NORMALIZACJA I ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W LOGISTYCE

Prowadzący: dr Marek Kasperek

Konsultacje: poniedziałek - 11:30 - 421Dy

Egzamin: test jednokrotnego wyboru - 15 pytań

[e-mail]

W1 - 13.02.2012

Cel przedmiotu:

Celem przedmiotu jest nabycie wiedzy z zakresu:

• zarządzania jakością

• zarządzania przez jakość

• pozyskanie umiejętności stosowania narzędzi jakości

TCO - Total Cost of Ownership - nie należy skupiać się tylko na cenie ale wziąć też pod uwagę inne aspekty jak koszty eksploatacyjne

JAKOŚĆ W ZARZĄDZANIU

TPS - Toyota Production System:

• Lean

• Logistyka

• Jakość

LEAN

Ohmo 7 rodzajów MUDA czyli typów strat w produkcji

Eliminacja MUDA odbywa się poprzez wprowadzenie:

• KAIZEN - zaangażowanie pracowników w poprawę miejsca pracy oraz

• JIT

• SMED - Single Minutes Exchange of Die - redukcja czasu przezbrojenia maszyny do 9 min

• 5S - utrzymanie stanowiska w czystości, ergonomii i wizualizacji

• TPM - Total Productive Maintenance - system przeciwdziałania awariom, nieplanowanym remontom itp

P-D-C-A - Zaplanuj - Wykonaj - Sprawdź - Działaj

Dział utrzymania ruchu - jego celem jest zapewnienie bezawaryjności poprzez przeglądy, remonty, konserwację, smarowanie i usuwanie awarii.

KAIZEN dał bodziec do konstrukcji logistyki lecz ma jedną bardzo dużą wadę - w Europie nie działa to tak jak w Japonii ponieważ brakuje identyfikacji z miejscem pracy.

Z tego powodu powstało LEAN MANAGEMENT a następnie LEAN PRODUCTION

Narzędziem LEAN są BIG PICTURE oraz WYKRES SPAGHETTI

QFD - Quality Function Deployment - Dom Jakości - metoda przekładająca oczekiwania klienta w języku naturalnym na komponenty techniczne,

FMEA - analiza ryzyka i skutków tego ryzyka dla produktu i jego procesu

MRP - Planowanie Potrzeb Materiałowych

NL - Nowoczesna Logistyka

CO TO JEST JAKOŚĆ?

• pewien stopień doskonałości - Platon

• jest jedną z dziesięciu kategorii, które umożliwiają podział wszystkich pojęć na grupy logiczne (czas, miejsce, ilość, substancja) - Arystoteles

• to zespół cech stanowiących o tym, iż dany wyrób jest tym, a nie innym przedmiotem - Mały Słownik Języka Polskiego

• działanie według standardów oczekiwanych przez klienta - Fred Smith, dyrektor FedEx
  

• to zaspokojenie potrzeb klienta pierwszy raz i za każdym razem - GSA

• dostarczenie naszym klientom produktów i usług, które stale zaspokajają potrzeby i oczekiwania klientów - Boeing

• wykonanie właściwie, właściwej rzeczy za pierwszym razem, zawsze starając się robić to poprawniej i zawsze satysfakcjonując klienta - Departament Obrony USA

Jakość nie jest związana z parametrami technicznymi ale z oczekiwaniami klientów.

W2 - 20.02.2012

Jakość - zaspokajanie lub przewyższanie wymagań klienta

Jakość odnosi się do wielu, nierozerwalnie ze sobą powiązanych elementów tj.:

• produktu (smak potrawy w restauracji)

• usługi (czas oczekiwania na usługę)

• procesów (sposób przygotowania potrawy)

• otoczenia (atmosfera w restauracji, wystrój wnętrza, okolica)

• ludzi (zachowanie kelnera)

Definicje TQM:

TOTAL - każdy pracownik firmy jest zaangażowany w proces (a tam gdzie możliwe także jej klienci i dostawcy).

QUALITY - wymaganie klientów są dokładne zaspokojone.

MANAGEMENT - naczelne kierownictwo w pełni jest zaangażowane i wspiera tą filozofię.

TQM - Procter & Gamble - nieustępliwy i stale ulepszany wysiłek wszystkich członków organizacji nakierowany na zrozumienie, zaspokojenie i przewyższanie oczekiwań klientów.

TQM - Norma brytyjska - filozofia zarządzania obejmująca wszystkie działania, dzięki którym zaspokajane są, w sposób wydajny i efektywny kosztowo, potrzeby oczekiwania klientów, społeczności oraz cele organizacji. Odbywa się to poprzez maksymalizację potencjału wszystkich pracowników na nakierowanego na ustawiczne doskonalenie.

Struktura kosztów jakości (ich udział w całości to 20-25%):

• Błąd zewnętrzny = 25-30%

• Błąd wewnętrzny = 30-35%

• Inspekcja = 20-25%

• Zapobieganie = 5-10%

Na problemy z jakością wpływają:

• redukcja kosztów - wykorzystanie tańszych technologii, dostawców, podzespołów

• masowość produkcji - wady spowodowane niewykwalifikowaniem pracowników

• szybkość -

Model TQM

Zorientowanie na

klienta

Czynności

Stałe TQM Pełne

Udoskonalanie uczestnictwo

Oddziaływanie na otoczenie

Filary filozofii TQM:

• stałe zwiększanie zadowolenia klientów

• ustawiczne obniżanie kosztów realnych

• podejście systemowe (a nie osobny program)

• spojrzenie w poprzek pionów i działów

• zaangażowanie wszystkich pracowników

• włączenie w proces łańcuchów dostaw i klientów

Podstawowe elementy TQM:

• praktyki

• infrastruktura

• narzędzia i techniki

Filary TQM:

• zorientowanie na klienta

• uczestnictwo i praca zespołowa

• stałe udoskonalanie

• infrastruktura, praktyki i narzędzia:

• przywództwo

• planowanie strategiczne

• zarządzanie danymi i informacjami

• zarządzanie procesem

• zarządzanie stosunkami z dostawcami

• zarządzanie czynnikiem ludzkim

Podstawowe elementy TQM

Praktyki

Stałe doskonalenie

Zorientowanie na klienta

ZASADY

Uczestnictwo i praca zespołowa

Infrastruktura Narzędzia i techniki

W3 - 27.02.2012

Zorientowanie na klienta to:

