SYSTEM MOTYWACYJNY JAKO ŹRÓDŁO PODNOSZENIA EFEKTYWNOŚCI PRACY

WSTĘP

I SYSTEM MOTYWACYJNY

1.Koncepcje natury ludzkiej.

2.Motywacja , potrzeby i oczekiwania.

3.Struktura potrzeb.

4.Stosunek pracownika do pracy.

II EFEKTYWNOŚĆ PRACY WYNIKIEM SYSTEMU MOTYWACYJNEGO

1. Zrozumienie motywacji..

2. Rodzaje oddziaływań motywacyjnych.

3. Inne narzędzia motywacji.

3. Czynniki wpływające na motywacje.

4. Wpływ doświadczeń człowieka na modyfikacje jego zachowań

5. Oddziaływanie na człowieka dla zwiększenia wydajności

7. Skuteczna motywacja placowa.

ZAKOŃCZENIE

PRZYPISY

SPIS LITERATURY

WSTĘP

Motywacja stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Jest procesem świadomego i celowego oddziaływania, za pomocą odpowiednich środków, na zachowania pracowników poprzez stwarzanie możliwości i sytuacji niezbędnych do realizacji ich własnych celów, oraz do osiągnięcia celów organizacji. Wiemy, że organizacje są czymś więcej niż zbiorem jednostek, gdyż posiadają cechy organizacyjne wykraczające poza atrybuty jednostek, z których się składają. Wiemy również, że zawsze centralną rolę odgrywały aspekty ludzkie i nadal będą odgrywały. Znajomość potrzeb i osobowość może budzić nasze zainteresowanie, ale co najważniejsze, przyszły kierownik powinien rozumieć ludzi aby móc zaproponować im odpowiednią pracę i wynagrodzenie, a także wpływać na postępowanie innych. Skuteczność działań przełożonego - który zawsze pracuje z ludźmi i poprzez ludzi - zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności współdziałania z podwładnymi, komunikowania się, porozumiewania, podtrzymywania właściwych zachowań dla uzyskania wysokiej efektywności pracy. Zrozumienie sztuki praktycznego motywowania oraz umiejętność jej zastosowania w rzeczywistych, stale zmieniających się sytuacjach, zawsze były ważne dla kierowników.

Nie ma idealnych rozwiązań uniwersalnych. Każde ma swoje zalety i wady odnoszone do określonych sytuacji, ludzi, uwarunkowań oraz zmieniające się w czasie. Rozwiązanie dobre TU I TERAZ, może okazać się fatalne TAM I WTEDY.

Przełożonemu potrzebne jest poznanie „starych” czy „historycznych” podejść i rozwiązań z zakresu organizacji, zarządzania lub motywacji do skonfrontowania potrzeb jego jednostki organizacyjnej w kontekście innych.

W niniejszej pracy chciałabym szerzej omówić temat, jakim jest system motywacyjny oraz przedstawić kilka wskazówek dotyczących podnoszenia efektywności pracy.

Praca składa się z dwóch części, zatytułowanych:

I SYSTEM MOTYWACYJNY

II EFEKTYWNOŚĆ PRACY WYNIKIEM SYSTEMU MOTYWACYJNEGO

Pierwsza porusza problematykę motywacji w sposób ogólny. Opisuje naturę ludzka, strukturę potrzeb i oczekiwania ludzi oraz stosunek człowieka do pracy.

Druga dotyczy motywacji do pracy, czyli jak motywować pracownika, aby jego praca była efektywna i dawała satysfakcję.

Przedstawione w niniejszej pracy informacje pochodzą z kilku książek z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem i personelem oraz kilku artykułów z magazynów o tej tematyce.

Na końcu pracy znajduje się spis literatury oraz wykaz przypisów.

CZĘŚĆ I

Jednych poznanie pcha do akcji

drugich-do rezygnacji.

Charles de Gaulle

KONCEPCJE NATURY LUDZKIEJ

Natura ludzka została opisana z rożnych punktów widzenia. Istnieje bardzo wiele koncepcji natury człowieka. Według jednego poglądu ludzie działają w wyniku instynktów biologicznych, według innego - pod wpływem podświadomych pasji, lęków i wspomnień. Zgodnie z jeszcze innym: organizm został wytresowany tak, aby działać w sposób możliwy do przewidzenia w chwili pojawienia się bodźca. W myśl innych poglądów jesteśmy szczególnymi istotami ludzkimi, starającymi się współdziałać z otaczającym nas światem i innymi ludźmi w celu zaspokojenia szerokiego wachlarza potrzeb od fizjologicznych do duchowych.

Te rożne koncepcje natury ludzkiej można podzielić na trzy kategorie:

- nieświadome ;

- bez świadomości ;

- świadome ;

W przypadku pierwszej zakłada się, ze jesteśmy motywowani przez głęboko tkwiące instynkty lub siły zakorzenione w zbiorowej historii gatunku.

W drugim przypadku in. w behawioralnym sposobie zakłada się, ze głęboko osadzone „instynkty” lub „potrzeby” są nieistotne, gdyż nie są potrzebne do zrozumienia

i przewidywania zachowania. Behawioryści stwierdzają , ze powinniśmy się koncentrować na związkach miedzy zachowaniem a jego konsekwencjami. Konsekwencje przynoszące nagrody spowodują powtarzanie zachowań a konsekwencje nieprzyjemne będą zniechęcać. Nabieramy wiec odruchów warunkowych skłaniających nas do postępowania według określonych sposobów, opierając się na naszych doświadczeniach o dodatnich i ujemnych konsekwencjach zachowania.

Ostatni przypadek wydaje się najodpowiedniejszy w przypadku działania kierowników.

Zakładamy zatem, ze zachowanie ludzkie jest celowe, ze nie jest ani nieświadome, ani losowe. Na ogol ludzie mniej więcej wiedza , co robią i dlaczego.

