięcia.

Po dokonaniu oceny prawdopodobieństwa i efektu należy wartości te pomnożyć dla poszczególnych rodzajów ryzyka.

W ten sposób otrzymujemy wagę każdego z nich.

Stosuje się skale od 1-5 (max wyniesie wiec 25) lub 1-10 (max wyniesie 100)

Najwyższe liczby w kolumnie wagi przy rodzajach ryzyka oznaczają te zdarzenia, dla których trzeba wykonać plan alternatywny.

Ryzyko projektu

Ryzyko stopy procentowej

Ryzyko kursów walut

Ryzyko niedotrzymania warunków

Ryzyko reinwestowania

Ryzyko wykupu na żądanie

Ryzyko zamienności

Ryzyko finansowe

28. Co to jest plan alternatywny dla projektu?

Plan alternatywny jest to plan postępowania i radzenia sobie z wynikami niepewnych zdarzeń w przypadku ich zaistnienia.

Główną przesłanką wykonywania listy i oceny ryzyka jest zaplanowanie postępowania na wypadek faktycznego zaj ścia przewidzianych zdarzeń. Istniej ą trzy strategie radzenia sobie z niesprzyjaj ącymi okolicznościami:

Plany eliminujące ryzyko projektu faktycznie usuwają jego przyczynę, zapobiegaj ąc tym samym zrealizowaniu przypadku ryzyka np. odejście kluczowego pracownika. Strategia polega na tym, iż oferuje się mu premię podwykonawczą, dodatkowy czas wolny, inny dodatek aby zapobiec jego odej ściu. Eliminowanie ryzyka jest bardziej pożądane niż jego łagodzenie czy akceptowanie, ponieważ nie wpływa na harmonogram zadań w projekcie. Najczęściej jednak pociąga za sobą wzrost kosztów.

Tworząc plan alternatywny można stworzyć nie tylko jedna ale kilka wersji.

Łagodzenie ryzyka minimalizuje skutki zdarzeń uznanych za przyczynę ryzyka w przypadku gdy one nastąpią. Techniki te nazywane są technikami reakcji.

Powszechna stosowana technika łagodzenia jest zwłaszcza przy dużych, złożonych projektach zakup ubezpieczenia na pokrycie kosztów ewentualnych zdarzeń np polisy ubezpieczeniowe w projektach wewnętrznych częściej koszty się z rezerw celowych budżetu na pokrycie kosztów i rezerw czasowych na opanowanie harmonogramu.

Często stosuje się technikę łagodzenia jaka jest przeszkolenie pozostałych członków zespołu pozwala to uniknąć sytuacji gdy polegamy tylko na jednym członku zespołu. Akceptacja ryzyka

Jest to bardziej strategia niż plan alternatywny. Bo decydując się na nią decydujemy się nie robić nic. Nie wdraża się strategii eliminującej ryzyko a nawet jeśli ono wystąpi nie próbujemy łagodzić skutków. Akceptowanie ryzyka w przypadku odejścia pracownika oznacza ze nie dajemy mu bodźców motywacyjnych ani nie szkolimy pozostałej części pracowników. Zastosowanie tej techniki prowadzi do opóźnień realizacji projektu, pozwala jednak realizować opcje o niższych kosztach.

29. Tworzenie struktury organizowania projektu ( 2 do wyboru)

wg faz

Przykładowe fazy struktury analizy pracy w projekcie budowlanym to : rozpoczęcie, projektowanie, budowa, wykończenie.

Drugi poziom dzieli fazy na mniejsze jednostki, które w razie potrzeby dzielone SA na mniejsze przykład budowa domu

wg skutków

Układ według skutków lub produktów, pierwszy poziom w strukturze będzie reprezentował główne skutki projektu. Na coraz niższych poziomach będą zadania niezbędne do osiągnięcia określonego skutku. W niektórych przypadkach ma się do czynienia z bardzo skomplikowanymi czy tez wielokrotnymi skutkami. przykład budowa domu

1. Działka

1. 1 Wybór potencjalnych działek

  1. Stworzenie ostatecznej listy działek

  2. Wizyta na każdej z działek

  3. Dokonanie wyboru 2. Plany

  1. Wybór potencjalnych planów

  2. Stworzenie ostatecznej listy planów

  3. Dokonanie wyboru

wg umiejętności

W przypadku stosowania układu według umiejętności lub funkcji pierwszy poziom reprezentuje główne umiejętności bądź funkcje projektu. Pod każdą z ról na coraz niższych poziomach znajdują się zadania, uzupełniane zasoby do nich przypisane. 1. Właściciel

  1. 1 Wybór potencjalnych działek

    1. Stworzenie ostatecznej listy

    2. Wizyta na każdej z działek

    3. Dokonanie wyboru

    4. Wybór potencjalnych planów

    5. Stworzenie ostatecznej listy

    6. Dokonanie wyboru planu

  2. Generalny wykonawca 2.1 ...

2.2...