• Zrozumienie krótko i długookresowych potrzeb i oczekiwań klientów (głosu klienta) i systematyczne stosowanie procesów gromadzenia i zarządzania informacjami dotyczącymi potrzeb

• Zrozumienie powiązań pomiędzy głosem klienta a procesami projektowania, produkcji i dostarczania produktu

• Mierzenie zadowolenia klienta, porównywanie wyników do osiągnięć konkurencji i szerokie korzystanie z informacji do oceny i poprawy procesów wewnętrznych w firmie

• Oferowanie poziomu obsługi klienta promującego wiarę i zaufanie do produktów i usług

• Stosowanie skutecznego „zarządzania stosunkami” z klientami, dzięki któremu klienci mogą łatwo znaleźć poradę, złożyć swoje uwagi i skargi, podzielić się swoimi wątpliwościami i otrzymać rozwiązanie swoich trosk

Marketing wygenerował dwie koncepcje:

Pierwsza

a) Jądra produktu

• produkt fizyczny

b) Produkt rozszerzony

• wszystkie usługi związane z dystrybucją, naprawą, obsługą

Druga

4P

• produkt

• cena

• promocja

• dystrybucja

Cykl jakości sterowanej przez klienta

Potrzeby i oczekiwania klienta (oczekiwana jakość)

Mierzenie i badanie

reakcji (feedback)

Zidentyfikowanie potrzeb klienta

Przetłumaczenie na specyfikację produktu/usługi

(jakość projektu)

Produkt ( jakość rzeczywista )

Percepcja klienta

(jakość postrzegana )

Kierowanie w ujęciu Taylorowskim - dostawca narzuca klientowi warunki

Kierowanie w ujęciu TQM - dostawca proponuje klientowi warunki (?)

Jakość w procesie projektowania i produkcji

• Identyfikowanie i wprowadzanie na wstępnym etapie projektowania jakościowych wymagań produktu i usługi biorąc pod uwagę koszt, możliwości ich wytworzenia, wymagania wobec dostawców oraz aspekty prawne i ochrony środowiska

• Zapewnianie, iż jakość jest wbudowana w produkty i usługi także dzięki stosowaniu właściwego podejścia i narzędzi statystycznych i inżynierskich w procesie rozwoju produktu

• Pełne zrozumienie wymagań klienta i przetłumaczenie ich na wymagania projektowe produktów i usług

• Rozwijanie powiązań pomiędzy wymogami projektowymi i procesów

• Zarządzanie procesem rozwijania produktu w oparciu o komunikowanie w poprzek pionów i skracanie czasu jego trwania.

TQM a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw

Jakość wyrobu niezawodność Zadowolenie Indeks całk.

usługi dostawy na czas klienta zadowolenia

Błędy i wady Utrzymanie klienta

Przywództwo Skargi

na rzecz

stałego

doskonalenia Konkurencyjność Udział w rynku

Zyski

Koszty

Systemy jakości Czas dostawy

i włączanie
Fluktuacja

pracowników Korzyści kadr

organizacji Zadowolenie

pracowników

BHP

Wydajność

Porównanie filozofii zarządzania

Element	TQM	JIT	BPR
Główny nacisk	Jakość Orientacja na klienta	Redukcja zapasów Zwiększenie zdolności przepustowej	Ukierunkowanie na procesy Minimalizacja elementów nie powiększających wartości
Skala uprawnień	Stopniowy wzrost	Stały wzrost	Radykalna skala zmian
Organizacja	Ukierunkowanie na procesy Wspólne cele realizowane ponad granicami działów	Działalność w ramach komórek i zespołów	Ukierunkowanie na procesy
Ukierunkowanie na klienta	Wewnętrzna i zewnętrzna satysfakcja	Inicjatywy gwałtownego wzrostu produkcji	Ukierunkowanie na wyniki
Ukierunkowanie na proces	Uproszczenia. Poprawa . Środki regulacji i kontroli	Zwiększenie zdolności przepustowej i płynność organizacji	Opracowanie doskonałego procesu lub racjonalizacja
Metody działania	Mało procesów Benchmarking. Samoocena. SKP. Diagramy	Jawność. Małe partie surowców. Szybkie przestawianie linii produkcyjnej	Mapy procesów. Benchmarking. Samoocena. Myślenie twórcze.

Związek TQM i ISO 9000

Strategie Struktura organizacyjna

Zaangażowanie Zarządzanie Badania i Rozwój

Przywództwo

Dostawy TQM Klienci

Ludzie Systemy

Podejście ISO 9000

Zaangażowanie

Zachowanie

Pełnomocnictwa

Model procesu w systemach zapewnienia jakości

Wejście Wyjście

Materiały Sterowanie

Maszyny i urządzenia Produkty

Metody Usługi

Procedury Transformacja Informacja

Informacja (specyfikacja Dokumenty

pomiary) Zakłócenia

Ludzie

Umiejętności

Wiedza

Planowanie

Normy serii ISO 9000 nt. zapewnienia jakości i zarządzania jakością

• 1987 - pierwsze wydanie norm

• 1994 - mała nowelizacja (usunięcie błędów i niespójności)

• 2000 (15 grudnia) - duża nowelizacja (doskonalenie systemów zarządzania jakością)

Wydanie polskie: PN-ISO 9000 (koniec 2001)

Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia - nowelizacja PN-ISO 9000 (wrzesień 2006)

ISO 9000 jest uniwersalną serią standardów stosowanych powszechnie w planowaniu, produkcji, sprzedaży i serwisu produktu lub usługi.

Unikatowość ISO 9000 polega na możliwości zastosowania standardu w prawie wszystkich typach organizacji bez konieczności dokonywania zmian lub modyfikacji

Właściwe jego wprowadzenie wymaga postrzegania ISO 9000 przez zespół odpowiedzialny za jego funkcjonowanie jako całościowego standardu odnoszącego się do projektowania, produkcji, sprzedaży i serwisowania

ISO 9000 zapewnia powtarzalność procesu ! - wynika to z wymagań

W4 - 05.03.2012

ISO 9000 - rozwinięty system jakości musi konsekwentnie koncentrować się na celu, którym powinno być prawidłowe funkcjonowanie organizacji. Tak więc ISO 9000 jest niczym innym jak zespołem kontrolnych wyznaczników zapewniających prowadzenie biznesu na światowym poziomie.