MOTYWACJA , POTRZEBY I OCZEKIWANIA

Zachowanie zmierza do pozyskania przedmiotów pragnień, które zaspakajają potrzeby. Nie możemy bezpośrednio dostrzec potrzeb innych ludzi; możemy jedynie wnioskować o ich istnieniu na podstawie obserwacji, ze ludzie pragną rożnych dóbr i stanów oraz działają tak, aby je osiągnąć. Te pragnienia zazwyczaj mogą być opisane przez pragnącego; są one liczne, od konkretnych przedmiotów materialnych ( jak chleb czy chromowane ozdóbki ) do stanów abstrakcyjnych ( jak bezpieczeństwo, miłość, prestiż

i władza ). Jak się wydaje pragnienia są nieograniczone, potrzeby zaś nie. Jest ich stosunkowo niewiele, lecz są one podstawowa siłą napędową, motywującą zachowanie w pogoni za znacznie większą liczba pragnień. To, czy dana osoba podejmie jakieś działanie ( na przykład będzie dążyć do uzyskania bardzo dobrej oceny z określonego przedmiotu ), zależy od wiary

w to, ze jej zachowanie ma dużą szansę zaspokojenia jakiejś potrzeby i ze jest ona istotna.

Siła motywacji zachowania jednostki zależy od kilku czynników:

Pewność; czy moje postępowanie doprowadzi do uzyskania pożądanych dóbr, przyjemności lub stanów wewnętrznych ? Na ile jest to prawdopodobne ? Jeśli uważam, ze istnieje małe prawdopodobieństwo osiągnięcia tego, czego pragnę, to przypuszczalnie będę do tego dążyć

w mniejszym stopniu. Prawdopodobnie bardziej będę się starać, jeśli moje szanse są korzystne. Niechętnie tez podejmę wysiłki, jeśli uważam, ze brak mi odpowiednich uzdolnień, ale raczej podejmę je, jeśli mam do siebie zaufanie.

Instrumentalnosc; czy pożądane dobra lub stany wewnętrzne sprawia mi przyjemność ( lub pozwolą uniknąć przykrości ) przez zaspokojenie jednej lub kilku moich potrzeb ? Moja motyw Równoważność w i przestał wierzyć w to, ze może je uzyskać, albo jeśli ocena bardzo dobra nie sprawia mu przyjemności, bo nie zaspakaja żadnej potrzeby, albo jeśli gra w piłkę nożną i życie towarzyskie są przez niego bardziej cenionymi sposobami spędzania czasu. Może jednak pilnie trenować, wiedząc, ze potrafi dobrze grac, powodzenie zapewni mu pożądane uwielbienie i możliwość przejścia na zawodowstwo, które zaspokoi wiele jego potrzeb. Może zdarzyć się sytuacja odwrotna - będzie kuc dla uzyskania oceny bardzo dobrej, bo wie, ze go na to stać, bo lubi sprawiać przyjemność rodzicom, bo lubi zwyciężać współzawodników czy udawadniac cos samemu sobie. Nie zawsze postępujemy w sposób tak świadomie racjonalny i wyrachowany, jak na te powyższe pytania, niemniej w jakiś sposób dokonujemy takich osądów. W miarę nabierania doświadczenia stajemy się bardziej sprawni, tak ze zwiększa się prawdopodobieństwo osiągnięcia naszych pragnień w wyniku naszego zachowania. Tak wiec niekiedy wybieramy bardziej prawdopodobny człon alternatywny, choć przyniesie on mniejsze zadowolenie. Ten model motywacyjny oparty na oczekiwaniach jest znaczący, ale musimy zdawać sobie sprawę z jego słabości, związanej raczej z natura ludzka niz. z teoria. Zachowania po prostu nie są przewidywalne i zgodne z zasadami pewności, instrumentalnosci i równoważności. Istotnym tego powodem jest to, ze model zakłada dojrzałość jednostki. Ale każdego z nas cechuje w jakimś stopniu niedojrzałość

W mniejszym lub większym stopniu brak nam doświadczenia potrzebnego do: realistycznej oceny prawdopodobieństwa spełnienia pragnień, możemy wiec przechodzić od nieuzasadnionych nadziei do pesymizmu; oceny, czy realizacja pragnienia rzeczywiście przyczynia się do zaspokojenia potrzeby; poznania względnej wartości rożnych naszych potrzeb. Nawet całkiem dojrzali ludzie niekiedy działają w sposób niekonsekwentny, gdyż nie są wobec siebie całkowicie szczerzy. Czasem zachowanie może być wynikiem przyzwyczajenia w takim stopniu, ze zapominamy o bardziej twórczych możliwościach.

Duże znaczenie w procesach motywacyjnych odgrywają informacje. Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zależy bowiem nie tylko od tego, jaka potrzebę odczuwa on w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoja obecna i przyszłą sytuacje. Szczególnie duże znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki oraz relatywnych strat korzyści związanych z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. Ważną role w percepcji i ocenach pełnia czynniki osobowościowe. Przykładem może być poczucie umiejscowienia kontroli. Jest ono koncepcja dotycząca podstawowego filozoficznego poglądu na życie. Ludzie o orientacji zewnętrznej nie wierzą , ze to co im się przydarza , zależy od nich samych. Pragnienia, które realizują, czy potrzeby, które zaspakajają, zależą od „innych” , to oni mogą być dobroczynni, złośliwi lub obojętni. Nie wkłada się wiele wysiłku w dążenie do spełnienia pragnień, jeśli się wierzy, ze zależy to wyłącznie od innych lub od czystego przypadku. Stanowisko skrajnie zewnętrznego poczucia umiejscowienia kontroli prowadzi do motywacyjnego paraliżu

i bezradności. Ludzie o orientacji wewnętrznej uważają, ze zaspokojenie potrzeb zależy do ich własnego postępowania. Osoba taka wierzy, ze tylko ona jest ważna, tylko jej czas się liczy,

a wszyscy inni musza ustępować. Na szczęście większość z nas zajmuje pośrednie stanowisko w poglądach na poczucie umiejscowienia kontroli. Na ogol dochodzimy do wniosku , ze zaspokojenie naszych potrzeb w przeważającej mierze jest wyznaczone przez nasze postępowanie.

STRUKTURA POTRZEB

Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacja jest model hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Sugerował on, ze ludzie maja złożony zestaw potrzeb ułożonych w pewna hierarchie, składający się z 5 kategorii takich potrzeb jak: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Hierarchia potrzeb podkreśla cztery następujące założenia:

1.Potrzeba, która człowiek zrealizował przestaje być motywatorem. Kiedy jedna potrzeba jest zaspokojona, to pojawia się w to miejsce inna. W ten sposób ludzie stale usiłują realizować jakąś potrzebę.