  1. Elektryk

  2. Hydraulik

  3. Stolarz

30. Na czym polegają relacje.

  1. Relacja koniec-początek.

Zadanie bezpośrednio poprzedzające musi być w niej ukończone przed rozpoczęciem zadania bezpośrednio

następującego

Przykłady:

ASAP (As Soon As Possible) - początek zadania bezpośrednio następującego zostanie zaplanowany tak blisko końca zadania bezpośrednio poprzedzającego, jak to tylko możliwe

ALAP (As Late As Possible) - zakończenie zadania poprzedzającego będzie zaplanowane w momencie najpóźniejszym z możliwych Kwestia opóźnień:

Opóźnienie - czas potrzebny na dostarczenie książki Uwaga na harmonogramy:

Można dodać dodatkowe zadanie: Oczekiwanie na realizację zamówienia

  1. Relacja początek-początek

Czynność bezpośrednio poprzedzająca musi zostać rozpoczęta, zanim nastąpi początek czynności

bezpośrednio następuj ącej

Przykłady:

  1. Relacja koniec-koniec

Czynność bezpośrednio poprzedzająca musi zostać ukończona wcześniej, niż czynność następująca Przykłady:

4. Relacja początek-koniec

Czynność bezpośrednio poprzedzająca musi zostać rozpoczęta zanim zakończona zostanie czynność bezpośrednio następująca Niezwykle rzadka relacja!

31. Omów metodę PERT

PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique)- deterministyczna metoda planowania i kontroli projektu, wykorzystująca programowanie sieciowe, stosowana w zarządzaniu projektami. Opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych (1956-1957), na potrzeby marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu budowy rakiet balistycznych Polaris.

W metodzie PERT projekt jest przedstawiany w postaci diagramu sieciowego, czyli grafu skierowanego, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łuki reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami i są do nich przypisane czasy trwania poszczególnych czynności wymaganych do przej ścia do następnego zadania.

Iistotą metody PERT jest analiza ścieżki krytycznej. Różnica pomiędzy CPM. a PERT polega na traktowaniu w metodzie PERT czasu trwania zadania jako zmienną losową, nie natomiast jako zmienną zdeterminowaną, jak w przypadku metody CPM. Takie ujęcie czasu trwania zadań składających się na projekt pozwala zastosować metody statystyczne do oceny czasowego ryzyka ukończenia zadań, grup zadań i całości projektu oraz określania prawdopodobieństwa ich ukończenia w z góry zadanym terminie.

Parametry rozkładu prawdopodobieństwa czasu zakończenia zadania szacuje się na podstawie trzech zmiennych:

W oparciu o te zmienne szacuje się czas oczekiwany zakończenia zadania, który jest podstawą analizy ścieżki krytycznej oraz wariancj ę czasu oczekiwanego, która określa spodziewaną różnicę szacowanego czasu oczekiwanego zakończenia zadania od rzeczywistego czasu trwania czynności.

Do najważniejszych zalet metody PERT należą:

Wady metody PERT to przede wszystkim:

Metoda PERT, służąca wyznaczaniu ścieżki krytycznej, jest najczęściej wykorzystywaną w zarządzaniu projektami techniką kontroli. Jej istota polega na przedstawianiu działań wchodzących w skład prac nad projektem w postaci prostokątów (zwanych przez niektórych węzłami) zawierających istotne informacje na

temat projektu. Wzajemne zależności między działaniami przedstawiane są za pomocą strzałek, które wskazuj ą ponadto kierunek przebiegu prac po najróżniejszych ścieżkach diagramu logicznego. Diagram PERT (czasami nazywany też siecią) jest identyczny jak opracowany wcześniej diagram logiczny — każdy ze znajdujących się na nim pod postacią osobnej karteczki głównych etapów prac odpowiada jednemu węzłowi.

