1. Dokonania w zakresie zarządzania jakoscią Deminga/Jurana/Crosbiego/Ischikawy

William Deming (1900-1993) – prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową.

Koncepcja Deminga opierała się na:

- sterowaniu jakością procesów i produktów, które przebiegają w cyklu działań, zwanym „kołem Deminga”

KOŁO DEMINGA jest koncepcją z zakresu zarządzania jakością, zwaną inaczej cyklem poprawy, cyklem Deminga, cyklem PDCA (z ang. plan, do, check, act), utworzona przez W. Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii).

Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, które są typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów. 

PLANOWANIE -> WYKONANIE -> SPRAWDZANIE -> DZIAŁANIE (POPRAWIANIE)

Cykl Deminga składa się z czterech etapów:

• PLANOWANIE:  plan: zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę

• WYKONANIE: do: zrealizuj plan na próbę

• SPRAWDZENIE: check: zbadaj czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezulataty

• DZIAŁANIE: act: jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za formę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.

Cykl PDCA jest wspólnym algorytmem pracy nad doskonaleniem jakości, ma on wiele postaci zależnie od celu planowanych usprawnień oraz uczestników procesu poprawy..

- stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.

Zobowiązanie nr 1 – systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług

Należy przeznaczać środki przede wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwanie doraźnych zysków. Stoi to często w sprzeczności z oczekiwaniami akcjonariuszy.

Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości

Zobowiązanie nr 2 - Przyjęcie nowej filozofii

Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania tych samych błędów. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.

Zobowiązanie nr 3 - Rezygnacja z uzależnienia od masowej kontroli

Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej jakości.

Zobowiązanie nr 4 - Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny

Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Zerwanie z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena nie wiele nam powie jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie udokumentować jakości.

Zobowiązanie nr 5 – odszukiwać problemy

To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu. Stale doskonal system funkcjonującej firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie, zaopatrzenie, zapewnienie, sprawności urządzeń, produkcja, szkolenia itd.). Nadzoruj i steruj procesami przy pomocy SPC (statistic process control).

Zobowiązanie nr 6 - Uczenie się nowych umiejętności

Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.

Zobowiązanie nr 7 – niech kierownik będzie przywódcą a nie ekonomem z batem

Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

Zobowiązanie nr 8 - Wyeliminowanie strachu

Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.

Zobowiązanie nr 9 - Przełamanie barier między pionami

Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.

Zobowiązanie nr 10 - Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów

Większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.

Zobowiązanie 11 - Bez zadań ilościowych dla pracowników

W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.

Zobowiązanie nr 12 - Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników

Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów.

Zobowiązanie 13 - Oświata i rozwój

Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

Zobowiązanie 14 - Cel transformacji

Codziennie stopniowo realizować te tezy by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

Joseph Juran – proces kształtowania jakości produktów nastawiony na klienta.

Juranowi przypisuje się w głównej mierze uporządkowane zagadnień związanych z kompleksowym zarządzaniem jakością w przedsiębiorstwie oraz mocne zaakcentowanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością.

Kroki planowania jakości

1. Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Przecież wiemy, kto kupuje nasze produkty. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów.

2. Określ potrzeby swoich klientów. W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i oczekiwania.

3. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji. Może tu posłużyć np. QFD.

4. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.

5. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy. Nie możemy zapominać, że TQM to nie altruizm. TQM to koncepcja, która ma doprowadzić organizację do rozwoju, przynieść zyski. Nie można zatem oferować nadjakości. Są też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt małą wartość, a dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji.

6. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.

7. Zoptymalizuj go. Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań doskonalących

8. Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy.

9. Przełóż proces na poszczególne operacje. W zależności od technologii i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np. procedury i instrukcje lub programy do sterowania maszynami.

10 kroków do TQM

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości. Bez świadomości i zaangażowania pracowników i kierownictwa trudno mówić o wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji.

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Doskonalenie musi być ukierunkowane, stąd konieczne jest określenie jasnych i jednoznacznych celów.

3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów. 

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.

5. Przydzielenie zadań problemowych. Każde zadanie, zgodnie z zasadami zarządzania, powinno mieć wskazaną osobę odpowiedzialną za jego realizację lub nadzór.

6. Informowanie o przebiegu prac. Pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie - jasne sytuacje tworzą przyjaciół i klimat zaufania

7. Okazanie uznania. Uznanie motywuje. Metody motywowania muszą być dostosowane do specyfiki projektu. Ograniczenie się do nagród finansowych w przypadku wdrażania TQM jest poważnym błędem.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowywanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Philip B. Crosby - Zero defektów - metoda zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury.

Absoluty jakości

1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.

2. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie.

3. Standard jakości oznacza brak usterek.

4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

14 etapów programu doskonalenia jakości

1. Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości.

2. Powołanie zespołów doskonalenia jakości.

3. Wprowadzenie kryteriów jakościowych.

4. Określenie kosztu jakości.

5. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy.

6. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5.

7. Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek.

8. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości.

9. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek".

10. Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia.

11. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów.

12. Docenianie i nagradzanie pracowników.

13. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji.

14. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą.

Kaoru Ischikawa

Koła jakości - Ishikawa, zachęcany przez Josepha Jurana, wdrożył ideę kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Dziś koła jakości są obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów ludzi.

Koło jakości (ang. quality circles) - grupa pracowników różnych szczebli hierarchicznych, których celem jest analizowanie procesów produkcyjnych ze względu na kryterium jakości; także cały proces grupowania - tworzenia ww. kół jako metody podnoszenia jakości w organizacji.

Diagram Ishikawy - Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

Diagram Ishikawy, diagram przyczyn i skutków (ang. cause and effect diagram), znany także jako diagram ryby lub jako diagram rybiej ości (ang. fishbone diagram) a także diagram drzewa błędów, bowiem po odwróceniu schematu o 90° zgodnie z ruchem wskazówek zegara diagram przypomina drzewo, używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.

Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród przyczyn wymienił on 5 głównych składowych – określanych jako tzw. 5M: Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie). Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania.

1. Istota i zasady Kaizen (masaki imai)

KAIZEN - zasada ciągłego doskonalenia procesów
Kaizen (z jap. "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) jest to filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania, którą można scharakteryzować jako: metodę ciągłego doskonalenia, niekończące się poszukiwanie doskonałości, proces stałej poprawy jakości produktów, dążenie pracowników do doskonalenia wszystkich aspektów działalności organizacji.

Stosowanie filozofii kaizen koncentruje się na ciągłym doskonaleniu wyrobów, procesów zachodzących w organizacji. Jednak sama nazwa "ciągłe doskonalenie" nie oddaje w pełni sensu tego określenia. Jest to długotrwałe doskonalenie krok po kroku, każdego dnia, dokonywane przez każdego pracownika, począwszy od kadry kierowniczej a skończywszy na pracownikach szeregowych. Wymaga to włączenia procesu myślowego na każdym etapie produkcji. Ponadto jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

Proces kaizen obejmuje:

• ciągłą obserwację i poszukiwanie problemów,

• analizę i definiowanie problemu,

• poszukiwanie przyczyn,

• przygotowanie rozwiązania,

• wypróbowanie w praktyce i poszukiwanie nieprawidłowości,

• wdrożenie i kontrola wyników,

• standaryzację

Filozofię kaizen określa 10 zasad:

1. Problemy stwarzają możliwości

2. Pytaj 5 razy "Dlaczego"

3. Bierz pomysły od wszystkich

4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia

5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy

6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne

7. Wybieraj proste rozwiązania - nie czekając na te idealne

8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy

9. Pomyłki koryguj na bieżąco

10. Ulepszenie nie ma końca

Rola kierownictwa sprowadza się do wspomagania pracowników w procesie poszukiwania problemów i sugerowania rozwiązań. Dzięki delegowaniu uprawnień i odpowiedzialności zwiększa się stopień zaangażowania pracowników w sprawy organizacji 

1. Istota i zasady TQM

Charakterystyka

Total Quality Management to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów. Wywodzi się z pogłębionej analizy roli gospodarowania i pracy w rozwoju ludzkości.

Dążenie do jakości totalnej (Total Quality) wymaga określonego systemu zarządzania procesami uzyskiwania jakości oraz sposobu jej doskonalenia. Takie zarządzanie, nazywane Quality Management (QM), kładzie nacisk na: rozwiązania systemowe zapewnienia jakości, stosowanie narzędzi sterowania jakością, planowanie jakości, na właściwe określenie polityki jakości oraz wyznaczenie wymiernych konkretnych celów jakościowych.

TQM to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości produktów, czyli wyrobów i świadczonych usług. TQM nie jest opisanym, zadeklarowanym i udokumentowanym systemem zarządzania. Jest natomiast sposobem wykorzystania całokształtu uzdolnień i cech człowieka pracującego - dawcy do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych, czyli biorców.