2.Wiekszosc ludzi ma bardzo złożoną strukturę potrzeb. Stad na zachowanie nieustannie wpływają jednocześnie rożne potrzeby.

3.Potrzeby wyższego poziomu nasilają się mocno i stymulują zachowanie dopiero wtedy, gdy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte.

4.Wiecej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego poziomu niż potrzeb niższego poziomu.

Potrzeby fizjologiczne obejmują wyżywienie, ubranie i schronienie. Stanowią one większość podstawowych ludzkich życzeń i dlatego w hierarchii Maslowa zajmują najniższy poziom.

Potrzeby bezpieczeństwa to zabezpieczenie pewności i stabilności życia, jak również nie występowanie bólu, zagrożenia lub choroby. Wyrazem tego jest pragnienie posiadania stałej pracy ze świadczeniami z tytułu usług medycznych, bezrobocia czy emerytury. Pracownicy obawiający się utraty pracy nie są zwykle innowacyjni, podobnie jak wowczs gdy pozbawieni są bezpiecznych warunków pracy.

Potrzeby społecznej przynależności to pragnienie przyjaźni, miłości i bycia uczestnikiem rożnych grup. Przy dużej chęci do realizacji tych potrzeb pracownicy cieszą się będąc blisko siebie. Niezaspokojenie tego rodzaju potrzeb prowadzi do niezadowolenia pracownika, który staje się często nieobecny, osiąga niska wydajność, przezywa stresy, a nawet załamania. Kierownicy spostrzegający, ze zatrudnieni są motywowani przez potrzeby przynależności powinni przyjść im z pomocą, zachęcając do ściślejszej współpracy i uczestnictwa

w społecznej działalności firmy.

Potrzeby szacunku to chęć żywienia szacunku do siebie z powodu osobistych osiągnięć, jak również pragnienie uznania ze strony innych. W celu zaspokojenia tej kategorii potrzeb ludzie szukają sposobności do osiągnięć, prestiżu, statusu z tytułu ich kompetencji i wartości.

Z punktu widzenia tej kategorii potrzeb, kierownicy powinni podkreślać ciężką prace swoich podwładnych. Osiągnięcia pracowników mogą oni jawnie nagradzać wywieszając listę osiągnięć, listy pochwalne czy tez wzmiankując o tym w gazecie zakładowej.

Potrzeby samorealizacji obejmują osobisty wzrost intelektualny, efektywne wykonanie zadań oraz wykorzystanie w pełni swych możliwości. Osoba z ta kategoria potrzeb akceptuje siebie

i innych. Cechuje się inicjatywa, naturalnym dążeniem do spełnienia własnych ambicji

i zdolnością do rozwiązywania problemów. W tym przypadku kierownik powinien stwarzać odpowiednie warunki pracownikowi do samospelnienia aspiracji, angażując go

w podejmowanie decyzji, zmieniając mu prace lub oferując specjalne zadania, które wymagają szczególnych umiejętności.

Hierarchia potrzeb Maslowa nie jest ani stałym zestawem, ani tez sztywnym układem odnoszącym się do wszystkich ludzi. Ludzie są motywowani przez rożne potrzeby, które są najważniejsze w danym okresie ich życia. Siła potrzeb zależy także od stopnia ich zaspakajania na niższym poziomie. Model przewiduje stopniowy proces stale zaspakajanych

i pojawiających się potrzeb, które motywują określone zachowania.

STOSUNEK PRACOWNIKA DO PRACY

Teoria X i teoria Y opracowana przez Mc Gregora ujmuje dwa krańcowe imperatywy podejścia człowieka do pracy, które uporządkował w postaci krzyża nazywając je teoria X i Y.

Teoria Mc Gregora

Teoria X	Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi unikać pracy. Musi być zmuszana lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji. Jest pasywna i lubi by jej mówić, co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność	Postrzega prace jako cos tak samo naturalnego jak zabawa. Jest najbardziej motywowana przez satysfakcje właściwa pracy, a nie przez przymus. Angażuje się w osiąganie celów poprzez nagrody za indywidualna inicjatywa i działanie Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Pierwszy kierunek - zwany teoria X - obejmuje założenia dla scharakteryzowania postawy

i postępowania pracownika wskazując na jego bierność, lenistwo, asekuranctwo w procesie pracy, wymagających przymusu, nakazów i kar.

Drugie podejście pracownika w procesie pracy - które Mc Gregor nazwał teoria Y - charakteryzuje postawę aktywna, rozwojowa, postępową Wymaga perswazji, zachęty, bądź tworzenia układów dla samomotywacji.

W literaturze przedmiotu sugeruje się, ze teoria X jest mało efektywna i przestarzała Natomiast teoria Y jest bardziej efektywna w wykształconym społeczeństwie, wymaga jednak, aby była świadomie stosowana przez kierownictwo.

CZĘŚĆ II

ZROZUMIENIE MOTYWACJI

Motywacja i motywowanie nie są pojęciami jednoznacznymi.

Motywowanie polega na wpływaniu na zachowanie pracownika przy pomocy odpowiednich bodźców, które przekształcają się w pobudki skłaniające do działania.

Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby, aspiracje, dążenia, instynkty i popędy.

Motywowanie do pracy polega na stwarzaniu „sytuacji nęcących” lub przymusowych przez stosowanie: określonych zachęt bądź to materialnych (place, premie, nagrody ), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa )

: środków przymusu ( nakazów, dyrektyw, gróźb, kar )

: perswazji.

Tadeusz Kotarbiński stwierdza, ze w motywowaniu do pracy „ chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by tego co robić musi, nie robił tylko dlatego ze musi; by

w robieniu tego, co musi znalazł upodobanie i dzięki temu prace swa usprawniał wielokrotnie okazując hojność w oddaniu się jej”. Osobiście zgadzam się z tym poglądem. Uważam, ze człowiek nie powinien patrzeć na siebie jak na „ maszynkę do robienia pieniędzy „ , po to tylko by zaspokoić podstawowe potrzeb, ale również dopatrzec się sensu swojej pracy (jakie przynosi korzyści, czy daje satysfakcje, zadowolenie, bezpieczeństwo ). Należy po prostu spojrzeć na prace nie tylko od strony materialnej, ale również zastanowić się czemu ona służy.

