Opracowane zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotu – Nauka administracji

1. Pojęcie nauki administracji

Jerzy Starościak – nauka administracji to nauka o związku zjawisk, które zachodzą w procesie administrowania

Prof. Marcin Jełowicki – nauka administracji zajmuje się organizacją i funkcjonowaniem administracji państwowej

Prof. Zbigniew Leoński – nauka administracji to nauka społeczna opierająca się na metodach empirycznych, której przedmiotem jest wszechstronna wiedza o istniejącej w danym ustroju administracji publicznej.

2. Rozwój nauki administracji w Europie i Stanach Zjednoczonych Ameryki – koncepcje:

a) Lorenza von Steina

Nauka administracji budując koncepcje państwa i twierdził że administracja obejmuje całą działalność państwa z wyjątkiem ustawodawstwa.

b) J. Jastrowa

Twierdził że przedmiotem nauki administracji są dwa problemy:

► Jak się administruje

► Jak należy administrować

c) F. Stier – Somlo

Dokonał podziału wiedzy administracyjnej na 3 dziedziny:

► prawo administracyjne

► naukę administracji

► politykę administracyjną

Twierdził że nauka administracji opisuje, analizuje i systematyzuje rzeczywistość administracyjną.

d) H. Fayola

Zajmował się organizacją i zarządzaniem w przedsiębiorstwach. Wyodrębnił on w organizacji przemysłowej funkcje administracyjną, która składa się z 5 etapów i do nich zaliczamy:

I. Przewidywanie

II. Organizowanie

III. Rozkazywanie

IV. Koordynowanie

V. Kontrola

e) E. Taylora

Sformułował on na podstawie obserwacji procesów produkcyjnych – zasady organizacji pracy, które przeniesiono na grunt administracji publicznej, twierdził że trzeba tworzyć właściwe warunki organizacyjne i techniczne pracy ponieważ prowadzi to do wzrostu jej efektywności.

3. Nauka administracji jako dyscyplina kompleksowa – koncepcje:

a) G. Langroda

Stworzył koncepcje samoistnej nauki administracji jako dyscypliny kompleksowej. Wykazał że łączy ona elementy różnych tradycyjnych dyscyplin naukowych dlatego jest nauka o charakterze interdyscyplinarnym. Zajmuje się ona badaniem kompleksowych faktów administracyjnych z punktu widzenia socjologicznego, politologicznego i prawnego

b) W. Thieme

Nauka administracji łączy dorobek różnych nauk administracyjnych, które maja wspólny przedmiot badań, a jest nim administracja publiczna.

4. Związek nauki administracji z innymi naukami:

a) z nauką prawa administracyjnego

Maja wspólny przedmiot badań a jest nim administracja publiczna.

Różnice: Nauka prawa administracyjnego nie interesuje się administracją publiczną jako całością ale koncentruje swoje badania na normach prawnych dotyczących administracji, a Nauka administracji bada administracje rzeczywistą i różne mechanizmy jej funkcjonowania. Naukę prawa administracyjnego i naukę administracji różnią metody badawcze ponieważ: nauka administracji opiera się na metodach empirycznych, a nauka prawa administracyjnego stosuje przede wszystkim metodę analityczno – prawną.

b) z polityką administracyjną

Polega na tym że, nauka administracji badając instytucje administracyjne dostarcza materiału do oceny istniejących nawiązań prawnych a także wskazuje konieczność wprowadzenia zmian czy tez reform. Natomiast polityka administracyjna na podstawie dorobku nauki administracji ma oceniać określone instytucje oraz formułować postulaty jak należy usprawnić administrację.

c)ze statystyką

Nauka administracji wykorzystuje stosowane w statystyce metody badawcze w szczególności gdy bada zjawiska administracyjne od strony ilościowej.

d) z prakseologią

(o sprawnym działaniu nauk) Nauka administracji wykorzystuje stosowane w prakseologii opisy i analizę form celowego działania.

5. Metody i techniki badawcze

a) pojęcie metody badawczej

Oznacza świadomy sposób postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu.

b) etapy postępowaniu badawczym i stosowane metody badawcze

I. ETAP ZBIERANIA MATERIAŁÓW

a) Metoda doboru prób

b) Metoda obserwacji migawkowych – podlega rejestracji co pewien czas czynności badanych pracowników

c) Technika analizy konkretnych przypadków – polega na tym ze bada się na podstawie akt, dokumentów i innych danych urzędowych konkretnie wyselekcjonowane sprawy, następnie analizuje czynności podejmowane w toku załatwienia sprawy, następnie dokonuje się oceny pracochłonności poszczególnych czynności, eliminuje się czynności niepotrzebne.

d) Technika dodatkowej kopii – polega na gromadzeniu kopii wszelkich pism związanych z praca danej komórki w określonym czasie, na tej podstawie dokonuje się oceny pracy tej komórki w różnych aspektach:

► Obserwacja – która jest procesem stałego i celowego postrzegania. Odmiana obserwacji kontrolowanej jest wywiad – może być przeprowadzany w formie rozmowy lub kwestionariusza.

► Ankieta – może być anonimowa i polega na przesłaniu kwestionariusza.

II. ETAP ANALIZY – polega na ocenie zebranego materiału, sprawdzenie jego prawdopodobieństwa, na dokonaniu jego klasyfikacji. Metody badawcze:

a) Metoda statystyczna

b) Metoda historyczna

c) Metoda porównawcza – badanie różnych zjawisk w różnych komórkach

d) Metoda normatywna – gdy chcemy zadbać gdy zjawisko jest zgodne z prawem.

III. ETAP FORMUŁOWANIA TWIERDZEŃ

1) Twierdzenia mogą mieć charakter opisowy

2) Twierdzenia mogą wskazywać sposoby usunięcia stanów nie pożądanych

6. Kształtowanie struktury organizacyjnej instytucji

a) cel powołania instytucji

Istotnym warunkiem zorganizowania instytucji sprawnie działającej jest prawidłowe sformułowanie celu ogólnego i celów szczegółowych. Jeżeli cele będą sformułowane zbyt ogólnie to zarówno kierownicy jak i pracownicy nie będą wiedzieli jakie są wobec nich oczekiwania. Jeżeli cele zostaną sformułowane zbyt szczegółowo to ograniczeniu ulegnie możliwość wyboru odpowiedniej metody osiągania celu.

Po celach ogólnych i szczegółowych należy sformułować cele końcowe i pośrednie.

Końcowe cele to takie dla których zorganizowano działanie, a pośrednie to środki konieczne do osiągnięcia celu środkowego.

Musza być brane pod uwagę cele pokrewne, które dotyczą tych samych rzeczy bądź tych samych cech.

Cele rodzajowo-różne – które dotyczą różnych rzeczy bądź różnych cech

Cele wewnętrzne – takie które prowadzą do osiągnięcia danego stanu wewnątrz instytucji.

Działanie struktury organizacyjnej prowadzące do osiągnięcia złożonego celu powinno być działaniem sprawnym czyli powinno charakteryzować się:

• SKUTECZNOŚCIĄ – osiągnięciem złożonych celów

• KORZYSTNOŚCIĄ – rozumiana jako dodatnio oceniana różnicą pomiędzy rezultatem działania a jego kosztami.

• PROSTĄ – polegającą na zorganizowaniu działania z jak najmniejszej liczby elementów.

• CZYSTOŚCIĄ – oznaczająca brak w działaniu cech ujemnych niezgodnych z celem głównym.

• DOKŁADNOŚCIĄ – polegającą na odtworzeniu wzorca w sposób najbardziej do niego podobny czy też zbliżony.