32. Przedstaw diagram CPM

CPM - Metoda Ścieżki Krytycznej (z ang. Critical Path Method). Utworzona została (1958) w amerykańskiej firmie chemicznej DuPont, w celu usprawnienia procesów produkcji.

Metoda ta pozwala na:

Metodę ta stosujemy wtedy, gdy:

Ścieżka krytyczna będąca najdłuższą sekwencją czynności niezbędnych do wykonania projektu, wyznacza jednocześnie najkrótszy czas realizacji projektu. Składa się z czynności krytycznych, w przypadku realizacji, których nie mamy żadnego zapasu czasu

Grafy metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą:

Diagram CPM-System zakupów

33. Wyjaśnij i przedstaw na przykładzie pojecie ścieżki krytycznej

Ścieżka krytyczna jest trwającym najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów chronologicznie ułożonych zadań takich, że każde następne nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie skończy. Wszystkie zadania, znajdujące się na ścieżce krytycznej, które z jakichś powodów nie zostaną wykonane planowo, wydłużają czas trwania całego projektu

Własności ścieżki krytycznej

Przykład

Niech naszym projektem będzie stworzenie nowego oprogramowania. Dzielimy go na podzadania, np.:

Pomiędzy tymi zadaniami zachodzą następujące zależności (X->Y oznacza że zadanie X musi się skończyć, aby mogło się rozpocząć zadanie Y):

A->B, B->C, B->D, B->E, B->F, D->H, C->D, E->H, F->H, C->G, G->I, H->I Możliwe są zatem następujące ścieżki:

Najdłuższą z nich jest A->B->C->D->H->I (10,5 miesiąca). A zatem stanowi ona ścieżkę krytyczną. Szacunkowy czas trwania projektu wynosi 10,5 miesiąca. Każde opóźnienie w zadaniach A,B,C,D,H,I spowoduje wydłużenie tego czasu, natomiast nieznaczne opóźnienie pozostałych zadań nie wpłynie na czas całego projektu.

Koncepcja ścieżki krytycznej w pracach nad projektami wykorzystywana jest od ponad trzydziestu lat. W ciągu tego czasu jej skuteczność jako narzędzia planowania i kontrolowania projektu została wielokrotnie potwierdzona w praktyce. Podstawowym celem stosowania tej metody jest ustalenie najkrótszego czasu, w jakim można zrealizować dany projekt. Posługując się tą metodą, można przeanalizować opracowany wcześniej diagram logiczny.

Na każdej karteczce z jednym z głównych etapów prac należy wpisać szacowany czas jego trwania. Rozpoczynamy od karteczki z napisem POCZĄTEK i śledzimy każdą możliwą drogę prowadzącą do karteczki z napisem KONIEC. Po drodze nanosimy czas trwania

poszczególnych etapów na wszystkie karteczki. Ścieżka o najdłuższym czasie realizacji zadań jest „ścieżką krytyczną" danego projektu — wyznacza ona najkrótszy możliwy czas, w jakim można zrealizować cały projekt. Pozostałe ścieżki stworzone na diagramie są krótsze. Wszystkie etapy leżące na ścieżce krytycznej muszą być zakończone zgodnie z planem, gdyż w przeciwnym razie realizacja całego projektu opóźni się. W tym momencie trzeba zmierzyć się z rzeczywistością — czy całkowity czas realizacji projektu odpowiada oczekiwaniom klientów? Warto zauważyć, że dość często zdarza się, iż w takiej sytuacji trudno jest od razu osiągnąć porozumienie z interesariuszami i warto po prostu uzbroić się w cierpliwość. Należy zawsze mieć na uwadze, że przyj ęte prognozy opieraj ą są na opiniach różnych osób. Podstawowym celem menedżera projektu jest wyznaczenie takiego czasu realizacji projektu, który byłby nie tylko realny i osiągalny, ale także akceptowalny dla klientów. Na szczęście w takiej sytuacji zawsze można sięgnąć po inne niezwykle skuteczne narzędzie zarządzania projektami, jakim jest metoda weryfikacji i oceny projektów PERT (od ang. programme review and evaluation technique).