Środki przymusu maja z reguły mniejsza moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracownika do pracy w taki sposób, aby działał on

z ochota i z własnej woli realizował postawione przed nim zadania.

RODZAJE ODDZIAŁYWAŃ MOTYWACYJNYCH

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak: „ Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to co im się każe” [1]. Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód. Brak motywacji do działania powoduje, ze dobry menedżer, z dnia na dzień decyduje się odejść ze swojej firmy. Nie jest to rezygnacja, ale ucieczka, która wynika z potrzeby poszukiwania nowych wyzwań, nowych sposobów samorealizacji. W interesie firmy leży zatrzymanie takiego pracownika. Można to zrobić dzięki systemowi motywacji finansowej lub pozafinansowe.

Motywacja bezpośrednio finansowa (podwyżka wynagrodzenia, premia ) jest najważniejszym czynnikiem zachęcającym. Jednak jej udział w całościowo widzianym systemie zachęt maleje wraz ze wzrostem płacy. Potwierdzają to wyniki wielu badań. Wykazują one, ze im wyższe zarobki, tym niższy udział zachęty bezpośrednio finansowej w osobistej motywacji pracownika do działania. W ekstremalnych przypadkach udział ten może spaść nawet poniżej 50% ( przy zarobkach netto w granicach 8000 - 10000 zł miesięcznie ) [2].

W obrębie każdej organizacji musi istnieć szereg bodźców niefinansowych takich jak na przykład: możliwość awansu, doskonalenia, kierowania własnego rozwoju, niski poziom stresu, stabilizacja, pewność zatrudnienia, ciekawa i urozmaicona praca, prestiż firmy, kontakty ze współpracownikami. Istnieją także bodźce emocjonalne takie jak: lojalność wobec organizacji za wzrost efektywności. Wśród nich znajdują się dodatkowe urlopy, większe bezpieczeństwo, podniesiony status czy specjalne warunki pracy.

Na właściwe dysponowanie środkami materialnymi jako środka motywacyjnego ma zasadniczy wpływ przedsiębiorstwo, gdyż ona ustala systemy placowe. Motywacyjna rola przełożonego jest znacznie ograniczona i sprowadzona do wnioskowania określonego zaszeregowania podwładnego oraz przyznania dodatkowych wynagrodzeń w ramach wewnętrznych uwarunkowań w firmie.

Pierwszy zestaw obejmuje WYNAGRODZENIE, jako zapłatę za prace. Może ono występować w postaci dniówki, tygodniówki bądź uposażenia miesięcznego czy pracy zleconej. Może również występować w postaci akordu, czyli zapłaty za wykonana sztukę Znany jest akord normalny lub stały (o stałej stawce za sztukę wyrobu ), degresywny (od pewnej liczby sztuk dalszy ich wzrost powoduje zmniejszenie płatności za sztukę ),progresywny ( zwiększanie liczby wykonywanych sztuk wyrobu jednocześnie zwiększa stawkę ). Każda z tych proporcji placowych może być uzupełniona premia lub nagroda.

Drugi zestaw zachęt materialnych stanowią ŚWIADCZENIA SOCJALNE, takie jak: dodatki mieszkaniowe, dopłaty do obiadów, systemy emerytalne, domy wypoczynkowe i wczasowe, akcje dla dzieci (kolonie, turnusy wakacyjne ), a także szkolenia i doskonalenia kadr.

Trzeci zestaw zachęt stanowią PRZYWILEJE, BENEFICJA typu: samochód sluzbowy do dyspozycji, telefon komorkowy, itp.

Z kolei na wlasciwe wykorzystanie niematerialnych srodkow motywowania, znaczny wplyw ma rola i postawa przelozonego.

Pierwszy zbior stanowia ZEWNETRZNE SRODKI MOTYWOWANIA typu:

-System planowania karier. Obowiazuje on wszystkich, ktorych przewiduje awansowanie szczeblowe, az do najwyzszego stanowiska w firmie. Awans na wyzszy szczebel zalezy od spelnienia szeregu wymagan.

-System ocen, jako jawne ocenianie wynikow pracy za okreslony okres, ze wskazaniem odpowiednich nagrod i kar.

-System formalnych wyroznien i awansow.

Drugi zbior stanowia CZYNNIKI WEWNETRZNE w firmie dzielace się na:

- Zespołowe - odnoszące się do stanowisk pracy, sytuacji roboczych oraz możliwości partycypowania w zarządzaniu

-Indywidualne - odnoszące się do określonych cech osobowości podwładnego. Tworzenie warunków dla wyrabiania postaw podnoszących współdziałanie i efektywność pracy oraz system kształcenia, szkolenia i doskonalenia.

Inna grupa czynników motywacyjnych stanowi SAMO MOTYWACJA podwładnego. Jest to specyficzne działanie i postępowanie podwładnego, które prowadzi do zwiększonej efektywności. Występuje ona obok istniejących systemów motywacyjnych materialnych

i niematerialnych.

Istnieje jeszcze jedna grupa doraźnych motywatorow, która może mieć podłoże finansowe, ale nie bezpośrednio. Takimi narzędziami są tzw. INTENCIVES [3]. Są to nagrody, które zdecydowanie wyróżniają się atrakcyjnością. Ich otrzymanie często jest dużym przeżyciem dla ambitnego menedżera. Wyzwalają w nim poczucie wdzięczności wobec firmy, wzmagają poczucie własnej wartości. Na stopie motywacji pracownika mogą wpływać takie specyficzne formy intencives, jak zaoferowanie części udziałów w firmie, propozycja partycypowania

w podejmowaniu strategicznych decyzji dotyczących działania firmy. Nie maja one charakteru prezentów. Pomagają jednak w realizowaniu ambicji poprzez stworzenie możliwości osobistego wpływania pracownika na pozycje przedsiębiorstwa i jakość związanych z nią profitów. Podobnie rzecz ma się na przykład z powierzeniem samodzielnej realizacji jakiegoś projektu, przy którym pracownik mógłby udowodnić ile jest wart.