• RACJONALNOŚCIĄ – oznaczającą przystosowanie działania do okoliczności.

b) model biurokracji organizacji według M. Webera

Stworzył on model biurokracji organizacji , który zakłada podległość administracji przepisom prawa. Zgodnie z koncepcja Webera urzędnicy wykonujący określone kompetencje działają nie w imieniu własnym lecz z tytułu sprawowania określonego urzędu w organie administracji. Instytucje biurokratyczną charakteryzują następujące cechy:

1) Władzę organizacyjną sprawują urzędnicy odpowiednich kwalifikacjach.

2) Urzędnicy zatrudnieni w organizacji zorganizowani są w system stanowisk na zasadzie hierarchicznym.

3) Stanowiska/biura wyposażone są w stałe zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, które są niezależne od osób aktualnie zatrudnionych.

4) Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność skoncentrowane są na najwyższych szczeblach istniejącej hierarchii.

5) Organizacja zapewnia osobom zatrudnionym w niej stabilizację, możliwość awansu i bezpieczeństwo zawodowe.

6) Stosunki pomiędzy instytucja a pracownikami oparte są na umowach o pracę.

7) Pomiędzy stanowiskami pracy istnieje ściśle określony przepisami podział kompetencji, który nie może być naruszony.

8) Każdy pracownik poddany jest formalnej kontroli i dyscyplinie pracy.

9) W instytucji istnieje tak zwany standardowy sposób zarządzania, który polega na wydawaniu poleceń ze stanowisk kierowniczych i wykonaniu ich na stanowiskach wykonawczych i kierowniczych niższego szczebla.

10) Przyjmowanie kandydatów na stanowiska w instytucji odbywa się w drodze selekcji kandydatów w czym podstawowe kryterium obsady stanowisk stanowią udokumentowane kwalifikacje.

11) Instytucja biurokratyczna stwarza każdemu pracownikowi możliwość określonej przepisami kariery rządowej.

c) struktura macierzowa

Koncepcja oparta na strukturze macierzowej , składa się ta struktura z dwóch części:

1) części stałej – zbudowanej z komórek organizacyjnych

2) części zmiennej – którą stanowią zespoły powołane do realizacji przedsięwzięć, które po ich wykonaniu rozwiązują się i tworzone są kolejne zespoły w zależności od potrzeb danej organizacji.

d) struktura hybrydowa

Polega na włączeniu do części zmiennej struktury macierzowej.

e) struktura organiczna

XXX

7. Elementy określające stanowisko pracy w administracji

a) cel

• Podstawą powołania każdego stanowiska pracy jest określenie celu i powinno to być określone najbardziej szczegółowo. Staranne i prawidłowe określenie celu na decydujące znaczenie należytego opracowania (zestawienia) wykazu zadań i obowiązków.

• Postawienie celu przed każdym stanowiskiem pracy może przyczynić się do likwidacji zjawiska autonomizacji poszczególnych prac.

• Świadomość celów pobudza inicjatywę pracowniczą, a pracownik znający cel może samodzielnie poszukać metod prowadzących do jego osiągnięcia.

• Cel stanowi podstawę nowocześnie zorganizowanej kontroli która powinna udzielić odpowiedzi na pytanie w jakim celu zbliżono się do celu i jaki okoliczności o tym zadecydują.

b) wykaz zadań i obowiązków – zasady

1) ZASADA PRZYSTOSOWALNOŚCI – polega na tym aby układać zestawy zadań i obowiązków w taki sposób aby możliwe było zaliczenie osoby przygotowanej do pełnienia (zajmowania) danego stanowiska.

2) ZASADA MIERNIKÓW – polega ona na tym że do wykazów zadań i obowiązków powinny być dołączone mierniki ich wykonywania, które powinny odzwierciedlać wyłącznie efekty zależne od pracownika i w ten sposób uniknie się zbyt swobodna interpretacje wykazu zadań i obowiązków przez przełożonego.

3) ZASADA PROPORCJONALNEJ WAGI POWIERZONYCH ZADAN I OBOWIĄZKÓW – polega na tym ze każde zadanie i każdy obowiązek powinien być określany najlepiej procentowo.

4) ZASADA WYWODLIWOŚCI – polega na tym ze zadania znajdujące się w opisie stanowiska pracy powinny być możliwe do wprowadzenia zadań ogólniejszych lub z celów danej instytucji.

5) ZASADA RACJONALNEJ RESZTY – realizacja tej zasady możliwa jest poprzez:

• sprawa podzielona musi się mieścić w zadaniach i obowiązkach jednostki organizacyjnej do której dane stanowisko należy.

• zadanie nie może być wymienione w wykazie zadań któregokolwiek ze stanowisk danej jednostki.

• zadanie powinno być powierzone przez kierownika a jeżeli podejmowane jest z inicjatywy pracownika to powinno być z kierownikiem uzgodnione aby wykluczyć możliwość zarzutu przekroczenia kompetencji.

6) ZASADA AUTOMATYCZNEGO ZASTĘPOWANIA NIEOBECNYCH – polega na tym ze w wykazie zadań i obowiązków powinna znaleźć się wzmianka o konieczności opanowania problematyki co najmniej dwóch sąsiadujących stanowisk.

8. Decyzje w systemie działania administracji publicznej

a) pojęcie decyzji

DECYZJA – jest aktem woli organu administracji publicznej którego celem jest zorganizowanie społeczeństwa. Jest ona wynikiem określonego procesu który służy dokonaniu najbardziej trafnego wyboru.

b) identyfikacja decydenta

Na gruncie nauki administracji można wyróżnić dwie kategorie decydentów:

1) DECYDENT O KOMPETENCJACH FORMALNYCH – osoba lub podmiot dokonuje wyboru określonego projektu.

2)DECYDENT O KOMPETENCJACH MATERIALNYCH – posiada niezbędna wiedzę do przygotowania projektu decyzji. Zjawiskiem nieuniknionym w działaniu współczesnym administracji publicznej jest współdziałanie decydentów o kompetencjach formalnych i materialnych.

c) rodzaje konfliktów decyzyjnych

1) KONFLIKTY INDYWIDUALNE – takie które dotyczą jednostki

2) KONFLIKTY WEWNATRZ ORGANIZACYJNE – takie które występują pomiędzy pracownikami danej organizacji jak również pomiędzy strukturami danej organizacji.

3) KONFLIKTY MIĘDZYORGANIZACYJNE – występują pomiędzy co najmniej dwoma organizacjami mającymi sprzeczne interesy.

d) sposoby rozwiązywania konfliktów decyzyjnych

1) Ujawnianie

2) Należyte ukształtowanie struktury organizacyjnej

3) Przyjęcie adekwatnej procedury

4) Przeniesienie na inne stanowisko

5) Ograniczenie kontaktów

6) Zwolnienie

9. Typy i modele decyzyjne w administracji

Modele decyzyjne:

a) Decyzje wewnętrzne i zewnętrzne:

• Decyzje wewnątrz systemowe – należą do nich decyzje dotyczące organizacji administracji i procedur decyzyjnych

• Decyzje zewnetrzne – to decyzje służące do bezpośredniej realizacji zadań nałożonych na administrację.

b) decyzje programowalne i nieprogramowalne

• Decyzje programowalne – maja charakter powtarzalny (rutynowy) i opracowano ścisłe procedury ich podejmowania

• Decyzje nieprogramowalne – dotyczą spraw nowych dla których nie został ustalony schemat ich podejmowania i nie są znane ich następstwa.

c) techniki podejmowania decyzji programowalnych

A) Tradycyjne

• Najbardziej tradycyjną technika podejmowania decyzji programowalnych jest nawyk. Mogą być kształtowane przez system szkoleń członków danej organizacji jak również przez samą organizację.