Pomimo swej powszechności ISO 9000 jest często źle pojmowane i mylnie traktowane jako system kontroli jakości.

Logistyka opiera się na procedurach na przykład na procedurze zakupowej, która określa jak organizować zakupy (punkt 7 w ISO).

Inicjator procesu zakupowego - komórka albo człowiek mający potrzebę zakupową

Procedura definiuje zakresy obowiązków wszystkich podmiotów biorących udział w procesie zakupów.

Struktura standardu ISO 9000

Seria ISO 9000 obejmuje pięć standardów: ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004. ISO 9000 oraz ISO 9004 są pewnego rodzaju wytycznymi wprowadzania systemów. ISO 9001, 9002, 9003 są modelami zapewniania jakości w przedsiębiorstwie.

ISO 9000: „Zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - wytyczne selekcji oraz stosowania określonego modelu” jest dokumentem o charakterze doradczym mającym na celu przedstawienie podziału systemu oraz wytycznych do wyboru standardu zarządzania jakością odpowiedniego dla specyficznych wymagań danego podmiotu gospodarczego.

ISO 9000 określa także sposób wprowadzenia systemu. ISO 9000 składa się z następujących elementów:

• ISO 9000-1 - wytyczne do ISO 9000

• ISO 9000-2 - ogólne wytyczne

• ISO 9000-3 - wytyczne co do oprogramowania

ISO 9001: „System jakości - model zapewnienia jakości w projektowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie” jest najbardziej kompletnym modelem zapewnienia jakości. Sformułowane w ramach ISO 9001 normatywy zawierają wytyczne ISO 9002. Różnica między standardami polega na dodaniu dwóch dodatkowych elementów systemu jakości - kontroli projektowania oraz serwisu.

ISO 9002: „System jakości - model zapewnienia jakości w produkcji i instalowaniu” stosowany jest w celu zapewnienia przez dostawcę realizacji wyspecyfikowanych oczekiwań podczas produkcji i instalacji. ISO 9002 zawiera wszystkie elementy standardu ISO 9003, między innymi kontrolę i badania końcowe oraz kilka nowych elementów z zakresu audytingu wewnętrznego, kontroli procesu, zakupów, rewizji kontraktu itd.

ISO 9003: „System jakości - model zapewnienia jakości w zakresie kontroli i badań końcowych” jest wykorzystywany w przypadku, gdy potwierdzenie realizacji określonych oczekiwań może być zapewnione przez dostawcę jedynie dzięki kontroli i badaniom końcowym. System jakości ISO 9003 praktycznie ma jedynie zastosowanie w odniesieniu do mało komplikowanych produktów lub usług. Certyfikacja w zakresie tego standardu nie jest powszechnie uznawana.

ISO 9004: „Zarządzanie jakością i elementy system jakości - wytyczne”, podobnie jak ISO 9000 jest dokumentem o charakterze doradczym. Pomimo bardzo dużej rangi zaleceń ISO 9004 wdrożenie ich nie jest wymagane przy ubieganiu się o certyfikat. ISO 9004 dostarcza przedsiębiorstwom szczegółowych informacji odnośnie do zarządzania jakością oraz elementów systemów jakości serii ISO 9000. Pomaga jednocześnie w dokonaniu wyboru właściwego modelu zarządzania jakością przy uwzględnieniu specyficznych wymagań określonej organizacji. Dostarcza także wytycznych z zakresu marketingu, kosztów jakości, bezpieczeństwa produktu oraz odpowiedzialności za wyrób.

Elementy ISO 9004:

• ISO 9004-1 - elementy systemowe

• ISO 9004-2 - zastosowanie w usługach

• ISO 9004-3 - materiały

• ISO 9004-4 - ulepszanie jakości

• ISO 9004-5 - plany jakości

• ISO 9004-6 - zarządzanie projektem

• ISO 9004-7 - konfiguracja

Każda z części standardu podzielona jest na cztery sekcje:

• sekcja 1 - definiuje zakres aplikacji na odpowiednim poziomie działalności

• sekcja 2 - zawiera szczegółowe dokumenty odnoszące się do standardu

• sekcja 3 - definiuje terminy używane w dokumentacji standardu

• sekcja 4 - jest opisem elementów systemu jakości

Cykl P-D-C-A (Zaplanuj - Wykonaj - Sprawdź - Działaj):

W5 - 12.03.2012

7 zasad utrzymania jakości:

1) Ukierunkowanie na klienta ( również klienta wewnętrznego)

Klient wewnętrzny - każdy dział odbierający części, produkt od działu poprzedniego

Logistyka zależy od oczekiwań klienta ! Jeśli klient wymaga skomplikowanej logistyki, to musi za to zapłacić !

2) Przywództwo ( budowa wizji, identyfikacja wartości )

3) Zaangażowanie ludzi (satysfakcja, motywacja, szkolenia)

4) Podejście procesowe (koncentracja na poszczególnych krokach procesu i relacjach pomiędzy tymi krokami) Ważne !!, Podejście systemowe - całe otoczenie procesu wytwórczego

5) Ciągłe doskonalenie (doskonalenie stanu obecnego, ewolucja, a nie rewolucja)

6) Rzetelna informacja (zbieranie i zabezpieczanie danych do podejmowania obiektywnych decyzji)

7) Partnerstwo dla jakości (bliskie związki producentów z klientami)

Ryzyko utraty jakości

Najczęstszymi czynnikami ryzyka utraty jakości są:

1. Nowość i unikalność działania

2. Złożoność działania

3. Niedostatecznie wyszkolenie personelu

4. Zbyt małe doświadczenie personelu

5. Niesformalizowane (tworzone i zarządzane ad hoc) procedury

6. Niska dojrzałość organizacyjna jednostki

System zapewnienia jakości bazuje na procedurach i instrukcjach to zapewnia ciągłe doskonalenie jakości.