Intencives stosowane krótkoterminowo, stanowią skuteczna formę motywacji, przynoszą oczekiwane efekty. Jednak ryzykowne jest stosowanie ich na dłuższą metę. Mogą one bowiem doprowadzić do sytuacji, gdy pracownik staje się „ nałogowcem „ . Oczekuje coraz silniejszych bodźców, w postaci coraz atrakcyjniejszych nagród. Bez nich nie chce lub nie potrafi osiągnąć znaczących efektów.

Należy zawsze pamiętać, ze intencives to tylko doraźne środki, stosowane zwykle

w sytuacjach podbramkowych. Nie mogą one nigdy zastąpić podstawowego instrumentu zarządzania kadrami - motywacji pozafinansowej, a już w żadnym wypadku zwolnić

z obowiązku rzetelnego planowania karier pracowników.

INNE NARZĘDZIA MOTYWACJI

Oprócz już wcześniej wspomnianych środkach zachęty istnieją również inne narzędzia motywowania pracowników, są to : środki przymusu;

: środki perswazji;

Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego, bez względu na interesy i oczekiwania tego pierwszego. Dzielą się one na:

-Środki przymusu fizycznego; występujących w postaci rożnych kar cielesnych, ograniczeń swobód i wolności, itp.

-Środki przymusu psychicznego; jako forma nękania lub znęcania się psychicznego

-Środki przymusu administracyjnego; obejmujących oddziaływania pochodzące z przypisania władzy służbowej.

Wśród środków przymusu administracyjnego wyróżnia się rozkazy (nakazy i zakazy ), polecenia i zalecenia[6].

Pierwsze z wymienionych, nakazy, które sa autorytarnym poleceniem wykonania czynności, określają samo zachowanie oraz sposób i termin jego realizacji, a ewentualny brak określenia terminu oznacza konieczność natychmiastowego jego wykonania. Zakazy z kolei, określają restrykcyjne ograniczenia w wykonawstwie, lub określają zachowania ( zadania, których trzeba zaniechać, powstrzymać się od ich podejmowania ). Dzielą się one na:

-ogólne, które maja zastosowanie generalne;

-adresowane, przeznaczone dla odpowiedniego odbiorcy.

Polecenia natomiast zawierają stanowcze zadanie określonego zachowania, ale pozostawiają motywowanemu swobodę wyboru terminu realizacji. Dzielą się one na sformalizowane ( np. kierunek przesuwania się ) oraz niesformalizowane (typu: przygotujcie mi notatkę ). Polecenia maja wiec stosunkowo niewielka skale obowiązywania. Na ogol nie noszą charakteru formalnego, jakkolwiek bywają polecenia na piśmie, wydawane kierownikowi organizacji przez jednostkę zwierzchnia lub inna wpływająca na decyzje kierownicze.

Z kolei zalecenia cechuje niewielki stopień stanowczości, określają one samo zachowanie bez specyfiki środków, sposobów, a nawet terminu realizacji.

Środki przymusu są skuteczna forma motywowania w warunkach, które ze względu na niezbędną szybkość działania i zdecydowanie, wykluczają jego uzgadnianie i fakultatywność zależną od osobistego zainteresowania. Występują w sytuacjach bezpośredniego zagrożenia życia i zdrowia ludzkiego, np. w akcjach ratunkowych, w niektórych rodzajach służb publicznych. W normalnych warunkach motywowanie oparte na przymusie administracyjnym jest wysoce nieefektywne.

Z ekonomicznego punktu widzenia motywowanie nakazowe jest kosztowne, nie sprzyja bowiem wzrostowi efektów pracy, rozwojowi pracownika, pociąga za sobą duże koszty związane z nadzorem realizacji zadań.

Na dłuższą metę praca pod przymusem wywołuje niechęć i opór. Negatywnych konsekwencji stosowania środków przymusu można uniknąć lub je złagodzić dzięki: ograniczeniu ich do niezbędnego minimum, eliminowaniu kar przez zastąpienie innymi środkami motywacji pozytywnej; gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione, należy raczej stosować nakazy ogólne zamiast adresowanych.

W motywowaniu do pracy pewne znaczenie maja rożne odmiany perswazji. Oddziałują one na sferę emocjonalna pracownika, ingerują w jego sferę umysłową, przekonując do jednych zachowań lub zniechęcając do innych. Podstawowymi środkami perswazji są: apele

o efektywna prace, oddziaływanie wychowawcze, konsultacje, negocjacje, rady i sugestie, informowanie i in. Perswazja może być indywidualna lub grupowa, gdy krąg adresatów stanowi kilka lub więcej osób. Wymagane są rożne formy perswazji:

1. Informowanie; jest to zwykle jednokierunkowe przekazywanie, wyjaśnianie dotyczące danego zagadnienia. Istotne znaczenie ma dla motywowanego fakt, w jaki sposób i jak szybko informacja dociera do niego oraz na ile jest ona prawdziwa i pełna;

2. Doradzanie; obejmuje rady i sugestie, dzięki którym motywujący stwarza warunki dla motywowanego, aby podjął najwłaściwsze działania i zachowania;

3. Perswazja oddziałująca na emocjonalna sferę człowieka daje skutki najszybsze, ale sa one zwykle krótkotrwałe;

4. Perswazja oddziałująca na sferę intelektualna człowieka daje skutki trwale, choć osiągane po dłuższym czasie. Wymaga wewnętrznego przekonania i akceptacji motywowanego;

5. Perswazja oddziałująca na sferę duchowa człowieka odnosi się do wartości, które determinują działanie człowieka Trafienie do prawdziwych wartości, którymi kieruje się człowiek, powoduje uruchomienie do działania znacznych pokładów energii.

Rola perswazji, zwłaszcza opartej na przekonaniu, doradzaniu i informowaniu, rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji pracowników. Środki perswazji umiejętnie stosowane mogą w istotny sposób uzupełnić i wzmocnić działanie bodźców ekonomicznych.

Środki zachęty oraz perswazji musza być ze sobą powiązane tak, by stanowiły jednolity system bodźców, umożliwiający skuteczne kierowanie postępowaniem ludzi w organizacji oraz osiąganie przez nią najkorzystniejszych wyników ekonomicznych.