• Struktura organizacyjna – związane z nią są zbiór oczekiwań i założeń określających członków organizacji odpowiedzialnych za poszczególne kategorie decyzji.

B) Nowoczesne

• Elektroniczne przetwarzania danych

• Symulacja komputerowa

• Analiza matematyczna

d) techniki podejmowania decyzji nieprogramowalnych

A) Tradycyjne

• Intuicja / doświadczenia

• Struktura organizacyjna

B) Nowoczesne

• Tworzenie specjalistycznych programów komputerowych

• Szkolenie decydentów

10. Racjonalność decyzji

W nauce administracji sformułowano koncepcje ograniczonej racjonalności decyzji (twórca – H. Simon) Twierdził on, że rzeczywiste zachowania dalekie są od obiektywnej racjonalności z dwóch powodów:

1) Racjonalność wymaga pełnej wiedzy i możliwości przewidzenia wszystkich konsekwencji rozpatrywanych alternatyw.

2) Racjonalność wymaga dokonania wyboru z pośród wszelkich dopuszczalnych alternatyw a w rzeczywistości brane są pod uwagę tylko nieliczne.

11. Etapy procesu decyzyjnego

PROCES DECYZYJNY – jest zbiorem rozstrzygnięć w którym efekt każdej decyzji tego zbioru przejawiający się w określonym wyniku zależy od co najmniej jednej innej decyzji tego zbioru. Warunkiem trafnego rozstrzygnięcia jest właściwe zorganizowanie procesu decyzyjnego. Proces decyzyjny może być w większym lub mniejszym stopniu sformalizowany, a stopień formalizacji zależy od normatywnej regulacji. W polskim systemie prawnym procesy decyzyjne administracji zostały w znacznym stopniu sformalizowane w KPA.

a) określenie problemu decyzyjnego

Administracja najczęściej zmuszana jest do formułowania procesów decyzyjnych gdy:

• efekty programów będących w trakcie realizacji odbiegają od wyznaczonych celów wówczas powstaje konieczność ustalenia przyczyn i konkretów programu.

• zmieniają się cele administracji

• zasoby a zwłaszcza środki finansowe przeznaczone na realizację określonego zadania okazują

• w wyniku postępu technicznego pojawiają się nieznaczne dotychczas możliwości

• administracja uzyska nowe istotne informacje ze źródeł dotychczas jej niedostępnych

• w przypadku upływu terminu wykorzystania przyznania środków

Formułując problem decyzyjny decydent musi brać pod uwagę:

• przedmiot czyli zakres podmiotowy problemu decyzyjnego

• Podmiot – zakres podmiotowy

• Interesy (interes jednostkowy czy grupowy)

• Konflikty interesów – w obrębie jednego przedmiotu

• Musi dokonać analizę niedostatków

• Wartości etyczne ( dobro, uczciwość, tolerancja) – system wartości

• Efektem pierwszego etapu powinna być klarowna i konkretna definicja procesu decyzyjnego.

b) określenie celów

Każda decyzja zawiera większa ilość celów wymagających realizacji i konieczne jest uporządkowanie ich w logicznie spójny system. Cele mogą występować względem siebie w zróżnicowanych relacjach:

• Mogą występować w zależności hierarchicznej

• Mogą być względem siebie współrzędne jeżeli nie są ze sobą sprzeczne lecz się uzupełniają i ich relacja prowadzi do wspólnego efektu.

• Mogą być względem siebie współrzędne ale rozłączne

• Mogą pozostać względem siebie w opozycji

• W przypadku gdy występuje kilka celów samoistnych to musza być one uwzględnione w formułowaniu ogólnego systemu celów ponieważ w ostatecznym rozrachunku podlegają one subsumcji (wchłonięciu) pod generalny cel podstawowy. Należy unikać formułowania celów w sposób nadmiernie abstrakcyjny ponieważ cele sformułowane w sposób konkretny wypierają cele sformułowane ogólnikowo nawet jeśli byłyby one ważniejsze.

c) system celów (metody formułowania systemu celów – indukcyjna i dedukcyjna)

Metody formułowania systemu celów:

• PROCEDURA INDUKCYJNA – założeniem tej procedury jest przepływ informacji z dołu do góry ; od konkretnych faktów do formuły abstrakcyjnej. Dla decydenta punktem wyjścia są cele cząstkowe (np. powtarzające się skargi)

• PROCEDURA DEDUKCYJNA – w pierwszej kolejności ustalany jest cel generalny który stanowi podstawę do wyodrębnienia celów cząstkowych.

• System celów musi być kompletny to znaczy musi uwzględniać wszystkie cele ważne dla decydenta, a osiągniecie tej kompletności możliwe jest przy zastosowaniu procedury indukcyjnej. System celów musi być wewnętrznie spójny czyli cele cząstkowe musza być zgodne z celem nadrzędnym. System celów musi być przejrzysty.

d) określenie środków realizacji celu

Decyzja oznacza wybór między alternatywami a to znaczy że stanowi tez akt wyboru pomiędzy środkami osiągnięcia celów. Decydent powinien sformułować system środków. System ten powinien uwzględniać kompletny zestaw środków realizacji celów a dodatkowo należy wyselekcjonować środki które będą miały praktyczne zastosowanie.

e) ograniczenia decyzyjne

DYSTRYKCJE DECYZYJNE – dokonanie wyboru (decyzji) alternatyw podlega różnym ograniczeniom które mogą mieć charakter: prawny, finansowy, etyczny, polityczny czy tez inny. Decydent staje przed problemem czy dana alternatywę odrzucić czy tez zmodyfikować ja w takim stopniu aby ograniczenia zredukować lub wyeliminować.

Problem ograniczeń decyzyjnych może wystąpić w każdej fazie procesu decyzyjnego, szczególnie istotne znaczenie maja ograniczenia występujące na etapie formułowania celów.

DEFICYT ŚRODKÓW JAKO OGRANICZENIE DECYZYJNE:

• Brak środków

  1. środki finansowe

  2. ograniczenia personalne

  3. środki rzeczowe

• Organizacja – jeżeli struktura organizacyjna oraz zasady jej działania nie odpowiadają specyficznym wymogom przedsięwzięcia

1. Technika

2. Społeczeństwo

3. Normy prawne

4. Czas jako ograniczenie decyzyjne

12. Pojęcie planu

PLAN zawiera projekt przyszłości oczekiwanej oraz wskazuje skuteczne środki jego realizacji. Zadaniem planu jest kształtowanie przyszłych stanów lub zdarzeń. Planowanie jest zbiorem decyzji.

13. Systematyka planów

a) ze względu na horyzont czasowy

• krótko okresowe (1 rok – budżet) – maja charakter wykonawczy

• średnio okresowe (obejmują okres 5 lat – gospodarka)

• długo okresowe (obejmujące okres dłuższy niż 5 lat)

b) ze względu na przedmiot planowania

• planowanie zadań – cele które maja być osiągnięte

• planowanie środków

c) ze względu na elastyczność planów

• plany sztywne – plany które nie podlegają zmianą w czasie ich realizacji

• plany kroczące – plany wymagające systematycznej aktualizacji

d) ze względu na dokładność planów

• plany ramowe – nie podlegają bezpośredniemu wykonaniu ponieważ ich postanowienia realizowane są przez kolejne plany cząstkowe.