Dla zmniejszenia ryzyka personel komórki jakości powinien być zaangażowany w działanie jak najwcześniej.

Powinien on sprawdzać wymagania klienta, plany, procedury i dokumenty na zgodność ze standardami i przyjętymi procedurami postępowania.

Konieczność ta wynika z faktu, że dodatkowe koszty związane z pojawiającym się problemem lub błędem są tym większe, im później zostanie on zidentyfikowany.

Zadania komórki jakości

Jednostka ( firma, organizacja)

• Ciągła pielęgnacja procesu wytwarzania produktu lub usługi

• Definiowanie standardów

• Nadzór i zatwierdzanie procesu wytwarzania lub świadczenia usług

Komórka ds. jakości powinna ustalić czy:

1. Proces jest właściwie zorganizowany, z odpowiednim cyklem życiowym;

2. Pracownicy mają zdefiniowanie zadania i odpowiedzialności;

3. Plany w zakresie dokumentacji są implementowane;

4. Dokumentacja zawiera to, co powinna zawierać;

5. Przestrzegane są standardy dokumentacji;

6. Standardy, praktyki i konwencje są przestrzegane;

7. Dane pomiarowe są gromadzone i używane do poprawy produktów i procesów;

8. Przeglądy i audyty są przeprowadzane i są właściwie kierowane;

9. Testy są specyfikowane i rygorystycznie przeprowadzane;

10. Problemy są rejestrowane i reakcja na problemy jest właściwa;

11. Projekty używają właściwych narzędzi, technik i metod;

12. Oprogramowanie jest przechowywane w kontrolowanych bibliotekach w chroniony i bezpieczny sposób;

13. Oprogramowanie od zewnętrznych dostawców spełnia odpowiednie standardy;

14. Personel jest odpowiednio przeszkolony;

15. Zagrożenia są zminimalizowane;

Niedojrzałość i dojrzałość procesów

Niedojrzałość procesu	Dojrzałość procesu
1. Improwizacja podczas procesu wytwórczego 2. Proces jest wyspecyfikowany, ale specyfika nie jest stosowana. 3. Doraźne reagowanie w sytuacji kryzysów. 4. Harmonogram i budżet są przekraczane 5. Funkcjonalność jest stopniowo okrajana. 6. Jakość produktu jest niska 7. Brak obiektywnych kryteriów oceny	1. Zdolność do budowy produktu jest cechą organizacji a nie personelu. 2. Proces jest zdefiniowany, znany i wykorzystywany 3. Proces jest obserwowany i ulepszany 4. Prace są planowane i monitorowane 5. Role i odpowiedzialności są zdefiniowane 6. Obiektywna, ilościowa ocena

Metody wspomagający tworzenie jakości

Koncepcja jądra produktu

Jądro produkt - produkt fizyczny

Produkt rozszerzony - usługi wspomagające produkt sprzedaż, obsługę itp.

Metody określające produkt rozszerzony Importance Performance Servqal

Metody określające jądro produktu QFD FMEA

W6 - 19.03.2012

Metoda importance-performance:

MIP pozwala na ocenę obsługi według stopnia istotności jej elementów dla klientów oraz według kryteriów przyjętych w przedsiębiorstwie. Parametry obsługi są mierzone według czteropunktowej skali rang jako: „niezwykle istotne”, „istotne”, „dość istotne”, „mało istotne”. Rezultaty przyjętych założeń mierzy się czteropunktową skalą jako: „doskonale”, „dobre”, „poprawne” i „słabe”. Analizy MIP dokonujemy w 4 krokach:

Pierwszym z nich jest określenie istotności parametru (IP). Określenie istotności parametru IP dokonujemy poprzez przyporządkowanie odpowiednich rang do jakościowej oceny parametru:

„niezwykle istotne” - 4

„istotne” - 3

„dość istotne” - 2

„mało istotne” - 1

W dalszej kolejności dokonujemy określenia rezultatów parametrów obsługi klienta wdrożonych przez firmę (RP):

„doskonałe” - 4

„dobre” - 3

„poprawne” - 2

„słabe” - 1

Następnym etapem metody jest sporządzanie listy parametrów obsługi. Przykładowymi parametrami obsługi klienta mogą być:

1. możliwości wprowadzania zmian w trakcie projektu

2. jakość otrzymanego w wyniku produktu

3. czas realizacji obsługi

4. niska cena

5. serwis pogwarancyjny

6. dostępność konsultantów

Przy formułowaniu listy parametrów obsługi, niezbędna jest pomoc i współpraca ze strony klientów. Często, bowiem zdarza się, że pierwszorzędne, w opinii firmy, atrybuty obsługi klienta, mają dla klientów drugorzędne znaczenie.

Kolejnym etapem metody jest przyporządkowanie ocen (za istotność obsługi i osiągnięte rezultaty) poszczególnym atrybutom i przedstawienie ich średnich wyników na czteropozycyjnej macierzy.

W celu pomiaru osiągniętych przez przedsiębiorstwo rezultatów obsługi klienta formułujemy grupę kontrolną klientów, której następnie przedstawiamy, z prośbą o ocenę, listę interesujących nas parametrów.

Przykład: Firma DOMAR zajmuje się sprzedażą oprogramowania komputerowego a w szczególności tworzeniem dedykowanych programów księgowych.

Atrybuty obsługi	IP	RP
Możliwości wprowadzenie zmian w trakcie realizacji projektu	4	3
Jakość otrzymanego w wyniku produktu	3	4
Czas realizacji oprogramowania	4	2
Niska cena	4	4
Serwis pogwarancyjny	4	2
Dostępność konsultantów	2	2
Szybkość reakcji na zapytanie klienta	4	2
Czas stworzenia upgrade'a zakupionego oprogramowania	1	4
Zapłata za realizację w ratach	1	4
Odroczenie płatności	3	2
Razem	30	29
SUMA / n	3,0	2,9

4	Bardzo ważne		0
Mierne wyniki	A	C (Firma DOMAR)	Znakomite wyniki
		B		D
0	Mało ważne		4

SERVQUAL - metoda polega na doborze określonej grupy respondentów (klientów), którzy po scharakteryzowaniu własnych oczekiwań dotyczących określonego produktu lub usługi powinni w ciągu trzech miesięcy zlecić realizację usługi lub zakupić dany produkt i złożyć sprawozdanie zawierające porównanie oczekiwań z ich „spełnieniem”. W praktyce w przypadku oceny samych projektów potencjalnym klientom zadaje się pytania przed i po realizacji.

Następnie przy pomocy specjalnie skonstruowanej skali rang (od 1 do 7) dokonuje się precyzyjnego pomiaru poziomu obsługi klienta.

Metoda SERVQUAL jest realizowana w kolejnych etapach:

1. Określenie listy parametrów obsługi klienta

2. Losowy wybór reprezentacji klientów projektów

3. Reprezentacja klientów charakteryzuje swoje oczekiwania (Oczekiwania Klienta - OK) względem wcześniej ustalonych parametrów obsługi w skali 1-7 gdzie 1 oznacza niedostatecznie, natomiast 7 bardzo dobrze.

4. Reprezentacja klientów realizuje zakup produktu (usługi) w terminie np. 3 miesięcy od rozpoczęcia analizy (ewentualnie realizowany jest na zlecenie klienta dany projekt)

5. Klienci oceniają realną realizację parametrów obsługi klienta (Doznania Klienta - DK)

Otrzymane wyniki podstawiamy do następującej formuły:

JO = DK - OK

Gdzie:

JO - jakość obsługi

DK - doznania klienta

OK - oczekiwania klienta

-6 0 6

Niedoinwestowane Idealne Przeinwestowane

Najbardziej optymalny wynik to 0!

Przykład: SERVQUAL dla firmy DOMAR:

Atrybuty obsługi	DK	OK	JO
Możliwości wprowadzenie zmian w trakcie realizacji projektu	7	7	0
Jakość otrzymanego w wyniku produktu	4	6	-2
Czas realizacji oprogramowania	3	7	-4
Niska cena	7	6	1
Serwis pogwarancyjny	1	5	-4
Dostępność konsultantów	7	2	5
Szybkość reakcji na zapytanie klienta	3	6	-3
Czas stworzenia upgrade'a zakupionego oprogramowania	1	1	0
Zapłata za realizację w ratach	1	7	-6
Odroczenie płatności	7	3	4

FMEA -źródłem pochodzenia metody Failure Mode and Effect Analisis zwanej w skrócie FMEA są normy serii ISO 9000. W ramach systemu zapewnienia jakości zgodnego z tymi normami jedną z częściej wykorzystywanych metod przy zapobieganiu błędom jest metoda analizy przyczyn i skutków wad. Szczególnie szerokie zastosowanie znalazło ona w projektach realizowanych w przemyśle motoryzacyjnym Europy Zachodniej.

U podstaw opracowania jej założeń legła obserwacja że około 75% wszystkich błędów ma swe korzenia w fazie przygotowania, lecz ich wykrywalność w tej fazie jest niewielka. Większość, bo około 80% błędów ujawnia się w czasie realizacji i jej kontroli oraz w czasie eksploatacji, powodując duże straty.

Istotą metody FMEA jest analiza możliwości wystąpienia błędów produktu i procesu, ich przyczyn i skutków, już na etapie jego projektowania lub opracowania procesu technologicznego. Pozwala ona także na hierarchizację błędów oraz przewiduje prze najistotniejszych błędach zaplanowania działań zapobiegawczych i określenie ich skuteczności.

W7 - 26.03.2012

Celem FMEA jest wprowadzanie takich zmian w wyrobie lub procesie produkcyjnym na etapie ich projektowania, aby uniknąć błędów występujących w podobnych wyrobach lub procesach. Pozwala to na:

1. Poprawianie jakości wyrobu

2. Lepsze dostosowanie się do wymagań klienta

3. Obniżenie kosztów produkcji

4. Zmniejszenie liczby braków i reklamacji

5. Poprawę niezawodności wyrobów

Przebieg analizy przyczyn i skutków wad (FMEA) można podzielić na następujące etapy:

1. Planowanie i przygotowanie

2. Analiza potencjalnych błędów

3. Określenie ryzyka

4. Planowanie działań zapobiegawczych

5. Oszacowanie ryzyka dla poprawionej konstrukcji

6. Wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności

Wdrożenie FMEA - jest samo w sobie projektem wymagającym stworzenia interdyscyplinarnego zespołu ds. wdrożenia FMEA. Zespół taki powinien składać się, z co najmniej 2-3 osób. Są to najczęściej przedstawicieli działów: badawczo - rozwojowego, konstrukcyjnego, przygotowania produkcji i działu jakości, uzupełnionych ewentualnie odpowiednimi ekspertami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

W kolejnym etapie dysponując już odpowiednim zespołem, należy wybrać obszar projektu, jaki będziemy poddawali analizie. Źródłem potencjalnych problemów mogą być między innymi:

1. konstrukcja danego produktu lub sposób realizacji usługi

2. konstrukcja procesu w wyniku realizacji, którego wyprodukujemy danych produkt lub wykonamy określoną usługą

3. sposób obsługi klientów

4. sposób realizacji reklamacji

5. powstające braki

W pierwszej kolejności identyfikujemy a następnie analizujemy problemy będące źródłem największych strat, problemy, w których występują wysokie wymagania jakościowe, a także problemy dotyczące nowych procesów w realizacji, których nie mamy niezbędne doświadczenia

Analiza FMEA - analiza potencjalnych błędów

W zależności od tego, czy analiza dotyczy konstrukcji produktu lub wykonania usługi czy też procesu budowy produktu (realizacji usługi), jej przedmiotem jest funkcja danej części składowej produktu lub usługi lub cel operacji.

Dla nich określa się możliwe: rodzaje błędów, skutki błędów oraz przyczyny błędów.

W określaniu możliwych rodzajów błędów pomocne są informacje uzyskane: bezpośrednio od klientów, reklamacje klientów, listy reklamacji, karty braków wyrobów, protokoły badań, katalogi wad, doświadczenie zdobyte przy produkcji podobnych wyrobów, intuicja i doświadczenie członków zespołu, realizującego dany proces itp. Dla każdego rodzaju potencjalnego problemu określa się jego skutki i przyczyny. Wyniki tej analizy notuje w dalszej kolejności w odpowiednich tabelach.