Karać, czy nagradzać?

Negatywne skutki karania jako środka motywacji powodowały odchodzenie od przymusu i kar na rzecz motywacji pozytywnej - nagradzania. Podstawa było stwierdzenie, ze jeżeli człowiek widzi w wykonywanej pracy osobisty interes, to większa jest jego marża nieodpłatności, większa gotowość do podejmowania odpowiedzialności. Motywowany widzi zatem osobisty interes w realizacji celów - zadań motywującego, choć ich nie przyjmuje za swoje. Zatem można było odejść od przymusu na rzecz zachęty. Jej istotna rola motywacyjna polega nie tylko na tym, aby wywołać zainteresowanie określonym zachowaniem, ale także aby była instrumentem modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań i ich wzorców.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA MOTYWACJE

Motywacja ludzi do pracy wynika z rożnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań, skłonności wewnętrznych oraz przekonań.

Aby lepiej zrozumieć motywacje należy znaleźć odpowiedzi na dwa pytania:

Co robić, aby pracownik dobrze i chętnie pracował ?

Jakimi konkretnymi narzędziami powinien się posługiwać kierownik, aby osiągnąć postawione przed nim zadania wynikające z celów przedsiębiorstwa ?

Użycie konkretnego i skutecznego narzędzia motywacyjnego zależy bowiem od wielu czynników, z których najważniejsze to:

-odmienność każdego człowieka; każdy pracownik jest inny pod względem osobistych potrzeb, wartości , postaw, celów. Jednego pracownika można motywować za pomocą wysokiej płacy, innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o prace

i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

-cechy związane z praca; dotyczą ograniczeń i możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując swoje zadania. Cechami tymi mogą być: wymagane umiejętności, stopień, wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt, ważność wykonywanej pracy, zakres podporządkowania się regułom i kontroli.

-cechy sytuacji roboczej ( środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie, klimat pracy, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa ).

Wydaje mi się, ze każdy kierownik powinien przede wszystkim w miarę możliwości zapoznać się z osobowością każdego pracownika, aby wiedzieć w jaki sposób go motywować do lepszej i efektywniejszej pracy. Przynosi to nie tylko korzyść dla firmy, ale również przyczynia się do stworzenia lepszych kontaktów międzyludzkich. Pracownik bowiem czuje, ze jest potrzebny firmie i czuje się w niej bezpiecznie.

WPŁYW DOŚWIADCZEŃ CZŁOWIEKA NA MODYFIKACJE JEGO

ZACHOWAŃ

Ważny i sporny pogląd na sposób wpływania na ludzkie postawy opiera się na spostrzeżeniu, ze człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki postępowania w określonej sytuacji wpływają na jego zachowania w podobnych przyszłych sytuacjach. Selektywne nagradzanie pożądanych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Na tej podstawie opracowano techniki zmieniania postępowania ludzi. Techniki takie zaproponowane przez B. F. Skinnera - opierają się zatem na założeniu, ze indywidualne zachowania osoby sa skutkiem jej poprzednich doświadczeń

Teoria modyfikacji czy nauki zachowań opiera się na założeniu, ze zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zachowanie zaś

konsekwencjach ujemnych, które spowodowało kary, raczej nie będzie powtarzane.

Modyfikacja zachowań w organizacji koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych,

jak polityka nagradzania i wyrażania uznania, ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy, przynoszących im zadowolenie i pomagających w osiągnięciu celów organizacji. Taki proces motywowania, nazywany przez psychologów wzmocnieniem, polega na uczeniu się oczekiwanych zachowań przez ludzi.

Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

Bodziec - Reakcja - Konsekwencje - Przyszłe reakcje

Oznacza to, ze zachowanie danego człowieka z własnej woli, które jest reakcja wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia, tworzy bodziec będący przyczyna określonych konsekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, to określone zachowanie pociąga nagrodę. Wtedy występuje przypadek wzmacniania pozytywnego. Przeciwstawne jest wzmacnianie negatywne, które polega na unikaniu konsekwencji negatywnych; nie utrwala zachowań pożądanych, tylko eliminuje niepożądane.

Kierownicy mogą posługiwać się czterema technikami modyfikowania zachowań podwładnych: pozytywnym wzmocnieniem, uczeniem unikania, wygaszaniem i karaniem.

Pozytywne wzmocnienie. Powstaje w wyniku sytuacji, która zachęca do powtarzania danego zachowania. Wzmocnienia mogą być pierwotne lub wtórne. Wzmocnienia pierwotne pochodzą od działań, które zaspakajają potrzeby biologiczne typu woda czy pokarm. Wzmocnienia wtórne są konsekwencja na pozytywne wzmocnienia z przeszłości. Do nich zaliczane sa pochwały, awanse i pieniądze. Pozytywne wzmocnienia są rożne dla rożnych osób; kierownicy musza zatem albo opracować system nagród dopasowany do wszystkich członków ich grupy roboczej, albo dostosować nagrody do każdego z osobna.

Uczenie unikania. Jest unikaniem lub ucieczka od nieprzyjemnych konsekwencji. Koledzy lub pracownicy krytykując działania danego pracownika spełniają role nauczające w miejscu pracy. Pracownik będzie starał się unikać w przyszłości krytyki poprzez lepsza prace.

Wygaszanie. Wygaszanie i kary maja na celu bardziej redukowanie niepożądanych zachowań, niż wzmacniania zachowań pożądanych. Wygaszanie polega na braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu; zachowanie, które się ignoruje, z czasem zanika, lub ulega wygaszaniu.

Karanie. Kierownicy starają się zmienić niewłaściwe zachowania podwładnych przez karanie ich za pomocą środków powodujących negatywne konsekwencje. Najczęstszymi formami karania w miejscu pracy sa: ostra krytyka, potracenie plac, odebranie przywilejów, degradacja i ograniczenie swobody pracownika w wykonywaniu zadań

Wpływanie na modyfikowanie zachowań podwładnego wymaga od kierownika świadomego dobrania środka dla poszczególnej osoby, a także sytuacji oraz czasu, w którym ten środek jest stosowany. Jedna z podstawowych zasad jest zrozumienie podstawowej prawdy motywacji:

to, co jest nagroda dla jednej osoby, nie musi nią być dla innej.