• plany wykonawcze – plany cząstkowe

e) ze względu na moc wiążącą planów

• plany dyrektywne (lub imperatywne) – plany które zobowiązują ich adresata do wykonania tych planów

• plany indykatywne – nie zawierają bezwzględnego obowiązku ich wykonania ponieważ wskazują generalne cele albo wyznaczają granice problemów wymagających rozwiązania

14. Procedura planistyczna

a) określenie pola planu

Czego plan ma dotyczyć

b) sformułowanie problemu planistycznego

Podstawową przesłanką podjęcia działań planistycznych jest zidentyfikowanie nieprawidłowości które jeżeli nie zostaną poddane świadomemu sterowaniu to mogą w przyszłości Stanowic zagrożenie. Na tym etapie planista powinien sporządzić listę istniejących nieprawidłowości oraz przyszłych zagrożeń.

c) system celów

(sformułowanie systemu celów) Przy kształtowaniu systemu celów zastosowanie znajdują procedury: dedukcyjna i indukcyjna.

d) poszukiwanie środków realizacji planu

System środków – w procesie planowania nie można poprzestać na przyjęciu tylko jednego środka, plan bowiem stanowi zbiór różnych środków wzajemnie od siebie zależnych.

e) informacja w procesie planowania

System środków – w procesie planowania nie można poprzestać na przyjęciu tylko jednego środka, plan bowiem stanowi zbiór różnych środków wzajemnie od siebie zależnych.

f) realizacja planu

Żaden plan nie kształtuje bezpośrednio stosunków społecznych i gospodarczych dlatego postanowienia planu muszą być – przełożone – na konkretne wzorce zachowań. Odbywa się to po przez decyzje jednostkowe oraz po przez akty normatywne (ustawy).

g) korekta planu

Podstawę do korekty planu stanowią wyniki kontroli i zmuszają one planistę (podmiot planujący) do aktualizacji planu.

15. Organizacja aparatu planistycznego

W nauce podkreśla się konieczność tworzenia specjalnych struktur dla potrzeb planowania dlatego że, planowanie jest działalnością twórczą wymagającą kreatywności. Nie można więc budować aparatu planistycznego na zasadzie hierarchiczności. Właściwą formą organizacyjną będą elastyczne zespoły złożone ze specjalistów. Ponadto planowanie ma charakter kompleksowy ponieważ dotyczy różnych sfer życia społecznego i gospodarczego a więc wymaga udziału specjalistów z różnych dziedzin wiedzy.

16. Modele doradztwa

Doradztwo rozumiane wąsko obejmuje współdziałanie administracji z czynnikiem fachowym. Modele doradztwa: uwzględniając aspekty prawne roli doradców w procesach decyzyjnych .

a) model nawiązujący do konstrukcji biegłego

Model ten nawiązuje do instytucji biegłego w postępowaniu sądowym lub ogólnym postępowaniu administracyjnym. Rola biegłego sprowadza się w tym modelu do udzielenia pomocy organowi i decydującemu w odtworzeniu stanu faktycznego lub jego elementu. Nie powinien natomiast biegły sugerować organowi decydującemu skutków prawnych ustalonego stanu faktycznego. Sugerowanie przez biegłego jakiegoś wariantu decyzji jest wyraźnym wykroczeniem poza rolę biegłego określoną w KPA.

b) model nawiązujący do konstrukcji współdziałania

Nawiązuje on do konstrukcji współdziałania w procesie decyzyjnym, które może przybrać formę współdecydowania. W tym modelu rola doradcy polega na formułowaniu alternatywnych wariantów rozwiązywania określonego celu decyzyjnego. Przepisy prawne regulujące pozycję doradcy stopniują intensywność jego udziału w procesie decyzyjnym.

c) model decyzjonistyczny

Zakłada on, że decydent ustala cele, które maja zostać osiągnięte, natomiast eksperci opracowywują środki realizacji celów czyli opracowywują różne warianty decyzji. Zakłada on pierwszeństwo decydenta wobec doradcy.

d) model technokratyczny

Zakłada że decydent jest wykonawcą postulatów ekspertów. Zakłada prymat doradców wobec decydenta.

e) model pragmatyczny

Zakłada on merytoryczną przewagę eksperta w procesie decyzyjnym, pozostawiając prawo podjęcia ostatecznej decyzji decydentowi. Pomiędzy decydentem a doradcą istnieje ciągła wymiana informacji na temat potrzeb i możliwości.

f) model zintegrowany

Dla tego modelu punktem wyjścia jest przyjęcie założenia że w procesie decyzyjnym występują dwa rodzaje działań. Są to działania:

a) informujące

b) korygujące.

Na etapie formułowania celu działania inicjujące należą do decydenta natomiast funkcje korygujące pełni ekspert. Na etapie formułowania środków realizacji celu, działania inicjujące podejmuje ekspert, natomiast funkcje korygujące pełni decydent ponieważ on ostatecznie wybiera jedna z zaproponowanych możliwości.

17. Etapy tworzenia zespołów ekspertów

a) tryb powołania zespołów ekspertów

Organem kierującym zespół ekspertów oraz określającym jego skład osobowy może być organ przy którym zespół działa. W sytuacji rozdzielenia kompetencji do utworzenia zespołu i określenia jego składu osobowego możliwe są następujące warianty:

• Skład osobowy zespołu zostaje określony przez organ przy którym zespół działa przy czym w akcie kierującym określone są kategorie osób które muszą wejść w skład zespołu. Tym samym ograniczona zostaje swoboda organu w zakresie określania składu osobowego.

• Skład osobowy zespołu określony jest poprzez organ przy którym zespół działa ale w uzgodnieniu z organem nadrzędnym.

• Część składu osobowego zespołu ustalana jest w drodze wyborów a pozostała część powoływana jest w trybie nominacji przez organ administracji.

• Część członków zespołu delegowana jest przez zainteresowane podmioty a pozostałą część powołuje organ administracji.

b) sposoby uelastycznienia składu osobowego

• Kooptacja – polega na tym ze upoważnione organy mogą do pierwotnie ustalonego składu osobowego zespołu włączyć nowych członków.

• Zapraszanie do udziału w pracach zespołów ekspertów osób nie będących ich członkami.

• Zlecanie ekspertowi spoza zespołu opracowania szczegółowej ekspertyzy.

Kompetencje do zlecania ma zazwyczaj organ przy którym on leży lub kierownik zespołu.

c) wygaśnięcie członkowstwa

• Na skutek upływu terminu na który członek został powołany

• Na skutek odwołania:

► z inicjatywy członka

► z inicjatywy organu

• Na skutek odwołania przez podmiot który członka delegował

• Na skutek śmierci

18. Funkcje zespołów ekspertów

a) funkcja doradcza

W ramach funkcji doradczej głównym celem działalności ekspertów jest udzielenie pomocy organom w realizacji ich zadań. Zespoły ekspertów stają się organami pomocniczymi o większym lub ograniczonym stopniu niezależności.

b) funkcja koordynacyjna

Występuje ona przede wszystkim w działalności zespołów o mieszanym składzie osobowym.

c) funkcja kontrolna

Na zewnątrz i wewnątrz. Eksperci uczestniczą w realizacji zadań administracji i działać mogą w następujących formach organizacyjnych:

• Zespoły ekspertów są organizacyjnie zintegrowane z aparatem administracji publicznej i wchodzą w skład tego aparatu.

• Niezależne organy pomocnicze organom administracji publicznej.