Dla każdego pojawiającego się problemu, jego przyczyny i skutku określa się, w skali 1-10 punktów:

1. prawdopodobieństwo wystąpienia błędu W

2. znaczenie błędu dla klienta Z

3. prawdopodobnie wykrycia błędu O

Wartość parametrów W, Z oraz O określają poszczególni członkowie zespołu odpowiedzialnego za realizację FMEA. Kierują się oni informacji zawartymi w bazie danych na temat wcześniej realizowanych projektów oraz własnym doświadczeniem. Ogólne wskazówki dotyczące zalecanych wartości prawdopodobieństwa dla określonych wskaźników W, Z, O podano tabeli WZO.

Analiza ryzyka FMEA - WZO

Prawdopodobieństwo wystąpienia W		Znaczenie dla klienta Z		Wykrywalność błędu O
Nieprawdopodobne	00-01	Prawie nieodczuwalne	00-01	Duże prawdopodobieństwo	00-01
Bardzo mało prawdopodobne	02-03	Niewielkie obciążenie klienta	02-03	Umiarkowane prawdopodobieństwo	02-05
Mało prawdopodobne	04-06	Umiarkowane	04-06	Niewielkie prawdopodobieństwo	06-08
Umiarkowanie prawdopodobne	07-08	Duże	07-08	Bardzo małe prawdopodobieństwo	09
Wysoce prawdopodobne	09-10	Bardzo duże	09-10	nieprawdopodobne	10

W wyniku przemnożenia parametrów W, Z, O otrzymujemy parametr R:

R = W * Z * O

QFD rozwinięcie funkcji jakości.

Przeniesienie oczekiwań klienta na parametry techniczne wyrobu.

QFD - z ang. Quality Funcion Deployment - rozwinięcie funkcji jakości

QFD to metoda polegająca na przełożeniu wymagań klient na techniczną specyfikację wyrobu (charakterystykę, bądź atrybuty) czyli ustaleniu czynników warunkujących dopasowanie wyrobu do potrzeb klienta.

Główną cechą QFD jest skupienie na potrzebach wyrażanych przez rynek poprzez ustalenie aktualnych wartości postrzeganych przez klienta (określonych mianem „głosu klienta”).

QFD jest efektywnym programem pracy multidyscyplinarnych zespołów wykorzystujących matrycę zwaną „Domem jakości” umożliwiającą usystematyzowanie informacji i doświadczeń klienta w celu podjęcia decyzji związanych z produkcją wyrobu.

Dom jakości służy przełożeniu zbioru wymagań klienta, potrzeb rynku na odpowiednią liczbę uszeregowanych czynników technicznych, które pozwolą na zaprojektowanie nowego wyrobu. Przyjmuje się najczęściej, że „dom jakości” składa się z dziewięciu podstawowych komponentów:

1. wymagania konsumenta

2. stopień ważności każdego z wymagań wraz z oceną porównawczą firm konkurencyjnych

3. cechy techniczne (projektowanie, technologie, towaroznawcze) wyrobu

4. powiązanie pomiędzy potrzebami odbiorcy i cechami technicznymi

5. ocena względna każdej z cech technicznych

6. stopień korelacji między cechami technicznymi

7. wartości pożądane dla każdej cechy technicznej

8. techniczna ocena porównawcza

9. specjalne wymagania związane z bezpieczeństwem, regulacjami rządowymi, serwisem itp.

Dom jakości

W8 - 02.04.2012

1. Identyfikacja wymagań klienta. Podstawą określania wymogów klientów są informacje z działów marketingu, działów zbytu, serwisów, od przedstawicieli. Dane te mogą być dostępne w formie formalnych raportów lub stanowić zapisy informacji z działalności bieżącej przedsiębiorstwa (sprzedaż i działania towarzyszące).

Podstawą tworzenia raportów mogą być regularnie przeprowadzane badania lub pojedyncze przypadki związane z obsługą klienta od momentu złożenia zapytania ofertowego do realizacji dostawy.

Informacje mogą dotyczyć parametrów technicznych wyrobu (moc, zużycie energii, wymiary, waga itd.) parametrów ekonomicznych (cena, bezpłatny dowóz i odwóz do serwisu, zapewnienie części na preferencyjnych zasadach w okresie gwarancji itd.) parametrów użytkowych - jakościowych (niezawodność, odpowiedni wymiar i waga, syntetyczny wygląd itd.)

2. Stopień ważności wymagań klienta. Istnieją różne narzędzia określania ważności danego parametru dla klienta (klientów). Jednym z nich jest przeprowadzanie bieżącej kontroli na podstawie krótkiej ankiety dołączonej do wyrobu (wypełnia samodzielnie klient - ryzyko braku zwrotu ankiety), ankiety przeprowadzanej przez pracownika firmy (np. bezpośrednio przy dostawie, telefonicznie) na podstawie standardowego wzoru pytań.

Pytania powinny być skalowane np. od 1 do 5, gdzie 1 oznacza wymaganie mało istotne, a 5 - bardzo ważne. Na tym etapie może dojść do oceny wyrobu z produktami firm konkurencyjnych.

3. Atrybuty wyrobu (cechy techniczne). Na tym etapie określa się cechy wyrobu, które powinny zostać dobrane i zaprojektowane, aby spełnić wymagania klienta. Ważne jest, aby parametry techniczne były mierzalne. Cechy mogą mieć wartość minimalną, maksymalną albo nominalną. Określenie cech technicznych wyrobów spoczywa na komórkach technologicznych.

4. Ustalenie relacji pomiędzy wymaganiami klienta a cechami wyrobu. Na etapie tym etapie określa się związki pomiędzy poszczególnymi wymaganiami i cechami oraz siłę tych związków.

Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku określania stopnia ważności wymaga dla klienta, tak i w tym przypadku należy skalować siłę zależności np. od 1 do 5, gdzie 1 oznacza zależności bardzo słabą, 3 - średnią, a 5 - bardzo silną. Dla lepszego odczytu wagi powiązań można stosować odpowiednie oznaczenia symboliczne.