TQM to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości produktów, czyli wyrobów i świadczonych usług. TQM nie jest opisanym, zadeklarowanym i udokumentowanym systemem zarządzania. Jest natomiast sposobem wykorzystania całokształtu uzdolnień i cech człowieka pracującego - dawcy do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych, czyli biorców. Ponieważ wszyscy jesteśmy jednocześnie dawcami i biorcami, producentami i konsumentami, to każdy z nas winien wykonywać swą pracę z troską o wysoką jej jakość. TQM to zasady zarządzania polegające na podporządkowaniu każdej decyzji (przełożonego i podwładnego) ciągłemu doskonaleniu jakości pracy i jej produktu, gdzie:

Total oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji na każdym stanowisku w sposób nieograniczony;

Quality to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający;

Management to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji projakościowych, wykorzystujące skuteczne procedury i metody realizacji.

Celem TQM jest:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości,

• pozyskanie klientów do poczynań i fachowości producenta i usługodawcy oraz ich produktów czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości,

• stworzenie przejrzystości w koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,

• zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać postępowanie sądowe z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt,

• wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej pracowników.

W literaturze polskiej i zagranicznej w sposób bardzo różny definiuje się pojęcia: TQM i QM. W celu ujednolicenia tych pojęć w normie ISO 8402:1994 oraz w normie PN-ISO 8402:1996 przyjęto znormalizowane ich definicje.

8 zasad TQM

1. orientacja na klienta

2. przywództwo

3. zaangażowanie pracowników

4. podejście procesowe

5. systemowe podejście do zarządzania

6. ciagłe doskonalenie

7. podjęcie decyzji w oparciu o fakty

8. obustronne korzystne relacje z dostawcami

1. Narzędzia jakości - stara i nowa 7

Stara 7

1. Schemat blokowy

2. Arkusze kontrolne : stosowane do gromadzenia danych z jednoznacznym ich porządkowaniem

3. Diagram przyczynowo skutkowy : sposób porządkowania umożliwiający wizualizację powiązań między czynnikami (przyczynami a wynikiem) cel: diagnoza przyczyn (po fakcie dla działań korygujących lub przed dla zapobiegawczych)

4. Analiza pareto (Lorenza) :zasada empiryczna „80-20”: 80% problemów spowodowane jest 20% przyczyn. Czasami stosuje się dodatkowo zasadę 95-50. * określić cechę danego problemu (czas, koszty, częstośc wyst.). * zaprojektować formularze (np. arkuszz kontrolny) * zebrać dane * uporządkować dane malejąco * obliczyć wartości skumulowane * przeliczyć wartości skumulowane na procenty * określić obszar 80-20, 95-50 * sporządzić wykres (procentowy)

5. Histogram

6. Wykres rozrzutu (korelacja) (scatter diagram) : - wykres, na którym wartości jednego czynnika x wykreślone są w odniesieniu do zbadanych wartości drugiego y)

7. Karty kontrolne : (wykres przebiegu shewharta) : stosowane do wew kontroli jakości badań w laboratorium (tj kontroli pomiarów, analiz, procesow techn.) Nazwa pochodzi od nazwiska twórcy.

W zależności od rodzaju gromadzonych danych liczbowych charakteryzujących mierzoną cechę procesu/analizę, na kartę shewharta nanosić można wartości: * średnie pomiarów xśr – karta shewharta średniej xśr (analizy wielokrotne lub podwójne) * odchylenia standardowego SD – karta shewharta odchylenia standardowego (analizy wielokrotne) * rozstępu R – karta shewharta rozstępu R (analizy wielokrotne, podwójne) * ruchomego rozstępu R (analizy pojedyncze) * pojedynczych pomiarów , x – karta shewharta pojed. pom. Xi.

Nowa 7

Nowe narzędzia jakości powstały w odp na co raz szybsze tempo zmian w organizacjach. Podczas gdy tradycyjne narzędzia koncentrują się na analizie danych ilościowych, nowe narzędzia jakości zwane &m nadają się też do pracy z danymi jakościowymi.

1. Diagram relacji

2. Macierzowa analiza danych

3. Diagram pokrewieństwa : ang: (affinity diagram) organizuje pomysły w wartościowe kategorie na podstawie łączących je podobieństw. Jego stosowanie jest sposobem na redukcję danych, gdyż z dużej liczby opisów tworzymy mniejszą liczbę kategorii. Często diagram ten wykorzystuje się do porządkowania pomysłów wygenerowanych podczas burzy mózgów, pomysły są zapisywane na karteczkach a następnie grupowane w kategorie.

4. Diagram procesu podejmowania decyzji

5. Diagram systematykim

6. Diagram strzałkowy

7. Diagram macierzowy

1. Koszty jakości

Koszty jakości – nakłady poniesione na uzyskanie pewności, że produkty, które trafiają do rąk klienta wykonane są zgodnie z przyjętą specyfikacją. Sposób w jaki przedsiębiorstwo potrafi zaspokoić potrzeby swoich klientów decyduje o jego sukcesie na rynku. Jakość wymaga także by zaspokojenie potrzeb odbywało się we właściwym momencie i po optymalnym koszcie. Istotnym elementem ogólnych kosztów wytwarzania są koszty jakości będące sumą wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiągnięciem jakości. Umożliwiają one ilościową ocenę efektywności działania systemów mających zapewnić w przedsiębiorstwie odpowiedni poziom jakości.

Społeczne koszty jakości

Koszty jakości powstają w całym cyklu życia produktu, czyli od momentu podjęcia decyzji o pozyskaniu surowca, poprzez cały proces jego wytwarzania i użytkowania produktu, aż po likwidację produktu. Tak zwane społeczne koszty jakości ponoszą:

• wszyscy producenci biorący bezpośrednio bądź pośrednio udział w wytwarzaniu finalnych dóbr konsumpcyjnych na poszczególnych szczeblach produkcji - są to tzw. koszty jakości producenta, ponoszone bezpośrednio przez producenta;

• wszyscy pośrednicy i sprzedawcy - są to tzw. koszty jakości handlu, ponoszone bezpośrednio przez handel;

• wszyscy użytkownicy i konsumenci - są to tzw. koszty jakości konsumenta, ponoszone bezpośrednio przez konsumenta.

1. Normy i certyfikacja jakości - normy serii ISO 9000, 14000, 18000; proces certyfikacji

Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.

Normy ISO 9000 mają bardzo ogólny i uniwersalny charakter. Nie odnoszą się do żadnej konkretnej branży czy specjalności ani, do żadnego konkretnego wyrobu. Są stosowane przez przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe, przez organizacje nastawione na zysk, ale także przez organizacje typu non-profit (np. urzędy administracji publicznej, publiczne szkoły wyższe).

Filozofia norm ISO serii 9000 sprowadza się do tego, że wszystkie działania mające wpływ na jakość wyrobu powinny być zaplanowane, systematyczne, udokumentowane i nadzorowane, a przedsiębiorstwo powinno dostarczyć dowodów, że wszystko odbywa się zgodnie z wymaganiami opisanymi w normie oraz z wymaganiami klientów.

15 grudnia 2000 nastąpiła aktualizacja rodziny norm ISO 9000. Zmiana tytułu normy z systemów zapewnienia jakości, na systemy zarządzania jakością wskazuje, że system powinien obejmować wszystkie obszary zarządzania w organizacji proponując w tym celu dodatkowe narzędzia:

• politykę i cele (dla wyrobów, procesów i komórek organizacyjnych;

• podejście procesowe do organizacji;

• konieczność dokonywania pomiarów , analiz ich wyników i doskonalenia organizacji i wyrobów;

• docenienie roli klienta nakazując określanie jego potrzeb, ustanowienie efektywnego systemu komunikacji i ocenę satysfakcji.

Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z trzech głównych norm podstawowych:

• ISO 9000:2005 ang Quality management system – Fundamentals and vocabulary : polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia

• ISO 9001:2008 ang Quality management systems – Requirements : polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2009 System zarządzania jakością - Wymagania

• ISO 9004:2009 ang Quality management systems - Guidelines for performance improvements :polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2010 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia
  oraz szeregu dodatkowych standardów i raportów technicznych, które dotyczą wybranych elementów zarządzania organizacją. Przykładowo:

  • ISO-19011 - ang Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing : polski odpowiednik: PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego

  • ISO/TR 10013 - Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością

  • ISO/TR 10017 - Wytyczne dotyczące technik statystycznych odnoszące się do ISO 9001:2000

ISO 9001

ISO 9001 określa wymagania jakie musi spełniać organizacja. Wymagania te są pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem funkcjonowania organizacji. Jednocześnie norma ta pozwala na stosowanie "wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7 normy (np. procesu projektowania wyrobów) z zakresu certyfikacji jeżeli ma to odpowiednie uzasadnienie.

Organizacja może otrzymać certyfikat potwierdzający zgodność z wymaganiami tejże normy, po pozytywnym przejściu auditu certyfikującego wykonanego przez niezależną firmę zewnętrzną.