• Są to instytuty naukowo-badawcze specjalnie powołane do pełnienia funkcji doradczych na rzecz organów którymi są organizacyjnie podporządkowane.

• Zespoły ekspertów mające kompetencje decydujące.

19. Charakter prawny zespołów ekspertów

O stopniu prawej niezależności zespołu ekspertów decyduje sposób prawego uregulowania następujących problemów:

• tryb powołania członków

• tryb kooptacji dodatkowych członków

• tryb kształtowania wewnętrznej struktury zespołu ekspertów

• tryb nadawania regulaminu działania

• sposób określania zadań

• tryb zlecania dodatkowych prac badawczych

• korygowanie wniosków działalności doradczej przez organ decydujący

• sposób i źródło finansowania działalności zespołów

• Charakter prawny zespołów ekspertów i samych ekspertów. Zespoły ekspertów i sami eksperci nie stanowią jednolitej kategorii prawnej. Dlatego, że wyróżnić można ekspertów którzy wykonują działalność doradczą na podstawie umowy a także ekspertów wchodzących w skład zespołów na podstawie nominacji czyli aktu administracyjnego.

20. Kontrola doradztwa – katalog instrumentów

Kontrola doradztwa polega nie tylko na odrzuceniu lub zmodyfikowaniu jego wyników, lecz istotą jej jest oddziaływanie na przebieg tego procesu. Teoretycznie można sformułować katalog prawnych instrumentów oddziaływania przez organ decydujący na przebieg doradztwa. Do nich należą:

• Określenie przez organ decydujący tematu doradztwa a więc wyznaczenie merytorycznych ram działalności podmiotu doradczego.

• Określenie hierarchii wartości przez organ decydujący, który podmiot doradczy powinien uwzględnić formułując warianty rozwiązania problemu decyzyjnego.

• Określenie składu osobowego doradztwa.

• Poddanie ekspertyzy ocenie innych ekspertów.

• Zagrożenie sankcja w postaci cofnięcia upoważnienia do wykonania funkcji doradczej w przypadku wadliwej ekspertyzy a także w sytuacji gdy ekspert nie wywiązał się z obowiązków lub je narusza.

• Przekazywanie wytycznych i instrukcji – organ decydujący może ingerować w meritum działalności doradczej a w szczególności przesądzać o jej wyniku.

• Kontrola społeczna – mająca miejsce w przypadku publikowania efektów działalności doradczej.

• Włączenie opinii ekspertów do dokumentacji decyzji.

• Uprawnienie do uczestnictwa w obradach zespołów ekspertów przysługuje przedstawicielowi organu decydującego.

• Podstawowym problemem kontroli działalności doradczej jest zachowanie odpowiednich proporcji pomiędzy zakresem swobody a zakresem poddanym kontroli i nie jest możliwe określenie jak w każdym konkretnym przypadku proporcje te powinny się kształtować, można natomiast wskazać czynniki, które przesądzają o intensywniejszej bądź mniej intensywnej kontroli doradztwa. Jeżeli w skład zespołu ekspertów wchodzą osoby zainteresowane treścią projektowanego rozstrzygnięcia, to kontrola powinna być bardziej intensywna ponieważ doradcy prezentują wartości nie zawsze zgodne z oczekiwaniami organu decydującego. Wyróżniamy środki kontroli wstępnej czyli:

► ex omte (przed wydaniem ekspertyzy)

► ex post (jak jest ekspertyza)

► ad persone (odnoszą się do ekspertów)

Im bardziej rozbudowany jest katalog środków ex omte, jak np.

► uprawnienie do określenia zadania doradczego, czy też uprawnienie do udzielenia wytycznych – to tym mniej konieczne staje się stosowanie środków ex post.

• W odniesieniu środków ex post, przepisy prawne powinny precyzyjnie określać w jakich okolicznościach i w jakim zakresie organ decydujący może zmodyfikować ekspertyzę. M to istotne znaczenie dla rozgraniczenia odpowiedzialności pomiędzy organem decydującym a ekspertem.

• Środki personalne (ad persone) na przykład w postaci odwołania eksperta powinny spełniać funkcje sankcji w przypadku naruszenia przez eksperta podstawowych obowiązków.

21. Efektywność doradztwa

Doradztwo jest procesem, w ramach którego następuje gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie informacji. Dlatego jednym z warunków efektywności tego procesu jest posiadanie przez podmiot doradczy odpowiednich informacji.

a) dostęp do informacji

Podstawowymi źródłami informacji dla podmiotów doradczych są:

• Dokumenty urzędowe

• Praktyczne doświadczenie

• Wyniki własnych lub specjalnie zleconych zadań

• Informacje dostarczone przez wezwanych dodatkowo ekspertów

Aby umożliwić doradcy zgromadzenie wszystkich niezbędnych informacji, konieczne jest mu przyznanie takich uprawnień jak:

• Prawo wglądu do dokumentacji urzędowej

• Prawo inicjowania niezbędnych badań

• Prawo korzystania z pomocy ekspertów z poza zespołu doradczego

Odpowiedzialność prawna doradcy:

Pozycja prawna doradcy kształtowana jest za pomocą różnych norm prawnych. Funkcje doradcze mogą być wykonane na podstawie prawa pracy, na podstawie prawa cywilnego (np. umowa o dzieło) lub na podstawie prawa administracyjnego (np. akt nominacji). Wymienione normy determinują charakter i zakres prawnej odpowiedzialności doradców.

22. Pojęcie kontroli

Kontrola polega na zbadaniu istniejącego stanu rzeczy, następnie zestawieniu tego, co istnieje w rzeczywistości z tym co być powinno, czyli z tym co przewidują odpowiednie wzorce czy normy postępowania. Polega na ustaleniu ewentualnych rozbieżności, następnie wyjaśnieniu przyczyny powstania tych rozbieżności, sformułowaniu zaleceń pozwalających na uniknięcie podobnych rozbieżności w przyszłości. Pojecie kontroli obejmuje następujące rodzaje czynności:

• Dokonanie sprawdzenia prawidłowości określonych działań

• Ich analizę i ocenę

• Sformułowanie wniosków pod adresem wniosków czy zespołu koordynowanego.

Przy badaniu istniejącego stanu rzeczy można stosować różnorodne kryteria, do najczęściej stosowanych należą:

► kryterium legalności,

► kryterium gospodarności,

► kryterium rzetelności,

► kryterium celowości.

Zdaniem niektórych autorów, wielość kryteriów kontroli można sprowadzić do dwóch podstawowych: legalności i celowości.

23. Kryteria kontroli

a) legalność

Wiąże się przede wszystkim z kwestiami interpretacyjnymi z ustaleniem zakresu czasowego obowiązywania normy, niespójność lub sprzeczność regulacji.

b) celowość

Obejmuje ocenę podejmowania działań niezbędnych do osiągnięcia bezpośrednio lub pośrednio zamierzonego efektu i to zarówno całościowego lub czastkowego.

c) rzetelność

Oznacza pozytywnie ocenioną cechę sprawcy, który podejmuje się wykonania tylko tych zadań, którym może sprostać.

d) gospodarność

Kryterium to odnosi się do oceny decyzji które w warunkach ograniczoności środków umożliwiają osiągnięcie maksymalnych możliwych efektów a równocześnie oznaczają minimalizowanie strat czy tez unikanie ryzyka.

24. Klasyfikacja kontroli

a) ze względu na zależność organizacyjną

• Kontrola zewnętrzna – ma miejsce wówczas jeżeli podmiot kontrolujący znajduje się na zewnątrz struktury administracyjnej.

• Kontrola wewnętrzna – ma miejsce wówczas jeżeli podmiot kontrolujący znajduje się w obrębie czy wewnątrz struktury organizacyjnej. Kontrola wewnętrzna nie jest jednorodna i obejmuje kontrole funkcjonalną i instytucjonalną.

  • Kontrola funkcjonalna – sprawowana jest przez organy sprawujące funkcje kierownicze

  • Kontrola instytucjonalna – sprawowana jest przez specjalnie wyodrębnione komórki organizacyjne.

b) ze względu na kryterium czasu

• Kontrola wstępna (ex omyte) – ma charakter prewencyjny (zapobiegawczy) jej istota jest ochrona instytucji przed wystąpieniem zjawisk nieprawidłowych.

• Kontrola faktyczna – obejmuje badanie stanu aktualnego realizacji zadania.

• Kontrola następcza ( ex post) – bada efekty albo wyniki działania po jego zakończeniu.

c) ze względu na sposób prowadzenia kontroli

• Inspekcja – polega na obserwacji zachowania się osób, ludzi w jednostce kontrolowanej.

• Lustracja – polega na ocenie stanu rzeczywistego bądź ocenie wyników określonej działalności

• Rewizja – oznacza kontrole finansową

• Wizytacja – polega na bezpośrednim wglądzie w całokształt działalności podmiotu kontrolowanego.

d) ze względu na zasięg kontroli

• Kontrola zupełna – obejmuje całą działalność podmiotu kontrolowanego

• Kontrola ograniczona – bada określone fragmenty czy wyniki tej działalności

25. Funkcje kontroli wewnętrznej

• Funkcja instruktarzowa – polega ona na tym że samo ujawnienie faktu niezgodnego z stanem wyznaczonym stanowi początek instruktarzu, który powinien polegać na fachowym wskazaniu na czym polega błąd w działaniu.

• Funkcja profilaktyczna ( prewencyjna) – ma ona na celu zapobiegać powstaniu wszelkich nieprawidłowościom, a jest to możliwe dzięki ich ujawnieniu we właściwym czasie i rozpoznaniu przyczyny ich powstania.

• Funkcja sygnalizacyjna – polega ona na dostarczeniu decydentom niezbędnych informacji o istniejących nieprawidłowościach.

26. Metody kontroli

• Metoda kontroli przez cele – podstawa tej metody jest cel traktowany jako oczekiwany rezultat

• Metoda analiz ekonomicznych – polega na tym że proces badania rozpoczyna się od dokumentów pierwotnych a kończy się na dokumentacji syntetycznej (sprawozdaniach).

• Metoda porównań – istota jej jest plan działania

• Metoda kolejnych przybliżeń – istota tej metody jest ustalenie czynników ujemnych bądź dodatnich które maja wpływ na ogólny stan.

27. Pozaorganizacyjne więzi prawne

a) samokontrola

Samokontrola – jest to typ kontroli polegający na sprawdzeniu samego siebie, pozwalając na wcześniejsze wykrywanie błędu, przyspieszający proces ich naprawy. Działania własne kierownika mogą być poddane samokontroli poprzez:

• Włączenie się do realizacji wydanego uprzednio polecenia służbowego.

• Powrót do sprawy zakończonej przy pojawieniu się sprawy podobnej co pozwala ocenić zajęte stanowisko z pewnej perspektywy.

• Przez przeprowadzenie konsultacji proponowanych rozwiązań ze specjalistami z różnych dziedzin, a następnie przez dokonanie wnikliwej analizy stanowiska oponentów.

Zdaniem kierownictwa jest także motywowanie do samokontroli podległego personelu i może ono odbywać się poprzez:

• Dokładne informowanie o aktualnych zadaniach pracowników prawidłowo zaznajomionych z zasadami i celami instytucji.

• Reagowanie na Bierzach na występujące w trakcie realizacji zadań nieprawidłowości.

• Stawianie przed pracownikami jedynie zadań przy pozostawieniu swobody ich realizacji.

• Organizowanie szkoleń i konsultacji w celu pogłębienia wiedzy fachowej co stwarza płaszczyznę porównawczą dla własnych działań.

• Organizowanie wymiany własnych doświadczeń praktycznych między pracownikami.

Kontrole można rozpatrywać w sensie jednostkowym i systemowym.

• W ujęciu jednostkowym kontrola obejmuje skonkretyzowane działania, porównanie konkretnego celu z konkretnym wynikiem i konsekwencje z tego wynikłe.

• W ujęciu systemowym to całość wewnętrznie zespolonych wartości określających zadania kontroli, warunki prawidłowej organizacji i funkcjonowania kontroli, także organizacje podmiotów kontrolizujących, zasięg przedmiotowy i podmiotowy kontroli, skutki kontroli. Istotne znaczenie ma określenie – wielkości zinstytucjonalizowanej kontroli – ponieważ zachowanie proporcji może sprzyjać powstaniu zjawisk patologicznych.

• Autonomizacja – sprowadza się do zmiany celu głównego na cel uboczny, może tez polegać na zmianie sposobów działania. Polega na wyobcowaniu działań kontrolnych które stają się odrębnym systemem, skomplikowanym organizacyjnie, kosztownym, a tym samym pozbawiającym działanie nacjonalności.

• Hipertrofia czyli przyrost – zwiększenie jakiejś części systemu do nadmiernie dużych rozmiarów lub obciążenie jej zbyt wieloma funkcjami co przeważnie prowadzi do pozbawienia systemu równowagi.

b) nadzór

Obejmuje obok samego badania także możliwość usuwania stwierdzonych braków poprzez wkraczanie za pomocą różnych środków wiążących działalność badanej jednostki. Nadzór obejmuje dwa elementy:

• Możliwość kontroli

• Możliwość wydawania odpowiednich poleceń.

Organ nadzorujący może wiążąco wpływać na działalność jednostek nadzorowanych za pomocą środków nadzoru. Wyróżniamy dwa rodzaje środków nadzoru:

• Środki oddziaływania merytorycznego – wstrzymanie uchwały

• Środki nadzoru personalnego.

b) koordynacja

Koordynacja jest stanem więzi poza organizacyjnej podmiotów niezależnych której istotę stanowi specyficzne zadanie administracyjne polegające na obowiązku pozyskiwania przez organ koordynujący zasobów informacyjnych, przetwarzania ich, następnie na formułowaniu decyzji koordynujących i przekazaniu ich odpowiednim podmiotom.

c) współdziałanie

Współdziałanie jest to rodzaj więzi łączącej podmioty niezależne wspólna realizacja celów. Podmioty te dokonują wspólnej oceny stanu faktycznego, uwzględniają wolę wspólnej realizacji konkretnych celów, podejmują zgodnie z prawem działania faktyczne i zawierają porozumienie.

28. Źródła władzy organizacyjnej

a) koncepcja R. A. Webera

Wyróżnia się trzy typy władzy:

• Władza charyzmatyczna (emocjonalna) – opierała się na osobowości przywódcy.

• Władza trybu tradycyjnego – opierała się na przyjętych w danym społeczeństwie tradycjach i zwyczajach.