5. Względna ocena każdej cechy technicznej. Wyliczana jest ze wzoru

Gdzie:

w_k - współczynnik ważności parametru technicznego k

x_wwi - stopień ważności wymagania i - tego określony w fazie drugiej

z_ik - stopień relacji pomiędzy wymaganiami klienta a cechami wyrobu

Współczynnik określa wagę danego parametru technicznego ze względu na ocenę wymagań klientów oraz relacji pomiędzy tą oceną a cechami wyrobów.

6. Ustalenie stopnia korelacji pomiędzy parametrami technicznymi. Faza ta polega na ustaleniu czy pomiędzy poszczególnymi parametrami technicznymi zachodzi związek oraz jaki jest jego rodzaj (poprawa jednego parametru - poprawa innego parametru - korelacja dodatnia, poprawa danego parametru - pogorszenie innego parametru - korelacja ujemna).

W ten sposób uzyskuje się odpowiedź czy i w jaki sposób może zmienić się zdolność do realizacji wymogów klienta, jeśli zmianie ulegną parametry techniczne.

7. Określenie wartości dla każdego parametru wyrobu (cechy). Na tym etapie należy określić docelowe wartości liczbowe dla poszczególnych parametrów wyrobu. Dobór parametrów powinien odpowiadać wymogom klienta i zwiększyć konkurencyjność wyrobu. Przy określani wartości dla poszczególnych parametrów można odwołać się do norm technicznych, norm bezpieczeństwa, innej dokumentacji technicznej itd.

Ustalone wartości powinny zostać uwzględnione w dokumentacji technicznej wyrobu. Należy zaznaczyć, że złożoność wyrobu, wiele korelacji ujemnych i dodatkowo wiele wymagań klientów może spowodować dodatkowe trudności w określeniu wartości parametrów (konieczność rozwiązań kompromisowych).

8. Techniczna ocena porównawcza. Ocena służy porównaniu atrakcyjności wyrobu produktów konkurencji pod względem technicznym. Ocena trudności wykonania wyrobu służy określeniu trudności organizacyjnych i technicznych związanych z wdrażaniem poszczególnych rozwiązań technicznych o zadanych parametrach.

Ocena dokonywana może być na podstawie wiedzy i doświadczenia członków zespołu ewentualnych rozwiązań prototypowych i/lub podobnych rozwiązań stosowanych w innych wyrobach itd. Ocena powinna zostać dokonana w określonej skali (uwagi odnośnie skali w poprzednich punktach).

9. Uwzględnienie wymagań specjalnych. Dotyczy uwzględnienia wymagań bezpieczeństwa, zdobycia atestów serwisowych (np. zapewnienie dostępności części) itd.

Zastosowanie metody QFD może przynieść następujące korzyści:

1. 33% redukcja czasu wdrożenia produktu na rynek

2. 50% redukcja zmian w projekcie produktu

3. 50% zmniejszenie kosztów projektowania i wytwarzania

4. wzrost jakości

5. wzrost satysfakcji klienta

6. 200% wzrost produktywności

Sekwencja działań wykonywanych w uproszczony sposób przez metodę QFD:

1. planowanie produktu przekłada zidentyfikowane oczekiwania klienta na wymagania projektowe.

2. rozwinięcie projektu przekłada wymagania projektowane na charakterystyki części składowych produktu

3. planowanie procesu przekłada charakterystyki podzespołów na podstawowe parametry procesów (operacje technologiczne)

4. planowanie produkcji przekłada cechy operacji na specyfikacje produkcyjne

5. dalsze domy jakości mogą być wprowadzone w razie potrzeby np. dla opisania wymagań instalacyjnych

Sekwencja Domów Jakości w QFD

W9 - 16.04.2012

Analiza procesów logistycznych:

Podejście procesowe w zarządzaniu:

• Podejście procesowe - (orientacja procesowa) ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz organizacji

• Podejście procesowe - wychodzi z koncepcji doskonalenia procesów (business process Reengineering), która zdobyła bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych.

• Zarządzanie procesowe - zarządzanie zorientowane na zarządzanie procesami a nie funkcjami

• Konwencjonalne zarządzanie - polegało na zarządzaniu obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa takimi jak marketing, produkcja, zaopatrzenie i finanse

• Procesowe rozpatrywanie działania systemu logistycznego (jakie procesy i jak przebiegają) w miejsce zadaniowego i funkcjonalnego (zarządzanie funkcjami)

• Rozwinęło się dzięki zmianie podejścia w zarządzaniu jakością: kontrola jakości produktu została zastąpiona kontrolą procesu aby sterować jakością. Poprawa jakości produkcji wymaga rozpatrywania całości procesu a nie poszczególnych zadań lub funkcji.

• Podejście procesowe nie powinno zawiązać się do problematyki jakości ale obejmować całość problematyki efektywności w obszarze całego procesu

• Wiele procesów nigdy nie było mierzonych, czyli nigdy nie mierzono takich parametrów procesu, jak czas realizacji, zamówienia, liczba braków, liczba nieterminowych dostaw, czy niezawodność procesu.

Standaryzacja i kitowanie są nieodłącznym elementem zarządzania procesowego po to aby nie ponosić nadmiernych kosztów

• Standaryzacja - różne produkty ze standardowych komponentów

• Kit - zestaw

Model podejścia procesowego wg ISO 9001:2000

Zarządzanie procesowe:

• Zarządzanie procesowe to sposób postępowania oparty na analizie i doskonaleniu procesów zachodzących w firmie

• Aby możliwa była realizacja podejścia procesowego niezbędna jest znajomość następujących zagadnień:

• Które procesy występują przed lub po rozpatrywanym procesie?

• Jakie są procesy nadrzędne/podprocesy?

• Czy są równoległe procesy lub ich wycinki?

• Kim są klienci?

• Jakie są życzenia/ wymagania klientów?

• Jak proces jest zdefiniowany/opisany?

• Jak proces jest mierzony?

• Jakie są wyniki procesu?

• Czy wyniki procesu odpowiadają wymaganiom klienta?

• Czy występują szczególne czynniki ryzyka w procesie?

• Czy proces jest zorganizowany jako pętla sprzężenia zwrotnego?