ISO 9004

ISO 9004 zawiera wytyczne dotyczące dalszego doskonalenia organizacji w poszczególnych aspektach istniejącego systemu zarządzania. Każdy paragraf z ISO 9001 jest w tej normie ujęty i dodatkowo rozwinięty, tak aby użytkownik mógł zrozumieć jak dany punkt normy ISO 9001 doskonalić.

Norma ta nie jest podstawą do certyfikacji (nie certyfikuje się organizacji na zgodność z ISO-9004).

ISO 9004 jest zalecana dla tych organizacji, które chcą doskonalić swój system ponad wymogi ISO 9001 (np. pod kątem skuteczności i efektywności).

Wymagania normy ISO 9001.

1. Nadzór nad dokumentacją.
Najwyższe kierownictwo zapewni udokumentowanie systemu w formie księgi jakości, wymaganych procedur i instrukcji oraz planowanie jakości, a także, że wszystkie dokumenty systemu jakości i związane z jakością zapisy są: opracowywane, zatwierdzane i aktualizowane przez uprawniony personel, a użytkowana dokumentacja jest zawsze aktualna i zabezpieczona przed zniszczeniem.
Wszystkie dokumenty i zapisy należące do systemu zarządzania jakością powinny być nadzorowane.

2. Podejście procesowe.
Systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami, określane jest jako „podejście procesowe”.

 3. Odpowiedzialność kierownictwa.
Zgodnie z wymaganiami normy najwyższe kierownictwo:
- zapewnia, że wymagania klienta są określone i spełniane prowadząc do podnoszenia jego zadowolenia z wyrobów/usług,
- komunikuje znaczenie spełniania oczekiwań klienta, wy­magań statutowych i prawnych, ustanawia politykę jakości oraz cele jakościowe wynikające z polityki jakości, polityka jakości powinna być zgodna z celem (misją) przedsiębiorstwa, zawiera zobowiązanie do spełniania wymagań i ciągłej poprawy efektywności systemu zarządzania jakością, stanowi podstawę do określenia i przeglądu celów jakościowych, jest komunikowana w organizacji i rozumiana przez pracowników, jest przeglądana pod kątem jej aktualności, jest dokumentem nadzorowanym,
- planuje system zarządzania jakością w celu realizacji wymagań podanych w p.4.1 normy ISO 9001:2009 oraz celów jakościowych organizacji,
- zapewnia, że jest spójność systemu zarządzania jakością, gdy planuje się i wdraża w nim zmiany,
- ustala odpowiedzialność i uprawnienia kadry pracowniczej oraz informuje pracowników o obowiązkach w tym zakresie,
- wyznacza przedstawiciela kierownictwa ds. systemu zarządzania jakością, który nadzoruje działania w zakresie funkcjonowania i doskonalenia tego systemu, zapewnia promowanie wśród pracowni­ków świadomości dotyczącej wymagań klienta,
- zapewnia odpowiednią wewnętrzną wymianę informacji poprzez odpowiednie procesy w celu komunikowania zagadnień dotyczących efektywności systemu zarządzania jakością.

 4. Zarządzanie zasobami.
Organizacja powinna określić i zapewnić:
- zasoby potrzebne do wdrożenia i obsługi systemu zarządzania jakością oraz stałego doskonalenia jego efektywności,
- zasoby potrzebne do podnoszenia zado­wolenia klienta poprzez spełnianie jego wymagań.
- personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu posiadający kompeten­cje opierające się na odpowiednim wykształceniu, szkoleniach, umiejętno­ściach i doświadczeniu (tzn: określić niezbędne kompetencje personelu w zakresie wykonywania prac mających wpływ na jakość wyrobu, zapewnić szkolenia lub inne działania zmierzające do sprostania potrzebom przedsiębiorstwa w zakresie kompetencji, świadomości i kwalifikacji personelu oraz określić efektywność tych działań),

 5.Procesy zwiazane z klientem.
Przedsiębiorstwo powinno:
- określić wymagania klienta włączywszy w to warunki dostawy i działania po dostawie,
- ustalić również wymagania nie określone przez klienta, ale konieczne ze względu na spełniane przez wyrób funkcje,
- określić wymagania dotyczące wyrobu a wynikające z przepisów prawa i innych regulacji,
- dokonać przeglądu wymagań związanych z wyrobem (przegląd ten dokonywany jest zanim przedsiębiorstwo zobowiąże się do do­starczenia wyrobu klientowi, ponadto powinien zapewnić, że: wymagania dotyczące wyrobu są zdefiniowane, związane z umową lub ofertą różniące się od uprzednio ustalonych są sprecyzowane),
- zapewnić zdolność spełnienia tych ustalonych wyma­gań,
- określić i wdrażać efektywne formy komunikowania się z klien­tem w zakresie: (informacji związanej z wyrobem, ustaleń dotyczących umów, zamówień oraz wprowadzanych w nich zmian i poprawek, uwag klienta dotyczących wyrobu włączywszy skargi i reklamacje).

 6. Proces produkcji i/lub realizacji usługi.
Nadzorowanie działań - przedsiębiorstwo powinno planować i prowadzić nadzorowanie produkcji i obsługi poprzez:
- dostępność informacji, w której wyspecyfikowano właściwości wyrobu,
- dostępność instrukcji pracy , gdzie jest to niezbędne,
- stosowanie i utrzymywanie odpowiedniego wyposażenia do produkcji i prowadzenia obsługi,
- dostępność i stosowanie odpowiedniego wyposażenia do produkcji oraz monitorowania i pomiarów,
- wdrożenie działań monitorujących i pomiarów,
- wdrożenie określonych procesów związanych ze zwolnieniem wyrobu, jego dostawą i stosownych działań poddostawczych.

7.Auditowanie.
Audit wewnętrzny – jest to działanie mające na celu stwierdzenie, czy działania w zakresie jakości są zgodne z zaplanowanym sposobem postępowania oraz określenie efektywności systemów jakości. Przedsiębiorstwo powinno wykonywać w zaplanowanych okresach audity w celu określe­nia, czy jego system zarządzania jakością jest zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 oraz wymaganiami systemu zarządzania jakością określonymi przez przedsiębiorstwo oraz czy został skutecznie wdrożony i utrzymany.

8. Niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze.
Nadzorowanie niezgodności - przedsiębiorstwo powinno zapewnić, że wyrób, który nie spełnia wymagań został zidentyfiko­wany i nadzorowany tak, by zapobiec niezamierzonemu użyciu tego wyrobu lub jego dostawie. Działania te oraz odpowiedzialności i uprawnienia w tym zakresie powinny być określone w udokumentowanej procedurze. Gdy wyrób niezgodny został skorygowany uzasadnione jest wykazanie jego zgodności oraz poddanie go powtórnej weryfikacji. Jeżeli wyrób niezgodny został wykryty po dokonaniu dostawy lub w trakcie użycia, przedsiębiorstwo powinno podjąć odpowiednie działania odnoszące się do skutków tej nie­zgodności.

Działania korygujące - Przedsiębiorstwo powinno wprowadzić udokumentowaną procedurę dla działań korygujących zawierającą wymagania dotyczące: identyfikacji niezgodności (w tym wymagań klienta), określenia rzeczywistych przyczyn niezgodności, oceny potrzeb dotyczących podjęcia działań zapewniających, że niezgodności nie poja­wią się, określenia i wdrożenia niezbędnego działania korygującego, prowadzenia zapisów wyników podjętych działań, przeglądu podjętego działania korygującego.

Działania zapobiegawcze – Przedsiębiorstwo powinno wprowadzić udokumentowaną procedurę dla działań zapobiegawczych zawierającą wymagania dotyczące: identyfikacji potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, określenia i wdrożenia niezbędnych działań zapobiegawczych, przeglądu podjętego działania zapobiegawczego.

Każde  wymaganie normy ISO 9001 nawiązuje do jednej lub kilku opisanych  zasad systemu zarządzania jakością. Idee norm ISO serii 9000 przedstawić można za pomocą modelu systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces.

Normy ISO serii 9000 zachęcają do stosowania podejścia procesowe­go w zarządzaniu. Podejście procesowe to rezultat doświadczeń naukowców, a przede wszystkim praktyków osiągających najlepsze rezultaty w swojej dzia­łalności. Norma systematyzuje postępowanie, skupiając wysiłki na osiąganiu celów, dla jakich organizacja istnieje.

Kierowanie organizacją i działanie w sposób przynoszący sukces nie jest moż­liwe na podstawie samych wymagań koniecznych do uzyskania certyfikatu systemu zarządzania. Dlatego w normie ISO 9000:2000 zawarto pewne wytyc­zne ukierunkowujące zarządzanie organizacją w sposób systematyczny i przejrzysty. Wskazano w nich na konieczność ciągłego doskonalenia uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem potrzeb i oczekiwań klientów oraz wszyst­kich stron zainteresowanych (właścicieli, pracowników, administracji państwowej, lokalnej społeczności, organizacji konsumenckich itd.). W tym celu uznaje się za niezbędne zapoznanie się kierownictwa z 8 zasadami zarządzania jakością oraz ich zrozumienie i zastosowanie w całej organizacji. Zasady te można scharakteryzować następująco: 

1. Orientacja na klienta. Poznanie jego obecnych i przyszłych potrzeb, ale także poznanie oczekiwań, które klient może wyrażać i dążenie do ich wyprzedzania.