ODDZIAŁYWANIE NA CZŁOWIEKA DLA ZWIĘKSZENIA WYDAJNOŚCI

Motywowanie sprzyja podnoszeniu wydajności pracy. Dobór właściwej techniki motywowania w firmie zależy od przyjętego systemu organizacji i zarządzania, uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. W znacznym stopniu zależy od postaw, potrzeb, a także osobowości szefa i podwładnych.

Rozpoznanie przez przełożonego motywacji pracownika jest rzeczą bardzo trudna i stanowi złożony składnik psychiczny w osobowości człowieka. Zachowania ludzi są skomplikowane,

a niekiedy wręcz irracjonalne. Rysunek obrazuje, ze największe efekty działania uzyskuje się przy średnim natężeniu czynnika motywacyjnego.

Rys.

Wykonanie pracy zależy od: WIEDZIEĆ, MOC, CHCIEĆ - czyli od wiedzy, zdolności, możliwości do działania, a także - żeby nie powiedzieć w znacznym stopniu - od chęci. Lepsza efektywnosc można uzyskac przez motywacje w odniesieniu do wszystkich aspektow determinujacych wykonanie pracy. Dobrze dobrana motywacja pomnaża wyniki, zła motywacja powoduje odwrotne skutki.

Wzrost efektywności pracy przez motywacje

Podstawowe wskazówki dla wykonania dzialania	Wzmocnienie dzialania przez motywacje
-wiedziec -moc =REZULTAT -chcieć	wiedziec REZULTAT =>moc = O WIEKSZEJ chcieć EFEKTYWNOSCI

Rozwazajac podstawowe wymagania dotyczące wykonania każdej pracy podkreśla się potrzebę nie tylko motywowania, ale i umiejętnego skoordynowania i zharmonizowania przez wykonawcę trzech aspektów działania:

-po pierwsze to WIEDZIEĆ - podstawowy warunek wykonania czegokolwiek. Obejmuje zarówno wiedze, umiejętności jak i doświadczenia. Jest to zarazem pierwszy obszar motywowania, choć ograniczony do tworzenia warunków dla zdobywania wiedzy

i doświadczeń przez szkolenie, kształcenie i doskonalenie.

-po drugie to MOC - czyli zespól warunków umożliwiających działanie, a zarazem drugi obszar dla motywacji. Obejmuje tworzenie warunków organizacyjnych dla wykonawstwa. To także przełamywanie barier psychicznych wyrażających niemożność działania.

-po trzecie to CHCIEĆ - czyli zespół warunków, w których istnieje stan gotowości do podjęcia działania. Jest to obszar, który najczęściej jest uznawany za właściwy przedmiot motywowania.

Istnieje wiele teorii motywacji. Różnią się zbiorem wskazówek, co powinien robić kierownik, aby uzyskać większą efektywność podwładnych. Zarówno stare jak i nowe poglądy na motywacje pracowników tworzą elementy, które mogą być istotne dla kierownika przy wyborze właściwych oddziaływań na podwładnego. Każde z nich rzuca inne światło na zagadnienie, jak motywacja za każdym razem inaczej wpływa na wzrost efektywności. Zagadnienie to można rozpatrywać z rożnych punktów widzenia:

1.Tradycyjne ujecie motywacji:

-przymus jako metoda tradycyjnego motywowania,

-perswazja,

-porywanie innych za sobą.

2.Przedmiotowe ujecie motywacji:

-co motywować - teorie treści,

-jak motywować - teorie procesu,

-sposoby uczenia zachowań - teoria postaw i wartości.

3.Systemowe ujecie motywacji jako całościowe rozpatrywanie działania człowieka

w środowisku:

-cechy osobowe człowieka czule na motywacje,

-cechy stanowiska pracy,

-cechy sytuacji roboczej.

Niezależnie od spojrzenia na motywacje, trzeba umieć je wyróżnić i rozpatrywać w rzeczywistych warunkach usytuowanych pomiędzy dwiema skrajnymi barierami , które

w każdej sytuacji ograniczają przełożonego, wyznaczając ramy dla znajdowania właściwych rozwiązań. Pierwsza bariera - to skrajne nastawienie na zadania, które trzeba realizować. Druga bariera - to skrajne nastawienie na wykonawcę, człowieka, który ma te zadania realizować.

Każda z nich ma inne właściwości, strukturę, cechy, rządzi się innymi prawami, wymaga innego podejścia, traktowania, a jednak musza być rozpatrywane razem i zharmonizowane, jeśli wyniki maja być pozytywne.

SKUTECZNA MOTYWACJA PLACOWA

Interesujące z punktu widzenia celów i zadań zarządzania personelem

w przedsiębiorstwie może być ujecie systemu motywacji do pracy proponowane przez A. Szalkowskiego [4].

W strukturze zakładowego systemu motywacji do pracy autor ten wyodrębnia 5 podsystemów:

-podsystem bodźców ekonomicznych ,

-podsystem bodźców pozaekonomicznych ,

-podsystem bodźców socjalnych ,

-podsystem polityki socjalnej ,

-podsystem wartościowania pracy .

W przyjętym schemacie zakłada się dominacje podsystemu bodźców materialnych nad pozostałymi składnikami systemu. Dominacja ta wyraża się tym, ze każdy z wyróżnionych podsystemów bezpośrednio lub pośrednio oddziałuje na postawę pracownika poprzez podsystem bodźców ekonomicznych , a w szczególności przez place. Dominacja tego

podsystemu nie może być kwestionowana w polskich warunkach społeczno - gospodarczych, dopóki pracownicy nie osiągną relatywnie wysokiego poziomu zarobków i zabezpieczenia socjalnego. Wynika z tego wniosek, ze wynagrodzenie za prace, jako element podsystemu bodźców ekonomicznych w przedsiębiorstwie, długo jeszcze pozostanie najważniejszym narzędziem motywowania pracowników.

Uznając place za główne narzędzie motywowania ludzi do pracy należy zauważyć, iż ich rola

i siła oddziaływania nie jest jednakowa wobec wszystkich grup społeczno - zawodowych.