• Jak proces jako całość jest doskonalony?

Zarządzanie procesowe

Wejście	Proces	Produkt
Dokumenty zamówione materiał informacja pieniądze reklamacja człowiek …	Przetworzenie wsadu w produkt procesu tworzenie wartości dodanej	Wyrób usługa dokument zamówienie materiał informacja pieniądze reklamacja człowiek

Powiązania procesów:

Aby organizacja mogła efektywnie funkcjonować, musi:

• Zidentyfikować liczne powiązane ze sobą procesy

• Zarządzać nimi

Procesy mogą łączyć się ze sobą:

We proces 1 WY WE Proces 2 Wy

Przykład organizacji - przedsiębiorstwo produkcyjne

Zarządzanie procesowe:

Podejście procesowe tylko wtedy będzie miało sens, kiedy każdy z procesów zachodzących w firmie będzie ściśle zdefiniowany.

Struktura poszczególnych procesów

3. Produkcja i zakupy:

3.1 zakupy

3.2 logistyka

3.3 … Struktura opisu (dla wszystkich procesów)

Cel procesu

Opis procesu

- zakresy odpowiedzialności

- założenia (wejście)

- kroki procesu

- wyniki

Terminologia i skróty

Dokumenty związane

Rodzaje procesów

Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

• Procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)

• Procesy nie tworzące takiej wartości (np. księgowość)

Proces:

Proces to zestaw logicznie powiązanych i uporządkowanych zadań lub czynności, wykonywanych w celu osiągnięcia określonego efektu biznesowego (wyrób, usługa) [wg. Słownika APICS]

Efekt może mieć charakter materialny, informacyjny lub pieniężny.

Input czynność 1 czynność 2 czynność 3 czynność 4 output efekt

|_____________________|

Proces

W10 - 23.04.2012

Struktura procesu: zestawienie etapów czynności i powiązań - relacji między nimi

Input czynność 1 czynność 2 czynność 3 czynność 4 output

|_____________________|

System

Złożoność i zakres procesu:

Złożoność procesu: ile czynności lub etapów wchodzi w skład procesu

Zakres procesu: przez ile działów przechodzi linia procesu

Proces - przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego efektu.

Proces to stałe działanie lub seria działań - operacji - obejmuje nakłady (rzeczowe, kapitałowe, ludzkie), działania transformacji oraz efekty (wyroby lub usługi). Proces określa wszystko, co przekształca, przekazuje czy przetwarza nakład pracy i środków prowadząc do osiągnięcia efektu.

Podstawowe podejście w usprawnieniu procesów:

1. zrozumieć przebieg procesów i zidentyfikować czynności rzeczywiście przebiegające w cyklu realizacji zamówienia

2. rozpoznać te czynności, które nie przyczyniają się do osiągnięcia ostatecznego wyniku (czynności nie dodające wartości produktu)

3. redukcja lub eliminacja działań nie wnoszących wartości do produktu

VSM - dopisać

Analiza procesu: wykres przebiegu, mapa, karta

Stosowane oznaczenia w kartach przebiegu procesu:

• Operacje technologiczna (koło)

• Operacja kontroli (kwadrat)

• Operacja transportu (strzałka w prawo)

• Operacja składowania (trójkąt)

• Przestój (półkole)

Złożoność i zakres procesu:

Złożoność procesu: ile czynności lub etapów wchodzi w skład procesu

Zakres procesu: przez ile działów przechodzi linia procesu

Procesy logistyczne

Procesy logistyczne - procesy związane z przepływem materiałów, produktów, towarów, dóbr oraz informacji i pieniędzy dotyczących tego przepływu:

• proces realizacji zamówienia

• procesy OtD (Order to Delivery - proces od przyjęcia zamówienia do dostawy produktu do klienta)

• proces produkcyjny

• procesy dostawy materiałów, towarów

• proces fakturowania

Rodzaje procesów:

Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

• Procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić)

• Procesy nie tworzące takiej wartości

Rodzaje procesów biznesowych - logistycznych

• Wykonawcze, kluczowe procesy - obejmują czynności dodawania wartości np. produkowanie, świadczenie usługi

• Wspierające, pomocnicze procesy - obejmują czynności niezbędne dla efektywnego przebiegu procesów wykonawczych np. ocenianie dostawców, planowanie sprzedaży i produkcji

• Rozwojowe procesy - służą zwiększaniu efektywności procesów wykonawczych i rozwojowych np. projektowanie nowych wyrobów, szkolenie pracowników.

Procesy kluczowe:

Należy koncentrować się na procesach kluczowych:

Procesy kluczowe - procesy, które bezpośrednio tworzą wartość dla klienta.

Na proces kluczowy składają się działania związane z dodawaniem wartości i ponoszeniem kosztów oraz działania lub brak działań (np. oczekiwanie) związane tylko z ponoszeniem kosztów.

Działanie pozytywne + działania niezbędne + działania zbędne = proces

Dodawanie wartości + koszt + koszt = produkt

Tworzenie wartości jest to część procesu za którą klient jest gotów zapłacić.

Dostawcy

Zaopatrzenie

Projektowanie

Produkcja

Finanse

Marketing

Klienci

Przykłady procesów obejmujących różne funkcji i organizacje

Pojedynczy obszar funkcjonalny nie ma kompletnego obrazu przebiegu procesu i nie może kompleksowo jego kontrolować

Wdrożenie efektywności wymaga uwzględnia perspektywy wielu różnych obszarów funkcjonalnych aby uzyskać logiczny obraz przepływu czynności składające się na proces.

Usprawnienie procesów biznesowych - logistycznych:

Rodzaje podejść w usprawnieniu procesów:

1. ciągłe doskonalenie

2. Reengineering procesów biznesowych (Business Process Reengineering)

Reeingineering procesów biznesowych

Pozycja konkurencyjna -> deregulacja -> innowacja/reengineering -> degradacja -> innowacja/Reengineering

Moment wdrożenia ERP jest dobrym momentem reorganizacji systemu

W11 - 07.05.2012

Proces opracowywania planów produkcji i sprzedaży

Procesy oceny dostawców

Proces projektowania nowych produktów

---