 2. Przywództwo. Przywódcy określają cele oraz potrafią ukierunkować działania organizacji. Kształtowanie środowiska wewnętrznego organizacji powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu ludzi w osiąganie celów organizacji.

 3. Zaangażowanie ludzi. Najcenniejszą wartością każdej organizacji są lu­dzie na wszystkich poziomach zatrudnienia. Uzyskanie całkowitego ich zaan­gażowania pozwoli na wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.

 4. Podejście procesowe. Osiąganie zaplanowanych wyników jest efektyw­niejsze wówczas, gdy działania i powiązane z nimi zasoby są zarządzane jako procesy.

 5. Podejście systemowe do zarządzania. Zrozumienie współzależności pro­cesów i umiejętne zarządzanie nimi jako systemem przyczyniają się do zwięk­szenia skuteczności i poprawy efektywności działania organizacji.

 6. Ciągle doskonalenie. Stałym elementem organizacji powinno być ciągłe doskonalenie.

 7. Podejmowanie decyzji oparte na faktach. Decyzje są trafne, gdy opierają się na logicznej analizie danych i informacji.

 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami. Istnieje współzależność między organizacją a jej dostawcami (kooperantami), dlatego ustanowienie relacji obopólnie korzystnych zwiększa zdolność obu stron do pomnażania zysku.

Korzyści wewnętrzne:

• poprawa samokontroli wśród załogi,

• wzrost odpowiedzialności za jakość wyrobu,

• wzrost odpowiedzialności za jakość pracy,

• poprawa organizacji pracy,

• ustabilizowanie procesów,

• zmniejszenie zbędnego zużycia surowców, materiałów, energii i czasu przeznaczanych wcześniej na korygowanie niezgodności,

• prorynkową reorientację przedsiębiorstwa,

• zmniejszenie kosztów produkcji,

• ukierunkowanie nadzoru nad jakością w stronę redukowania, eliminowania i zapobiegania niezgodnościom,

• większa kontrola.

Korzyści zewnętrzne:

• poprawa konkurencyjności przedsiębiorstwa,

• poprawa wizerunku firmy.

• korzystniejsza pozycja i zdobycie atutów podczas negocjacji handlowych,

• większa szansa na zdobycie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów,

• szansa na osiągnięcie maksymalnej skuteczności w spełnianiu oczekiwań klienta,

• większą szansę zdobycia Polskiej Nagrody Jakości,

• lepsza relacja z instytucjami ubezpieczeniowymi i bankowymi.

Do głównych zarzutów stawianych normom ISO przez małe i średnie firmy można zaliczyć:

 - zbyt małe zorientowanie na produkt,

 - zbyt duży nacisk na formalności i dokumentacje,

 - mało zrozumiałe sformułowania,

 - ogólnikowość sformułowań,

 - konieczność korzystania z pomocy drogich konsultantów i ekspertów,

 - mała elastyczność systemu,

 - dostosowanie do dużego stopnia specjalizacji i podziału pracy w firmie,

 - czasochłonność utrzymania systemu,

 - zróżnicowanie wymagań stawianych przez auditorów i instytucje certyfikujące,

 - mała znajomości specyfiki firm przez auditorów,

 - duży koszt procesu certyfikacji i utrzymania certyfikatu.

NORMA ISO 14000

Do rodziny norm ISO serii 14000 zaliczane są:

- ISO 14001:2004 (PN-EN ISO 14001:2005) „Systemy zarządzania środowiskowego — Wymagania i wytyczne stosowania.”

- ISO 14004:2004 (PN-EN ISO 14004:2005) „Systemy zarządzania środowiskowego. Ogólne wytyczne dotyczące zasad, systemów i technik wspomagających".

Norma dotycząca auditów środowiskowych:

- PN-EN ISO 19011:2012 „Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania."

Normy dotyczące oceny efektywności działań środowiskowych:

-ISO 14015:2001 „Zarządzanie środowiskowe. Ocena środowiskowa”.
-ISO 14031:1999 „Zarządzanie środowiskowe. Ocena efektów działalności środowiskowej. Wytyczne".
Normy dotyczące terminologii:

-ISO 14050:2002 „Zarządzanie środowiskowe. Terminy".

Wymagania normy ISO 14001
1. Nadzór nad dokumentami.

Najwyższe kierownictwo zapewni udokumentowanie systemu w formie księgi jakości, wymaganych procedur i instrukcji oraz planowanie jakości, a takie, że wszystkie dokumenty systemu jakości i związane z jakością zapisy są: opracowywane, zatwierdzane i aktualizowane przez uprawniony personel, a użytkowana dokumentacja jest zawsze aktualna i zabezpieczona przed zniszczeniem. Wszystkie dokumenty i zapisy należące do systemu zarządzania jakością powinny być nadzorowane. Wymaganie jest tu wprowadzenie udokumentowanych procedur: nadzoru nad dokumentami i nadzoru nad zapisami, których celem jest uregu­lowanie zasad posługiwania się i nadzoru wszystkimi dokumentami (uchwałami, procedurami, instrukcjami, formularzami, specyfikacjami, rysunkami itp.) systemu zarządzania jakością.
2. Odpowiedzialność kierownictwa 

Zgodnie z wymaganiami normy najwyższe kierownictwo:
- zapewnia, że wymagania klienta są określone i spełniane prowadząc do podnoszenia jego zadowolenia z wyrobów/usług,
- komunikuje znaczenie spełniania oczekiwań klienta, wy­magań statutowych i prawnych, ustanawia politykę środowiskową oraz cele środowiskowe wynikające z polityki,
- planuje system zarządzania jakością w celu realizacji wymagań oraz celów środowiskowych organizacji,
- zapewnia, że jest spójność systemu zarządzania, gdy planuje się i wdraża w nim zmiany,
- ustala odpowiedzialność i uprawnienia kadry pracowniczej oraz informuje pracowników o obowiązkach w tym zakresie,
- wyznacza przedstawiciela kierownictwa ds. systemu zarządzania środowiskowego, który nadzoruje działania w zakresie funkcjonowania i doskonalenia tego systemu, zapewnia promowanie wśród pracowni­ków świadomości dotyczącej działalności środowiskowej,
- zapewnia odpowiednią wewnętrzną wymianę informacji poprzez odpowiednie procesy w celu komunikowania zagadnień dotyczących efektywności systemu zarządzania środowiskowego.

 3. Wymagania prawne i ocena ich zgodności.
 4. Kompetencje pracowników.
 5. Aspekty środowiskowe.
 6. Sterowanie operacyjne.
 7. Awarie.
 8. Audit wewnętrzny – jest to działanie mające na celu stwierdzenie, czy działania w zakresie jakości są zgodne z zaplanowanym sposobem postępowania oraz określenie efektywności systemów jakości. Przedsiębiorstwo powinno wykonywać w zaplanowanych okresach audity w celu określe­nia, czy jego system zarządzania środowiskowego jest zgodny z wymaganiami normy ISO 14001 oraz wymaganiami określonymi przez przedsiębiorstwo oraz czy został skutecznie wdrożony i utrzymany.
9. Niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze.

Nadzorowanie niezgodności - przedsiębiorstwo powinno zapewnić, że wyrób, który nie spełnia wymagań został zidentyfiko­wany i nadzorowany tak, by zapobiec niezamierzonemu użyciu tego wyrobu lub jego dostawie. Działania te oraz odpowiedzialności i uprawnienia w tym zakresie powinny być określone w udokumentowanej procedurze. Gdy wyrób niezgodny został skorygowany uzasadnione jest wykazanie jego zgodności oraz poddanie go powtórnej weryfikacji. Jeżeli wyrób niezgodny został wykryty po dokonaniu dostawy lub w trakcie użycia, przedsiębiorstwo powinno podjąć odpowiednie działania odnoszące się do skutków tej nie­zgodności.

Działania korygujące - Przedsiębiorstwo powinno wprowadzić udokumentowaną procedurę dla działań korygujących zawierającą wymagania dotyczące: identyfikacji niezgodności (w tym wymagań klienta), określenia rzeczywistych przyczyn niezgodności, oceny potrzeb dotyczących podjęcia działań zapewniających, że niezgodności nie poja­wią się, określenia i wdrożenia niezbędnego działania korygującego, prowadzenia zapisów wyników podjętych działań, przeglądu podjętego działania korygującego.

Działania zapobiegawcze – Przedsiębiorstwo powinno wprowadzić udokumentowaną procedurę dla działań zapobiegawczych zawierającą wymagania dotyczące: identyfikacji potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, określenia i wdrożenia niezbędnych działań zapobiegawczych, przeglądu podjętego działania zapobiegawczego.

Opinie w sprawie korzyści wynikających z funkcjonowania systemu zmieniają się w miarę upływu czasu, który upłynął od jego wdrożenia. Do najczęściej wymienianych należą:

KORZYŚĆ 1 Zmniejszenie kosztów działalności

Koncepcja zapobiegania zanieczyszczeniom, będąca jedną z podstaw SZŚ, stwarza mechanizmy prowadzące do minimalizowania zużycia materiałów, surowców i energii. Wpływa to na ograniczenie kosztów wytwarzania poprzez:

- poprawę efektywności bieżących procesów (zmniejszenie zużycia surowców, energii i ilości odpadów oraz odpowiednie utrzymanie maszyn i urządzeń) oraz wdrażanie nowych bardziej efektywnych procesów,

- projektowanie wyrobów i usług w sposób pozwalający ograniczyć zużycie zasobów naturalnych, bez pogorszenia jakości,

- odpowiednie zagospodarowanie odpadów (recykling i inne formy gospodarczego wykorzystania odpadów),

- optymalizację doboru surowców, materiałów, produktów,

- zwiększenie efektywności wykorzystywanej infrastruktury (obiekty, zaopatrzenie w media),

- odpowiednie przygotowanie procesów magazynowania, pakowania i transportu (w wielu przedsiębiorstwach wprowadzenie SZŚ owocuje lepszym wykorzystaniem środków transportu oraz wprowadzeniem rozwiązań minimalizujących ilość opakowań).

Dyrektywa Unii Europejskiej dotycząca opakowań przynosi coraz więcej pozytywnych działań obejmujących ograniczenie ilości opakowań i wprowadzenie wielokrotnego ich użycia. Stosowanie dużej ilości niepotrzebnych opakowań, jest w coraz mniejszym stopniu akceptowane przez odbiorców z Unii Europejskiej.

KORZYŚĆ 2 Spełnienie wymogów prawnych

Systemowy nadzór nad przestrzeganiem uregulowań prawnych w dziedzinie ochrony środowiska powinien zapewnić, że przedsiębiorstwo posiada pełny obraz swoich zobowiązań w tej dziedzinie, a w związku z tym pozwala przedsiębiorstwu uniknąć potencjalnych kar pieniężnych oraz niekorzystnego wizerunku związanego z łamaniem przepisów ochrony środowiska.

KORZYŚĆ 3 Przewidywanie przyszłych wymagań prawnych

Rozwijanie odpowiedniej kultury i świadomości proekologicznej wśród kierownictwa i załogi pozwala przewidywać, a często i wpływać na przyszłe uregulowania prawne w zakresie ochrony środowiska. To z kolei daje szansę harmonizowania i dostosowania planów rozwojowych przedsiębiorstw do tych uregulowań.

Dodatkową korzyścią z tym związaną jest możliwość zdobycia przewagi nad konkurentami, którzy rozpoczynają przystosowywanie swoich działań do nowych przepisów dopiero w momencie wejścia ich w życie.

KORZYŚĆ 4 Zmniejszenie ryzyka środowiskowego

System zarządzania środowiskowego wymaga identyfikacji potencjalnych zagrożeń środowiskowych, jakie wiążą się z działalnością przedsiębiorstwa i przygotowania na wypadek takich zagrożeń. W związku z tym zmniejsza się prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, które mogłyby mieć negatywny wpływ na środowisko.

Banki, towarzystwa ubezpieczeniowe i potencjalni inwestorzy opierają swoje decyzje na ocenie ryzyka. Dlatego też systemowe podejście do problemu minimalizacji potencjalnych zagrożeń stawia przedsiębiorstwo w korzystnej sytuacji wobec wspomnianych podmiotów.

Kryterium „wiarygodności środowiskowej" jest stosowane także przy projektach finansowanych ze środków takich instytucji jak Bank Światowy czy Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju.

KORZYŚĆ 5 Spełnienie wymogów odbiorców

W dużym tempie wzrasta liczba organizacji wymagających od swoich dostawców lub kooperantów wdrożonych systemów zarządzania środowiskowego. Posiadanie takiego systemu lub odpowiedni stan zaawansowania prac nad nim, stanowią coraz częściej warunek utrzymania lub nawiązania współpracy. Firmy będące dostawcami dużych, ponadnarodowych organizacji, należą często do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).

Przewiduje się, że wspomniane zjawisko może przyjąć szerszy nawet zasięg, niż zależności obserwowane w przypadku systemów zapewnienia jakości. Wynika to z ogólnoświatowej tendencji do wprowadzania zasad zrównoważonego rozwoju, które przybliżone zostaną w dalszej części książki.

Wspomniane możliwości redukcji kosztów własnych, poprawa relacji z organami nadzorującymi, odbiorcami i ze społeczeństwem, tworzą warunki do ugruntowania lub poprawy pozycji rynkowej.

Certyfikat zgodności z normą ISO 14001 może również stać się ważnym argumentem w występowaniu o zamówienia publiczne.

KORZYŚĆ 6 Poprawa relacji ze służbami ochrony środowiska i wizerunku w społeczeństwie

Wdrożenie zasad zarządzania środowiskowego może prowadzić do zmniejszenia częstotliwości kontroli środowiskowych prowadzonych przez administrację oraz złagodzenia innych form nadzoru. Publikowanie informacji o efektach starań dotyczących ograniczania wpływu na środowisko naturalne, pomaga tworzyć korzystny wizerunek przedsiębiorstwa w społeczeństwie, a przez to pozytywnie wpływa na jego pozycję rynkową.

W przypadku wykrycia istotnych nieprawidłowości w korzystaniu ze środowiska konflikt z organizacjami ekologicznymi i może okazać się dla przedsiębiorstw bardzo niekorzystny.

KORZYŚĆ 7 Wzrost zaangażowania pracowników

Środowisko naturalne jest przedmiotem troski społeczeństw krajów rozwiniętych. Badania w krajach UE wykazały, że idea zarządzania środowiskowego daleko bardziej motywuje pracowników niż komercyjne aspekty związane z systemami zapewnienia jakości.

Poprzez podniesienie świadomości pracowników w zakresie problemów środowiskowych, szczególnie tych lokalnych, można stosunkowo łatwo włączyć ich w działania na rzecz ochrony środowiska. Wymaga to jednak od kierownictwa postawy dowodzącej, że dbałość o środowisko jest częścią strategii przedsiębiorstwa a nie tylko chwilową zmianą praktyki działania.

Nie wszystkie z wymienionych korzyści będą widoczne od razu po wdrożeniu systemu czy otrzymaniu certyfikatu. W warunkach polskich istnieje duża szansa poczynienia faktycznych oszczędności. Wiele przykładów dowodzi, że możliwe jest wdrożenie działań oszczędnościowych w sposób bezinwestycyjny lub poprzez inwestycje o bardzo krótkim okresie zwrotu.

Korzyści wynikające z uporządkowania sytuacji prawnej są najczęściej bezdyskusyjne i niemal natychmiastowe. Jednakże korzyści związane z poprawą wizerunku, motywowaniem pracowników czy zwiększonym udziałem w rynku, mogą pojawić się po znacznie dłuższym czasie.

NORMA ISO 18000

Do rodziny norm serii PN-N-18000 zalicza się:

 -PN-N-18001: 2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania.

-PN-N-18002 : 2000 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Ogólne wytyczne oceny ryzyka zawodowego.

-PN-N-18004: 2001 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wytyczne.

-PN-N-18011:2003 System Zarzadzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy. Auditowanie.

System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy oparty o wymagania brytyjskiej normy OHSAS 18001:2007. System BHP w ramach ww normy jest oparty o stałe założenia ciągłego doskonalenia wg Koła Deminga.

 Norma OHSAS posiada swoje korzenie w Wielkiej Brytanii, gdzie British Standards Institution (BSI) opublikował w 1996 roku standard BS 8800:1996 „Wytyczne systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.”

 Po opublikowaniu tego standardu prywatne organizacje naciskały by przygotować „specyfikację”, na zgodność z którą można byłoby wykonywać certyfikację i uzyskiwać certyfikaty.

W związku z tym BSI, we współpracy z innymi krajowymi organami normalizacyjnymi oraz jednostkami certyfikacyjnymi przygotowały dokument opisujący budowę systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Nadano mu nazwę OHSAS 18001:1999 „Occupational health and safety management systems- Specification”. 
Niniejszy dokument znalazł szerokie zastosowanie w ponad 70 krajach na całym świecie. Specyfikacja została zaktualizowana w 2007 r. Na całym świecie OHSAS 18001:2007 od tego momentu przyjął status normy. Modelu zarządzania stosowany w OHSAS 18001 jest oparty na modelu ciągłego doskonalenia- cyklu PDCA. Jako standard certyfikacyjny. Szacuje się również,że około 32.000 organizacji korzysta już ze standardu OHSAS 18001.