34. Przedstaw diagram Henry'ego Gantta. Na czym polega tworzenie diagramu?

Diagram Gantta to graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania oraz ich rozplanowanie w czasie. Jest to metoda wizualnego opisu projektu. Za jego pomocą można zobrazować harmonogram zadań w projekcie. Pokazuje czasy rozpoczęcia i zakończenia działań, ich czas trwania, kolejność, następstwo i wzajemne zależności. Może pokazywać także zasoby wymagane do realizacji poszczególnych zadań, stan zaawansowania ich realizacji etc.

Za pomocą wykresu Gantta możemy określić:

Diagram Gantta

Program Microsoft Project znajduje się na rynku stosunkowo niedługo, jest jednak najlepiej sprzedającym się produktem w branży systemów komputerowych do zarządzania przedsięwzięciem. Program ten pozwala w bardzo prosty sposób wykonywać plany projektów, modyfikować dane wejściowe, przydzielać zasoby do zadań, tworzyć diagramy Gantta, przypisywać zależności międzyzadaniowe. Możliwe są wieloprzekrojowe analizy zadań, kosztów, oraz zasobów.

  1. Na czym polega i jakich działań wymaga „zamykanie projektu".

Zamykanie projektu (ZP)-to przygotowanie projektu do zamknięcia w uporządkowany sposób.

Główny cel procesu "Zmykania projektu"

> Zagwarantowanie właściwego zakończenia projektu przed jego formalnym zamknięciem przez naczelne kierownictwo.

Podprocesy procesu "Zamykania projektu"

ZP 1 - Przygotowanie projektu do zamknięcia

Celem tego procesu jest doprowadzenie projektu do uporządkowanego zamknięcia zapewniając, by klient był zadowolony z wyników i wykazał to dostarczając dokument Akceptacja przez klienta. Musi się także pojawić gwarancja, że wynik projektu będzie miał wsparcie oraz że istnieje odpowiednia dokumentacja projektu, zachowana na potrzeby ewentualnego audytu w przyszłości.

ZP 2 - Określanie działań następczych

Proces tren ma na celu wychwycenie niedokończonych spraw pozostających na końcu projektu. W szczególności dotyczy to wszelkich niezałatwionych zmian wymagań wniesionych w formie zagadnień projektowych, odnośnie, których nie podjęto działań w obawie przed naruszeniem wymagań kontraktowych lub na wprowadzenie, których nie pozwolił czas i budżet.

ZP 3 - Przegląd oceniający projekt

Doświadczenia zgromadzone w trakcie projektu powinny być zapisywane w miarę realizacji projektu i upowszechnione wśród tych osób w organizacji, które mogłyby skorzystać z nich po zamknięciu projektu. Należy też porównać to, co zamierzano osiągnąć realizując projekt, z tym, co faktycznie osiągnięto

Koniec projektu może nastąpić, kiedy wszystkie zaplanowane prace zostaną wykonane a produkty oraz produkty cząstkowe wykończone i przekazane jako spełniające kryteria jakości określone w opisach produktów, stanowiących część przekazanych do realizacji grup zadań.

Działania związane z zamykaniem projektu należy przewidzieć w fazie inicjowania (koncepcji) i odpowiednio zaplanować. Wymagają one zaangażowania zasobów, (szczególnie pracy kierownictwa projektu) oraz czasu potrzebnego na ich przeprowadzenie. W ramach zamykania projektu należy zaplanować następujące działania (i związane z nimi nakłady):

  1. Przedstaw analizę SWOT swojej osoby jako inżyniera w obszarze ZiIP.

39.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Narzedzia wspomagajace zarzadzanie projektem
Zarządzanie projektami 3
Zarządzanie projektami 4 2
Zarządzani projektami wykład 5
Zarzadzanie projektami Budowa kanalizy
zarządzanie projektem pkt 07
Wykłady i wzór projektu, Zarządzanie projektami wprowadzenie
Efektywne zarządzanie projektami
Metodyka zarządzania projektami PMI
matryca, Semestr 2, Zarządzanie projektami europejskimi
ZARZADZANIE PRODUKCJA, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Źródła finansowanie projektów, Notatki UTP - Zarządzanie, Semestr III, Zarządzanie projektami
istota zarządzania projektami (6 str), Zarządzanie(1)
BENCHMARKING, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
Zarzadzanie projektami
Zarządzanie projektem innowacyjnym Projekt nr II
Analiza Ryzyka w zarządzaniu projektami systemów
alfabet zarządzania projektami

więcej podobnych podstron