• Władza racjonalna – oparta na bezosobowej hierarchii pozycji, czyli opierała się ona na poleceniach wydawanych z pozycji hierarchicznie wyższych i podporządkowaniu im pozycji hierarchicznie niższych.

b) koncepcja H. A. Simona

Twierdził on że władza jest jedynym typem oddziaływania odróżniającym działanie jednostek jako członków danej organizacji od działania do działania poza organizacją. Władza wiąże się ze strukturą sformalizowaną i z realizacją miedzy zwierzchnikiem i podwładnym. Zwierzchnik obmyśla i przekazuje decyzje oczekując że podwładny je zaakceptuje. Z drugiej strony podwładny oczekuje tych decyzji ponieważ wyznaczają one jego postępowanie w organizacji.

c) koncepcja M. Croziera i E. Friedberga

Twierdzili że władza niezależnie od jej typu zawiera zawsze możliwość oddziaływania pewnych jednostek lub grup społecznych na inne jednostki lub grupy, a struktura organizacyjna jest czynnikiem wyznaczającym obszary na których mogą nawiązywać się stosunki władzy. Struktura organizacyjna wytwarza ograniczenia które narzucone są wszystkim uczestnikom organizacji. Można wyróżnić cztery główne typy władzy:

• Władza wynikająca opanowania specyficznych umiejętności.

• Władza wynikająca z kontroli powiązań organizacji z jej otoczeniem.

• Władza wynikająca z dostępu do określonych typów informacji.

• Władza wynikająca z ogólnie obowiązujących reguł organizacyjnych.

d) koncepcja J. Ritza

Stwierdził że władza wynika z pięciu źródeł:

• Możliwości nagradzania

• Stosowania przymusu

• Stosowania przepisów prawnych

• Reprezentowania godnego naśladowania wzorca osobowego

• Z pozycji eksperta

29. Pojęcie kierownictwa i kierowania

Kierownictwo – pojęcie to występuje w dwóch znaczeniach:

• Rzeczowym – zespół osób stojących na czele danej instytucji

• Czynnościowe – zespół procesów oddziaływania na ludzi i elementy bazy technicznej realizowanych w zakresie obowiązującego modelu instytucji dla osiągnięcia ustalonych celów.

Kierownictwo w znaczeniu czynnościowym bywa w literaturze określone jako równoznaczne z pojęciem kierowania.

Kierowanie – definiowane jest jako działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób zgodnie z celami tego kto nimi kieruje.

Kierowanie obejmuje splot działań takich jak:

► kierowanie zespołem jako całością

► regulowanie działań poszczególnych członków zespołu

► organizowanie i koordynowanie wewnętrznych stosunków w zespole

30. Pojęcie zasięgu i spiętrzenia kierowania

Zasięg kierowania – to liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi.

Spiętrzenie kierowania – to liczba szczebli w danej instytucji

Szczebel kierowania – to określony stopień w hierarchii organizacyjnej instytucji.

31. Pojęcie rozpiętości kierowania

Pojecie rozpiętości kierowania – jest to liczba pracowników podporządkowanych jednemu kierownikowi.

a) rodzaje rozpiętości kierowania

Wyróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

• Potencjalna rozpiętość kierowania – oznaczająca liczbę osób jaką w danych okolicznościach jest w stanie bezpośrednio kierować jeden człowiek.

• Formalna rozpiętość kierowania – to liczba osób formalnie podporządkowanych jednemu kierownikowi.

• Rzeczywista rozpiętość kierowania – liczba osób rzeczywiście podporządkowana jednemu kierownikowi.

b) metody określania potencjalnej rozpiętości kierowania

• Metoda analogii – opiera się ona na zasadzie przenoszenia cech jednego podmiotu na inne. Bazą dla tej metody jest przyjęcie systemu dziesiętnego dla ustalenia liczby osób podporządkowanych jednemu kierownikowi.

• Metoda intuicyjna – Henri Fayol – polega ona na określeniu optymalnej liczby podwładnych podporządkowanych jednemu kierownikowi w danej instytucji.

• Metoda czynnikowa – opiera się na założeniu że potencjalna rozpiętość kierowania kształtują liczne i zróżnicowane czynniki. Do nich należą:

  • Dekoncentracja decyzji – im większa samodzielność podwładnych tym większa rozpiętość kierowania

  • Płynność kadr – im mniejszy przepływ kadr tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

  • Motywacja do działania – im lepiej rozpoznane potrzeby pracowników tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

  • Obieg informacji i system informacyjny – im bardziej płynny obieg informacji i szybszy dostęp do nich tym większa rozpiętość kierowania

  • Kwalifikacje kierowników i podwładnych – im lepsze kwalifikacje i poziom wykształcenia kierownika i podwładnych tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

  • Specjalizacja – im większy udział specjalistów w danym zespole tym większa rozpiętość kierowania.

  • Konflikty – im mniej konfliktów tym większa rozpiętość kierowania.

  • Formalizacja / przepisy prawne – im mniejsze ograniczenie swobody działania tym większa rozpiętość kierowania.

  • Wiek – im więcej osób w starszym wieku tym większa rozpiętość kierowania.

c) czynniki mające znaczenie dla określenia potencjalnej rozpiętości kierowania

• Dekoncentracja decyzji – im większa samodzielność podwładnych tym większa rozpiętość kierowania

• Płynność kadr – im mniejszy przepływ kadr tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

• Motywacja do działania – im lepiej rozpoznane potrzeby pracowników tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

• Obieg informacji i system informacyjny – im bardziej płynny obieg informacji i szybszy dostęp do nich tym większa rozpiętość kierowania

• Kwalifikacje kierowników i podwładnych – im lepsze kwalifikacje i poziom wykształcenia kierownika i podwładnych tym większa potencjalna rozpiętość kierowania

• Specjalizacja – im większy udział specjalistów w danym zespole tym większa rozpiętość kierowania.

• Konflikty – im mniej konfliktów tym większa rozpiętość kierowania.

• Formalizacja / przepisy prawne – im mniejsze ograniczenie swobody działania tym większa rozpiętość kierowania.

• Wiek – im więcej osób w starszym wieku tym większa rozpiętość kierowania.

32. Funkcje kierownicze – koncepcja H. Fayola

Pojęcie funkcji kierowniczej – stworzył Henri Fayol, który wyróżnił ich pięć:

• Przewidywanie

• Organizowanie

• Rozkazywanie

• Koordynowanie

• Kontrola

33. Style kierowania

a) koncepcja R. Lippitt – a i R.K. White – a – klasyczne style kierowania

• Styl autokratyczny – polega na ścisłym sprecyzowaniu przez kierownika zadań i obowiązków oraz sposobów ich wykonania, bez zasięgania opinii podwładnych. Kierownik autokrata kieruje samodzielnie a podwładni są wykonawcami jego poleceń.

• Styl demokratyczny – (kolegialny/ partycypacyjny) – oznacza kolegialna formę podejmowania decyzji przy wykorzystaniu inicjatywy podwładnych i przejęciu przez nich zadań zespołowych i uznaniu ich za własne. Kierownik demokrata pełni funkcję koordynata zespołu, chętnie deleguje uprawnienia decyzyjne na podwładnych i pobudza ich samodzielność.

• Styl bierny – polega na nie ingerowaniu w prace zespołu

b) koncepcja Mc. Gregora

Każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na przyjętych nieświadomie założeniach, że jego określone zachowanie wywoła u podwładnych dające się przewidzieć reakcje. Dwie teorie:

• według teorii – X – – przeciętny człowiek ma wrodzona niechęć do pracy i stara się jej unikać, dlatego zadaniem kierownika jest przełamywanie wrodzonej skłonności podwładnych. Przymusza poprzez karę i kontrolę. Wynikiem przyjęcia teorii – X – jest uznanie konieczności ścisłego sformalizowania struktur. Scentralizowanie decyzji. Szczególny nadzór w zakresie przestrzegania zarządzeń i instrukcji.

• według teorii – Y – – praca jest wrodzona potrzebą człowieka i człowiek właściwie umiejscowiony i traktowany pracuje chętnie, przyjmuje odpowiedzialność i wykazuje inicjatywę. Skutkiem przyjęcia koncepcji – Y – są postulaty:

  • ograniczenia formalizacji

  • ograniczenia nadzoru

  • decentralizacji decyzji

  • pobudzenie inicjatywy personelu / podwładnych

Zdaniem Mc. Gregora konieczne jest odróżnianie pojęcia stylu kierowania od strategii kierowania.

c) koncepcja R.R. Blacke – a i J.S. Mouton – a

Twierdzili że siatka stylów kierowania – że w działalności kierowniczej ścierają się dwie podstawowe orientacje (ludzie i zadania), pięć podstawowych stylów kierowania:

• Styl bierny – nie ingerujący

• Styl autokratyczny

• Styl demokratyczny

• Styl kompromisowy – mieszany

• Styl przywódczy

d) koncepcja Evansa – zarządzanie przez animację, zarządzanie wędrujące

Stworzono dwie koncepcje:

• Zarządzanie przez animację – zaprzecza on koncepcji silnego kierownictwa, ponieważ animator to osoba która przenosi pomysły na podwładnych i potrafi ich przekonać nawet do ryzykownych przedsięwzięć.

• Zarządzanie wędrujące – polega na stałym kontakcie kierownika z podwładnymi poprzez spacerowanie wokół stanowisk pracy.

e) koncepcja P. Lebela – – trójkąt zarządzania –

Zestawił style kierowania ze stylami wykonawstwa. Trójkąt zarządzania polega na zestawieniu podstawowych stylów kierowania z podstawowymi stylami wykonawstwa. Wyróżnia się następujące style kierowania:

• Styl absolutystyczny – styl kierowania nastawiony na rezultaty

• Styl narcystyczny – styl nastawiony na kierownika

• Styl paternalistyczny – ukierunkowany na troskę o wykonawców

• Styl koncentracyjny – polega na utrzymywaniu dobrych stosunków z wykonawcami

• Styl zarządzający – polega na koordynacji całości

• Styl technokratyczny – nastawiony na preferowane kompetencje

Wyróżnia się następujące style wykonawstwa:

• Pracuś – koncentruje się na zadaniach a nie dba o relacje z otoczeniem

• Zbuntowany – ma trudności z integracja w zespole, nie akceptuje kierownika, promuje siebie.

• Posłuszny – wykonawca podporządkowuje się całkowicie kierownikowi

• Współdziałający – wykonawca dopuszcza dialog z kierownictwem i zespołem i godzi się na zmniejszenie rezultatów swojej pracy

• Uległy – wykonawca integruje się z zespołem, ale zatraca własna osobowość

• Niezależny – wykonawca zajmuje miejsce odpowiadające jego kompetencjom i umiejętnością ale nie przyjmuje ograniczeń ze strony kierownika

• Partner – wykonawca jest świadomy swoich ograniczeń i potrafi znaleźć swoje miejsce w zespole

W wyniku zestawienia stylów kierowania na style wykonawstwa sformułowano następujące wnioski:

• Nie do pogodzenia jest absolutystyczny styl kierowania ze zbuntowanym stylem wykonawstwa.

• Nie do pogodzenia jest narcystyczny styl kierowania z niezależnym stylem wykonawstwa.

• Nie do pogodzenia jest paternalistyczny styl kierowania ze zbuntowanym systemem wykonawstwa.

34.Środki oddziaływań kierowniczych jednostkowych

Przykładem oddziaływania kierowniczego o charakterze prawnym i sformalizowanym jest polecenie służbowe. Polecenie jest aktem administracyjnym w sferze wewnętrznej charakteryzującym się nie równorzędną pozycja podmiotów oraz konkretnością adresata instytucji bądź tylko adresata. Polecenie jest działaniem które aktualizuje kompetencje do kierowania funkcjonowaniem podporządkowanych stanowisk pracy w danej strukturze organizacyjnej. Formalne kierowanie przy użyciu polecenia służbowego ma zapewnić maksymalną skuteczność i legalizację działań kierowniczych. W praktyce może dochodzić do konfliktu pomiędzy dążeniem do skuteczności a legalnością. Jeżeli podwładny przypuszcza że otrzymane polecenie narusza prawo, godzi w interes społeczny lub zawiera znamiona pomyłki to ma obowiązek zawiadomić o zastrzeżeniach przełożonego który wydał polecenie. Przełożony może potwierdzić w formie pisemnej, natomiast pracownik musi niezwłocznie zawiadomić o zastrzeżeniach kierownika urzędu, a jeżeli polecenie wydał kierownik to zawiadamia organ nadrzędny. Polecenie obejmuje obowiązek wykonania czynności mieszczących się w zakresie czynności przypisanych do danego stanowiska.

35. Środki oddziaływań kierowniczych zbiorowych (NIE JESTEM PEWNA CZY DOBRZE TO JEST ??????????)

Oddziaływanie sformalizowane – akty kierownictwa wewnętrznego:

Są to samoistne akty organów administracji publicznej wydawane na podstawie norm kompetencyjnych. Charakteryzują się one ograniczonym zasięgiem obowiązywania, ponieważ wiążą jedynie podmioty pozostające w stosunku służbowej podległości do organów wydających akt.

• 36. Patologie w działalności kierowniczej

• Obawa przed usamodzielnieniem podwładnych

• Brak przejrzystej własnej polityki

• Nieumiejętność prawidłowej kontroli

• Ucieczka przed trudnościami

• Niepełna orientacja kierownika

• Podejmowanie – atrakcyjnych decyzji –

• Brak obiektywnego osadu o sobie

• Konformizm – kierownik dobry – kierownik zapracowany

• Funkcje organizacyjne – polegają na tym ze dana osoba podejmuje decyzje ale nie ponosi za nie formalnej odpowiedzialności

• Konserwatyzm / skleroza administracji – kierownik w swoich działaniach opiera się na doświadczeniu co prowadzi do naśladownictwa i powoduje ciągłe posługiwanie się tradycyjnymi metodami.

• Fałszywe poglądy na odpowiedzialność kierownika

37. Zasady zarządzania przyszłościowego – koncepcja G. Weigle’a

• Potrzebny jest ten kto swoja praca służy drugiemu

• Kontrola jest dobra ale zaufanie lepsze

• Zarządzanie oznacza żeglowanie

• Lepiej zdecydować prawie dobrze niż zupełnie źle

Zakonna reguła zarządzania:

• Ostateczną decyzje podejmuje jedna osoba i ona pozostaje za nią odpowiedzialna

• Istotna jest możliwość podejmowania decyzji po uprzednim uczestnictwie innych osób

• Zarządzaj poprzez własny przykład

38. Przeobrażenia administracji

• typologia przeobrażeń

• czynniki kreujące zmiany

• fazy rozwojowe instytucji

39. Administracja a obywatel

• obywatel jako kreator przemian organizacyjnych

• obywatel jako odbiorca przemian organizacyjnych

PUNKTY 38 ORAZ 39 NIE SĄ OPRACOWANE GDYŻ JEST TO MATERIAŁ Z DWÓCH WYKŁADÓW KTÓRYCH JESZCZE NIE BYŁO.

NIE JESTEM PEWNA CZY PUNKT 35 JEST DOBRZE OPRACOWANY.

ŻYCZĘ MIŁEJ NAUKI DO EGZAMINU !!! :):):):):):):):):):):):):):):)