 Wdrożenie systemu przynosi organizacji następujące korzyści:

-duże ułatwienie zarządzania w zakresie spełnienia wymagań prawnych i innych BHP,

-identyfikacja zagrożeń i przeciwdziałanie tym zagrożeniom, szczególnie w zmieniających się warunkach i asortymencie produkcji lub usług,

-angażowanie wszystkich pracowników w doskonalenie systemu bezpiecznej pracy,

-zmniejszenie liczby wypadków i urazów przy pracy,

-ograniczenie kosztów związanych z wypadkami,

-zmniejszenie absencji chorobowej,

-wzrost zaufania pracowników do organizacji i identyfikowanie się z organizacją,

-wzrost wydajności pracy,

-zmniejszenie kosztów pracy, a przez to korzystny wpływ na wyniki ekonomiczne organizacji,

-stworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa na rynku.

Metody oceny ryzyka zawodowego można podzielić na:

-indukcyjne,
-dedukcyjne,
-ilościowe,
-jakościowe.

 W metodach indukcyjnych wnioski ogólne wynikają z przesłanek będących ich szczególnymi przypadkami. Po przeprowadzeniu obserwacji i ewentualnych eksperymentów stosuje się uogólnienia i formułuje hipotezy. Zasady, które można zastosować w innych przypadkach tworzy się po weryfikacji uogólnień i hipotez. Do tego typu metod można zaliczyć, np. analizę bezpieczeństwa pracy (Job Safety Analysis), HAZOP (Hazard and Opreability Studies), FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) oraz metodę drzewa zdarzeń.

 Analizy w metodach dedukcyjnych dokonuje się zgodnie z zasadą wyniku logicznego, czyli każde następne stwierdzenie wynika z poprzedniego. Metoda znana jest jako metoda „ od ogółu do szczegółu”. Do metod dedukcyjnych zalicza się metodę drzewa błędów.

 Szacowanie ilościowe może być przeprowadzone, gdy ma się do dyspozycji odpowiednią liczbę danych statystycznych, dotyczących ilości i rodzajów wypadków przy pracy, zdarzeń niebezpiecznych, chorób zawodowych, czasu narażenia na czynniki środowiska pracy, liczby zatrudnionych itp. Dane te powinny spełniać wymagania statystyki. Metody te są skomplikowane i pracochłonne. Nadają się do oceny ryzyka tzw. procesowego w rozpatrywaniu niezawodności i bezpieczeństwa w procesach technologicznych.

 Praktycznie do oceny ryzyka zawodowego stosowane są głównie metody jakościowe. Są to metody, w których ocena ryzyka zawodowego jest oceną subiektywną i tylko przygotowanie potrzebnych informacji i rzetelne podejście do oceny spowodują, że będzie zbliżona do obiektywnej. Jakościowe metody oceny ryzyka zawodowego można podzielić na trzy grupy:
-matrycowe,
-wskaźnikowe,
-grafy ryzyka.

 W metodach tych przypisuje się ryzyku umowną wielkość charakteryzującą jego wartość. Ponieważ ryzyko określane jest jako funkcja niepożądanych skutków zagrożenia i prawdopodobieństwa, z jakim skutki te mogą zaistnieć, to wartościom przyjętej skali ryzyka odpowiadają skale niepożądanych skutków zagrożenia i prawdopodobieństwa. Skalom tym przypisywane są odpowiednio wielkości wag liczbowych lub słownych charakteryzujące : ryzyko, skutki zagrożenia i prawdopodobieństwo. Przyjmowane skale mogą być minimum dwustopniowe. Maksymalnie stosuje się zazwyczaj skale siedmiostopniowe. Za optymalną należy uznać skalę pięciostopniową, która daje zadowalające wyniki przy zachowaniu prostego postępowania. Wybierając metodę należy zapoznać się z cechami charakterystycznymi danej grupy. Metody matrycowe są przeważnie dwuparametrowe, wyjątkiem jest metoda JSA ( analiza bezpieczeństwa pracy). Cecha charakterystyczną tych metod jest wartościowanie ryzyka na podstawie matrycy zbudowanej z dwóch parametrów. Decydując się na wybór metod z tej grupy należy mieć świadomość, że brak parametrów ułatwiających szacowanie, odnoszących się do środowiska pracy, jak np. możliwość ochrony przed zagrożeniem, może uniemożliwić precyzyjną ocenę ryzyka.

 Metody wskaźnikowe są metodami wieloparametrowymi i wielopoziomowymi. Ocenę ryzyka zawodowego ułatwiają takie parametry jak: ekspozycja na zagrożenie, możliwość ochrony przed zagrożeniami, liczba osób narażonych. Wartościowanie ryzyka opiera się na obliczeniu wartości wskaźnika, który jest iloczynem wag parametrów. Wprowadzenie wielu poziomów dla szacowanych parametrów, jak i wartość ryzyka powoduje, że ocena jest pełniejsza, bardziej precyzyjna, a w konsekwencji łatwiejsza w zastosowaniu.

Metody grafów są metodami, w których szacowane są cztery parametry. Pod względem ilości poziomów dla każdego z szacowanych parametrów są najbardziej zróżnicowanymi metodami- od dwóch do pięciu poziomów. Przy małej liczbie poziomów łatwo jest oszacować parametry, ale ocena ryzyka jest mało precyzyjna. W grafach są brane pod uwagę dodatkowe parametry: ekspozycja i możliwość zastosowania ochrony przed zagrożeniami- pozwala to na pełniejszą ocenę ryzyka. Jednak w skrajnych przypadkach przy najniższym i najwyższym poziomie szkód, te dodatkowe parametry są często pomijane. Wartościowanie ryzyka sprowadza się do wyboru „ścieżki”, jest proste i nie wymaga żadnych obliczeń.

Certyfikacja Systemu Zarządzania Jakością – procedura, w wyniku której instytucja niezależna od organizacji, dostawcy i odbiorcy udziela pisemnego zapewnienia, że należycie zidentyfikowany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub z właściwymi przepisami prawnymi^[1]. Wiąże się bezpośrednio ze specyficznym rodzajem audytu zewnętrznego tzw. audytem certyfikującym. W Polsce certyfikację przeprowadzają instytucje polskie, jak też polskie przedstawicielstwa zagranicznych towarzystw certyfikacyjnych. Wyróżniamy 4 rodzaje certyfikacji: systemu jakości, wyrobu, usługi i personelu.

Etapy procesu certyfikacji Systemu Zarządzania Jakością

Przygotowania do certyfikacji systemu zarządzania jakością zgodnie z normami ISO 9001 mogą trwać nawet do kilku lat i powinny wiązać się z przyjęciem optymalnego modelu doskonalenia zarządzania. Całościowy proces dokumentowania i wdrażania systemu zarządzania jakością dzieli się na 3 podstawowe etapy, do których należą: opracowanie, wdrożenie i utrzymanie systemu. Istotną rolę w sprawnym przeprowadzeniu całego procesu ogrywa szczegółowy harmonogram wdrażania systemu w organizacji. Niewątpliwym atutem jest właściwie przeprowadzony etap opracowania, niejednokrotnie przesądzający o sukcesie wprowadzenia systemu zarządzania jakością^[2].

Proces wdrażania norm dzieli się na 8–10 etapów.

• Pierwszy polega na podjęciu decyzji o poddaniu się certyfikacji we właściwym momencie rozwoju organizacji^[3]. Ważne jest, by zarząd firmy zdawał sobie sprawę z przejściowych trudności, jakie wiążą się z tym procesem np. z harmonizacją procesu produkcji.

• Kolejnym krokiem jest przygotowanie się do wprowadzenia normy ISO, czyli implementacja systemu zarządzania (jakością, środowiskiem, bądź bezpieczeństwem). Jego pierwszą częścią jest analiza aktualnego systemu zarządzania i porównanie go z wymaganiami normy ISO. W tym czasie firma powinna wprowadzić w życie procedury wymagane przez normy ISO, system jakości i księgę jakości, gdzie są zamieszczone wszystkie procedury.

• Niezwykle ważnym etapem jest wybór odpowiedniej jednostki certyfikującej. Jak już wspominano wcześniej cena certyfikacji zależy od jej renomy. Wybór certyfikatora powinien zależeć od strategii i rynków zbytu danego podmiotu gospodarczego.

• Czwarte stadium polega na przeprowadzeniu audytu wewnętrznego przez firmę konsultingową, bądź kierownictwo firmy poddającej się procesowi certyfikacji. Należy zwrócić uwagę, aby poszczególne procedury znało nie tylko kierownictwo, ale również szeregowi pracownicy.

• Właściwa certyfikacja zaczyna się od etapu piątego, czyli podpisania umowy z firmą certyfikującą.

• Tutaj firma ma do wyboru opcję z audytem wstępnym lub bez niego. Specjaliści doradzają jego zastosowanie, gdyż pozwala na wykrycie pozostałych niedociągnięć i braków, które mogą zostać poprawione przed audytem certyfikującym.

• Po uwzględnieniu poprawek następuje właściwy audyt, który zazwyczaj ujawnia drobne uchybienia, a firma zobowiązuje się do ich naprawy w określonym czasie.

Pozytywne przejście całej procedury skutkuje uzyskaniem certyfikatu zgodności z normą ISO. W zdecydowanej większości przypadków certyfikat nie jest bezterminowy, tylko przyznawany na kilka lat i aby go utrzymać przedsiębiorstwo musi przeprowadzać wewnętrzne audyty kontrolne, dokonywane 1 lub 2 razy do roku^[4]. Certyfikat na zgodność z normą ISO przyznawany jest na 3 lata. Warunkiem przedłużenia certyfikatu jest audyt recertyfikacyjny.

Certyfikacja systemów jakości jest procesem dobrowolnym uznanym oficjalnie przez państwa Wspólnoty za jeden z instrumentów zniesienia barier w wymianie międzynarodowej. Utworzono jednolite zasady zapewniające, że uzyskany certyfikat ma takie same znaczenie w każdym kraju UE^[5].

Proces certyfikacji przeprowadzany jest zgodnie z procedurą certyfikowania systemów zarządzania. Dostęp do certyfikacji mają wszystkie organizacje, których działalność objęta jest zakresem akredytacji. Certyfikacji może być poddany wdrożony system zarządzania, to znaczy, że:

- istnieje wystarczająca ilość obiektywnych dowodów dokumentujących skuteczne wdrożenie systemu,
- przeprowadzono audity wewnętrzne,
- dokonano przeglądu systemu przez kierownictwo.

 Bezpośrednie korzyści z uzyskania certyfikatu jakości to:
- satysfakcja organizacji
- skorzystanie z cennych wskazówek auditorów jednostek certyfikujących, służących do dalszego doskonalenia systemu
- poprawne funkcjonowanie procesów realizowanych przez organizację oraz lepsze monitorowanie przebiegów i ich wyników,
- wzrost efektywności i skuteczności procesów zarządzania i całej organizacji w osiąganiu celów,
- identyfikacja i minimalizacja kosztów procesów w organizacji,
- usprawnienie struktury organizacyjnej, przepływu informacji, uporządkowanie niezbędnej dokumentacji,
- utrzymanie wysokiej jakości realizowanych usług i wyrobów,
- prestiż związany z posiadaniem uznawanego powszechnie certyfikatu systemu zarządzania jakością.

Certyfikacja - jest to działanie trzeciej strony zmierzające do wykazania, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z wymaganiami lub z właściwymi przepisami prawnymi.

 Certyfikacja może się odnosić do systemu jakości, wyrobu czy też ludzi. Szczególne miejsce zajmuje certyfikacja systemu zarządzania jakością. Na trenie Polski działa kilkadziesiąt jednostek certyfikujących, które badają poprawność zbudowania, wdrożenia i funkcjonowania systemu zarządzania jakością.

Jednostki certyfikujące działające w Polsce mogą być podmiotami akredytowanymi w wielu jednostkach akredytacyjnych, działających w Europie i na świecie. Zrzeszeniem jednostek akdedytująych reprezentujących państwa członokowskie lub państwa kandydujące do Unii Europejskiej i EFTA jest EA- European co-operation for Accreditation.

Proces certyfikacji przeprowadzany jest zgodnie z procedurą certyfikowania systemów zarządzania. Dostęp do certyfikacji mają wszystkie organizacje, których działalność objęta jest zakresem akredytacji. Certyfikacji może być poddany wdrożony system zarządzania, to znaczy, że:

- istnieje wystarczająca ilość obiektywnych dowodów dokumentujących skuteczne wdrożenie systemu,
- przeprowadzono audity wewnętrzne,
- dokonano przeglądu systemu przez kierownictwo.

 Bezpośrednie korzyści z uzyskania certyfikatu jakości to:
- satysfakcja organizacji
- skorzystanie z cennych wskazówek auditorów jednostek certyfikujących, służących do dalszego doskonalenia systemu
- poprawne funkcjonowanie procesów realizowanych przez organizację oraz lepsze monitorowanie przebiegów i ich wyników,
- wzrost efektywności i skuteczności procesów zarządzania i całej organizacji w osiąganiu celów,
- identyfikacja i minimalizacja kosztów procesów w organizacji,
- usprawnienie struktury organizacyjnej, przepływu informacji, uporządkowanie niezbędnej dokumentacji,
- utrzymanie wysokiej jakości realizowanych usług i wyrobów,
- prestiż związany z posiadaniem uznawanego powszechnie certyfikatu systemu zarządzania jakością.

1. Polityka jakości

Polityka jakości – część strategii organizacji dotycząca problematyki zarządzania jakością. Najczęściej przez "politykę jakości" rozumie się zwięźle zredagowany zbiór głównych tez związanych z zapewnieniem jakości i jako taki jest najważniejszym dokumentem systemu zarządzania jakością. Jest to dokument zespołowo redagowany i rozwijany przez zarząd we współpracy z pełnomocnikiem systemu zarządzania jakością. Polityka jakości ukazuje w krótkiej formie zadania realizowane długoterminowo na strategicznym poziomie zarządzania w wieloletniej, często nawet 10-letniej perspektywie. Polityka jakości określa działanie, rozwój i doskonalenie systemu jakości. Sekcja 5.3 normy ISO 9001 definiuje politykę jakości, m.in. wymaga by polityka jakości była sformułowana pisemnie, zakomunikowana i zrozumiała dla każdego pracownika organizacji.

Punktem wyjścia do określenia polityki jakości są oczekiwania i potrzeby klientów organizacji. Stąd konieczne jest przeprowadzenie analizy, kto jest klientem organizacji (grupy klientów, segmenty) i jakie są faktyczne potrzeby tych klientów w kontekście oferowanych produktów, ich cech czy właściwości. Następnym elementem jest identyfikacja mocnych stron firmy (elementu analizy SWOT), ponieważ na nich opiera się specyfika firmy, która wyróżnia ją spośród innych. Nie bez znaczenia jest także określenie celów do realizacji, których realizacja jest związana z rozwojem biznesu w kontekście średnio i długo okresowym. W wyniku realizacji, których organizacja będzie zdolna do lepszego zaspakajania potrzeb klientów. Pomocnym narzędziem jest formularz do identyfikacji najważniejszych elementów polityki jakości.

Jeśli szukasz przykładów polityki jakości, proponujemy wpisać hasło polityka jakości w Google. Pamiętaj jednak, żeby polityka opisywała Twoją organizację. Uniwersalna, ogólna polityka do niczego się nie przyda.

Wymagane jest, aby polityka jakości była znana wszystkim członkom organizacji. Przyjmuje się, że wymaganie to oznacza zrozumienie przez pracowników w jaki sposób realizują oni na swoich stanowiskach pracy treści zawarte w tym dokumencie. Polityka powinna być weryfikowana i aktualizowana nie rzadziej niż strategia organizacji. Zazwyczaj przeglądu takiego dokonuje się raz lub dwa razy w roku.

Rys. 1. Model budowy polityki jakości

Rys. 1 prezentuje model budowy polityki jakości. Podstawowymi źródłami wewnętrznymi są cele organizacji, natomiast pozostałe elementy stanowią źródła zewnętrzne. Cele jakości na poziomie procesów i zadań opracowywane są na podstawie polityki. Polityka jakości pokazuje cele systemu zarządzania jakością, natomiast jego strukturę opisuje księga jakości.

1. Księga jakości, procedury, instrukcje

KSIĘGA JAKOŚCI: jest drugim co do ważności dokumentem systemu zarządzania jakością. W języku angielskim nazywana jest quality manual, co możnaby przetłumaczyć jako podręcznik jakości.

Istnieją trzy podejścia do pisania księgi jakości: wewnętrzne, zewnętrzne oraz mieszane. W podejściu wewnętrznym tworzy się księgę zarządzania jakością, która zawiera zwykle szczegółowe informacje dotyczące przedsiębiorstwa, w tym informacje poufne. Podejście zewnętrzne polega na stworzeniu księgi zapewnienia jakości, która zawiera tylko informacje jawne i może być przekazywana klientom jako informacja o działalności firmy. Można również napisać dwie wersje księgi jakości, mówimy wówczas o podejściu mieszanym. Należy zwrócić uwagę, aby obie księgi nie były sprzeczne.

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opracowała normę-przewodnik do opracowywania ksiąg jakości, która ma na celu pomoc dla autorów. Jej stosowanie nie jest wymagane, lecz zalecane. Norma ta nosi numer ISO 10013.

Księga jakości ma do spełnienia szereg zadań:

• opisanie systemu jakości,

• zawiera politykę jakości i procedury (treść lub tylko wykaz),

• określa, jaka norma jest stosowana oraz jakie są wyłączenia,

• wyjaśnia jak zostaną spełnione wymagania,

• dowodzi udokumentowania systemu jakości,

• pomaga w nadzorze działań związanych z jakością,

• stanowi podręcznik do nauki dla pracowników w zakresie wymagań jakości,

• stanowi przewodnik po systemie jakości,

• jest rozwiniętą i szczegółową definicją jakości firmy,

• wykazuje, że system jakości spełnia wymagania.

Forma przygotowania księgi jest dowolna, jednak należy ją podzielić na punkty i rozdziały w taki sposób, aby móc wykazać zdolność do zarządzania opisywanymi w nich wymaganiami w przedsiębiorstwie. Można więc opisywać system według procesów. W księdze opisane powinny zostać: system jakości, polityka, plany i cele jakości, definicje, zarządzanie jakością, wymagania (prawne, klientów, inne) i procedury.

Przygotowując się do napisania księgi, zespół projektowy powołany do tego zadania powinien w kolejności:

• przeanalizować politykę jakości,

• zebrać cele systemu jakości,

• zebrać listę procedur,

• określić format, strukturę oraz wygląd dokumentu,

• wybrać elementy systemu, które muszą być opisane w systemie jakości,

• zebrać dokumenty opisujące system jakości,

• zidentyfikować poprzez kontakt z pracownikami aktualne działania związane z jakością.

Po napisaniu księgi należy dodatkowo zweryfikować, czy wszystkie potrzebne dokumenty zostały dołączone, sprawdzić jej kompletność, odpowiedniość oraz organizację. Księga jakości powinna być jasno i poprawnie pod względem językowym napisana oraz łatwa do zrozumienia dla pracowników. Księgę jakości pisze się zwykle jako ostatni dokument systemu jakości. Dzięki temu uniknąć można poprawek w trakcie opisywania procedur. Tab. 1 zawiera przykładową strukturę księgi jakości.

Tab. 1. Przykładowa struktura księgi jakości

Tytuł Spis treści Zakres księgi jakości Wyłączenia Wprowadzenie (opis zawartości księgi) Przedstawienie organizacji Struktura organizacyjna Polityka jakości Lista celów jakości Procedury (lista lub treść) Definicje i terminy Opis elementów systemu jakości

Księga jakości powinna posiadać stronę wstępną, na której znajdą się podpisy osób sprawdzających i zatwierdzających dokument, numer wersji oraz datę wydania, opis sposobu inicjacji i wprowadzania zmian, charakter wewnętrzny lub zewnętrzny.

Przedstawienie organizacji (pkt.6) powinno zawierać nazwę, dane teleadresowe (szczególnie w przypadku księgi zewnętrznej), wyjaśnienie charakteru i rodzaju działalności oraz krótką historię wraz z posiadanym doświadczeniem. Punkt ten związany jest z kolejnym - strukturą organizacyjną (pkt.7), który oprócz schematu powinien opisywać stanowiska i działy mające wpływ na jakość wraz z określeniem ich odpowiedzialności. Wskazać należy także poziomy komunikacji i raportowania.

Cele jakości (pkt.9) powinny zostać wypisane wraz z wyjaśnieniem jak polityka jakości oraz cele są zrozumiane i stosowane przez wszystkich pracowników. Należy sprawdzić, czy cele są spójne z polityką.

Znaczna część księgi jakości powinna być poświęcona opisowi elementów systemu jakości (pkt.12). Należy opisać w jaki sposób każde z wymagań systemu jakości jest spełniane oraz w jaki sposób elementy systemu będą monitorowane i nadzorowane. Przedstawiając wymagania można przyjąć strukturę normy lub wypisać je w inny sposób, np. według zidentyfikowanych procesów działających w firmie. Pierwszy sposób będzie łatwiejszy dla audytora, drugi dla pracowników.

Opracowana księga jakości powinna zostać sprawdzona przez trzy grupy osób związanych z wdrożeniem systemu: ekspertów, użytkowników oraz kierownictwo. Przy pisaniu księgi po raz pierwszy, dobrze jest poprosić o pomoc konsultanta, gdyż wskaże on elementy, na które audytorzy będą zwracać szczególną uwagę. Audytor przygotowanie do certyfikacji zaczyna bowiem właśnie od księgi.

Księga jakości oraz jej zmiany powinny być nadzorowane zgodnie z zasadami normy ISO 9001 dotyczącymi nadzoru nad dokumentacją.

Do głównych zadań księgi jakości zaliczyć należy:

• opisanie systemu zarządzania jakością,

• przedstawienie treści polityki jakości oraz procedur (lub tylko ich listy),

• identyfikację stosowanej normy oraz ewentualnych wyłączeń,

• przedstawienie sposobu spełnienia wymagań (macierz powiązań),

• dostarczenie dowodu udokumentowania systemu,

• pomoc w nadzorze działań związanych z jakością,

• zapewnienie podręcznika do nauki dla pracowników w zakresie jakości,

• bycie przewodnikiem po systemie jakości organizacji,

• wykazanie, że system spełnia wymagania,

• informowanie stron zainteresowanych o systemie jakości organizacji.

Dokumentacja ISO 9001 – układ piramidy

Hierarchię dokumentów systemu zarządzania ISO 9001 można przedstawić w postaci piramidy, złożonej z 4 poziomów.

POZIOM A: należą do niego: Księga Jakości,  polityka jakości oraz cele jakości. Księga Jakości to swoisty przewodnik po systemie oraz dokumentacji. Do tego poziomu należy również opis wzajemnych powiązań pomiędzy procesami i ewentualnie same opisy procesów.

Poziom B: Procedury, czyli sposoby realizacji poszczególnych działań.

Poziom C: Instrukcje, czyli szczegółowe opisy wykonywania i zapisywania zadań.

Poziom D: wszelkiego rodzaju formularze i różnego rodzaju zapisy. Zapisy – czyli potwierdzenia (dowody) na wykonanie jakiegoś działania.

RÓŻNICE POMIĘDZY DOKUMENTAMI 4 POZIOMÓW

KSIĘGA JAKOŚCI – przeważnie jest tylko przewodnikiem po systemie oraz całej przyjętej w firmie, dokumentacji.
Pozwala zorientować się w budowie systemu zarządzania, przytacza politykę jakości, pokazuje wzajemne powiązania procesów i odsyła do innych dokumentów szczegółowych: procedur i instrukcji.

W mniejszych firmach – gdzie dokumentów nie jest dużo – Księga jakości zawiera w sobie całość dokumentów. Procedury po prostu są kolejnymi rozdziałami Księgi i wszystko znajduje się „w jednym miejscu”.
Przy dużej liczbie dokumentów (najczęściej w dużych firmach lub w systemach zarządzania o dużym skomplikowaniu) takie rozwiązanie nie byłoby praktyczne. Praktyczniej jest poruszać się jednak po mniej obszernych dokumentach, a do pozostałych dotrzeć poprzez odnośniki.

Co do sposobu ukazania przebiegu procesów -najlepiej, gdy poszczególne procesy są udokumentowane przez tzw. OPISY PROCESÓW.

Opisy procesów to ukazanie:
- jakie dane wejściowe są konieczne do realizacji procesu,
- jaka sekwencja zdarzeń ma w nim miejsce
- co jest na wyjściu z tego procesu.

Dobrze, gdy jednocześnie mamy w opisie informację, kto ma główną odpowiedzialność za proces i jak mierzymy jego skuteczność.

PROCEDURY
Procedury to określony sposób realizacji działań lub procesów.
UWAGA: Ta sama procedura może być realizowana w kilku procesach: np. procedura zakupów może być realizowana np. w procesie zaopatrzenia i procesie magazynowania. 

Podstawową różnicą pomiędzy opisem procesu a procedurą jest taka, że:
- procesem można zarządzać
a
- procedurę trzeba wykonać.

Zarządzać procesem, to znaczy:
- planować jego przebieg,
- kontrolować jego wykonanie
- i reagować na wyniki tej kontroli.

W procedurze nie ma miejsca na tą swobodę, którą daje zarządzanie procesem: procedurę trzeba po prostu zrealizować. 

INSTRUKCJA
Instrukcja od procedury różni się tym, że zawiera parametry przyjęcia np. mówi o żądanej temperaturze, wymiarach i tolerancji które należy uzyskać, koniecznych szczegółowych czynnościach itp.
Jest więc bardziej uszczegółowiona, niż procedura.

W praktyce nie ma jednak ostrej granicy pomiędzy procedurą i instrukcją.

ZAPISY
Zapisy są podstawą piramidy dokumentacji ISO 9001 – bez zapisów (to jest dowodów) nie ma możliwości zweryfikowania, czy coś jest realizowane tak jak było zaplanowane. 

Możliwe powiązania pomiędzy dokumentami można pokazać również w takiej formie:

 

DOKUMENT – to informacja i jej nośnik. Na przykład dokumentem jest procedura: zawiera informację o sposobie wykonania jakiejś czynności. Jest utrwalona na papierze, nośniku elektronicznym lub w innej formie. Dokumentami są wszelkiego rodzaju instrukcje, regulaminy, przepisy, normy, opisy itp.

ZAPIS – to potwierdzenie wykonania jakiejś czynności. Jeśli wykonałeś pomiar grubości jakiegoś pręta i to utrwaliłeś – to jest właśnie zapis. Wszelkiego rodzaju formularze, które są wypełniane – to są właśnie zapisy.