Przykładowo - oczywista sprawa staje się obecnie bardzo wysokie opłacanie kadry menedżerskiej, odpowiadające wysokim wymogom kwalifikacyjnym stawianym tej grupie pracowników. Zatem umiejętne kojarzenie interesów ( oczekiwań ) pracowników z interesami (celami) firmy, tj. osiąganiem przez nią wzrostu efektywności i dynamicznego rozwoju, wymaga znajomości podstawowych reguł i warunków skutecznego motywowania przez place.

S.Borkowska [5] formułuje następujące reguły skutecznego motywowania placowego:

1. Wysokość wynagrodzenia za prace powinna być proporcjonalna do wymagań ( trudności )

i efektów pracy. Przestrzeganie zasady proporcjonalności zapewnia słuszność płacy.

2) Narzędzia motywowania, w tym placowe, nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup społeczno - zawodowych, lecz zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników

i organizacji.

3. Wszystkie narzędzia motywowania - placowe i pozapłacowe - powinny tworzyć wewnętrznie spójny system, ponieważ adresowane są zazwyczaj do tych samych ludzi.

Musza wiec podlegać harmonizacji, aby jedne z nich nie osłabiały drugich.

4. System motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz

zaakceptowany przez nich.

1. Motywowanie przez place powinno mieć charakter pozytywny. Polega to na wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak czy niewłaściwy poziom.

2. Czas dzielący wykonanie zadania od uzyskania gratyfikacji z tego tytułu nie może być zbyt długi, aby nie zacierał związku miedzy praca a płacą.

Niezbędne jest przestrzeganie zasady odczuwalnego wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy. Pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy możliwa ZAKOŃCZENIE

Efektywność firmy uzależniona jest od produktywności jej pracowników. Ludzie posiadają możliwość uczenia się, doskonalenia i rozwijania swego potencjału. Potrafią tez myśleć koncepcyjnie, są kreatywni, tworzą nowe wartości; dostarczają szanse i zagrożenia wewnątrz i na zewnątrz firmy -podążają za pierwszymi, a ograniczają drugie. Stad „prawdziwe oblicze” pracownika, jego umiejętności, zdolności i chęć do pracy ujawnia się wówczas, gdy warunki i atmosfera w pracy sprzyjają mu. Bardzo ważne jest bowiem, by pracownik czul się pewnie w tym, co robi; by chętnie przychodził do pracy; by inni pracownicy akceptowali go a co najważniejsze, by starał się wykonywać swoje zadania jak najlepiej. Wszystko to wiąże się z jego motywacjami. Mogą nimi być np.: mila atmosfera

w pracy ( in. środowisko, w którym przebywa pracownik, kontakty międzyludzkie ); wysoka płaca, jak również możliwość uzyskania premii, podwyżki; nagrody, niespodzianki za dobra

i solidna prace; pochwały, awanse. Na ogol mówi się o tych dobrych czynnikach wpływających na wzrost wydajności i efektywności pracownika, jednak istnieją inne. Może to być np. upomnienie, przestroga, szantaż, kara związane ze zwolnieniem z pracy lub potraceniem pensji. Jednak w praktyce zachęty są środkami lepszymi i efektywniejszymi aniżeli środki przymusu.

Kierownicy pragną motywować pracowników do podwyższenia efektywności, do lojalności

i oddania organizacji, do stabilności zatrudnienia. Najoczywistsza i najczęściej spotykana zachętą są pieniądze. Mimo zalet wiązania płacy z efektywnością, wiele organizacji nie usiłuje stosować dodatkowego wynagrodzenia jako czynnik motywacji. Trudno jest bowiem dokładnie obliczyć indywidualna efektywność, zwłaszcza na stanowiskach, które nie poddają się bezpośredniej kwantyfikacji, jak w wielu przypadkach w produkcji lub sprzedaży. Ponadto tam, gdzie kierownicy nie widza możliwości określenia różnic w indywidualnej efektywności, wola przyznawać pracownikom wykonującym ten sam rodzaj zadań mniej więcej takie same uposażenia, aby uniknąć zadrażnień z powodu trudnych do uzyskania różnic placowych.

Motywacja wiąże się z wieloma sferami życia każdego człowieka, np. dla studentów motywacja do uzyskiwania lepszych wyników w nauce może być stypendium; dla chłopaka motywacja do poznania dziewczyny może być zaproszenie jej do kina, kawiarni, mogą być kwiaty; dla sportowców motywacja do uzyskiwania lepszych wyników mogą być medale, puchary, nagrody i in.

Zatem motywacja odgrywa ważną role w życiu ludzi, wpływa bowiem na ich postępowanie

i zachowania.

PRZYPISY

[1] McGinns A.L , „ Sztuka motywacji” , Warszawa 1992 , s.74

[2] Dąbrowski B. , Nie tylko pensja , „ Businessman” 11/1996 , s.89

[3] Tamże , s. 89

[4] Szalkowski A. , „ Motywacyjne aspekty gospodarowania” AE w Krakowie , 1994 ,

s . 51-58

[5] Borkowska S. , „ Jak wynagradzać ?” s. 29-38

[6] Zieleniewski J. , „Organizacja i zarządzanie” , PWE , Warszawa 1981, s. 592 i 510

SPIS LITERATURY

1. Ross A. Webber , „ Zasady zarządzania organizacjami” PWE , Warszawa 1984

2. Praca zbiorowa pod redakcja Henryka Bienioka , „Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” Część I AE im. K.Adamieckiego , Katowice 1997

3. Szalkowski A. , Mis A. , Piechnik-Kurdziel A. , „Wprowadzenie do zarządzania personelem” AE w Krakowie , Kraków 1996

4. Redakcja naukowa : Andrzej K . Kozminski , Włodzimierz Piotrkowski , „ Zarządzanie .

Teoria i Praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN , Warszawa 1997

5. Stoner James A. F , Wankel Charles , „ Kierowanie” PWE , Warszawa 1996

1. McGinns A.L , „ Sztuka motywacji” , OW „Vocatio” , Warszawa 1992

2. Dąbrowski B. , Nie tylko pensja „ Businessman” 11/1996

8. Antoszkiewicz Jan.D. „Metody skutecznego zarządzania” Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle