Socjoterapia – PWSZ

Vopel

PYTANIA DO PRZEMYŚLENIA

1. Wyobraź sobie, jak prowadziłoby ci się grupę złożoną z osób bardzo
   podobnych do ciebie?

2. Jakie twoim zdaniem są powody bierności uczestników? Czy zdarzyło
   ci się, że w jakiejś grupie byłeś takim nie uczestniczącym członkiem?

3. Czy byłeś kiedyś w grupie, w której ktoś był "monopolistą", zaj­
   mował większość czasu lub uwagi grupy? Jak się wtedy czułeś?

4. Co powiedziałbyś (jako uczestnik grupy albo jako prowadzący)
   osobie, która opowiada anegdoty ze swej przeszłości?

5. Pomyśl o zasadach konstruktywnej konfrontacji. Jak można z uwagą
   i dbałością konfrontować uczestników nie wzmagając ich nastawień
   obronnych?

6. Jaka jest różnica między dawaniem rad a udzielaniem informacji
   zwrotnych? Czy uważasz, że dawanie rad bywa usprawiedliwione?
   Jeżeli tak, to kiedy?

7. Jaka jest różnica między „zagłaskiwaniem" a udzielaniem auten­
   tycznego wsparcia?

8. Jak byś postępował, będąc prowadzącym, wobec przejawianej przez
   uczestnika wrogości?

9. Jakie zachowanie uczestnika uważasz za najtrudniejsze z punktu
   widzenia prowadzącego?

10. Czy doświadczałeś - będąc uczestnikiem grup - jakiejś formy oporu,
    przejawianego przez ciebie bądź przez innych? Jak prowadzący
    sobie z tym radzili? Czy pojawiały się konflikty? Jeżeli tak, to jak w
    takich sytuacjach postępowano?

220

WPROWADZENIE

Zanim grupa osiągnie stadium efektywnej pracy, zazwyczaj przechodzi przez fazę przejściową. Na tym etapie w grupach pojawiają się charakterystyczne zjawiska: lęk, postawy obronne, opór, walka o kontrolę, konflikty, ataki i wyzwania wobec prowa­dzących, a także rozmaite zachowania problemowe. Aby grupa osiągnęła następne stadium - konstruktywnej współpracy - prob­lemy te muszą zostać rozpoznane i skutecznie przepracowane. Niekiedy grupy zatrzymują się w przejściowym stadium. Dzieje się tak, gdy zignorowano opór, „zaklepano" konflikty, a ich ukryty wpływ zburzył otwartą komunikację w grupie.

To, czy grupa pójdzie naprzód, zależy od gotowości i umie­jętności zarówno uczestników, jak i prowadzącego stawienia czoła różnym formom oporu. Dlatego też trener musi w pełni rozumieć dynamikę grupy w tej fazie. Rozpoczynamy omówienie charak­terystycznych zjawisk okresu przejściowego.

CHARAKTERYSTYKA GRUPY

W STADIUM

PRZEJŚCIOWYM

LĘK

Na tym etapie pracy poziom lęku w grupie jest wysoki. Źródła tego lęku leżą zarówno w poszczególnych osobach jak i w grupie jako całości. Na przykład, lęk Christie wypływa początkowo z niej samej: „Boję się zrobić krok dalej, bo nie wiem, czy nie dowiem się o sobie czegoś strasznego". Kiedy jednak mówi: „Boję się mówić, bo niektórzy tutaj osądzają innych", jej lęk bierze się tak z sytuacji zewnętrznej, jak i z wewnętrznych uwarunkowań: Chris­tie blokuje obawa, co inni o niej myślą i jak mogą ją ocenić.

Lęk w grupie wiąże się też z obawami, że „głupio wyglądam", że „stracę kontrolę, będę nie zrozumiany, odrzucą mnie" lub po prostu z zagubieniem - „nie wiem, czego tu ode mnie chcą". Gdy

ludzie w grupie zaczynają coraz bardziej ufać nawzajem sobie i prowadzącemu, są w stanie więcej mówić o swych problemach i w konsekwencji otwartość ta zmniejsza lęk przed głębszym odsło­nięciem się.

POSTAWY OBRONNE l OPÓR

W trakcie stadium przejściowego, zanim grupa będzie mogła ruszyć naprzód, uczestnicy mają potrzebę sprawdzania prowa­dzącego i pozostałych osób. Ogromnie ważne jest, aby trener zachęcał do takiej otwartości, która pozwoli na wyrażanie wahań i obaw.

Członkowie grupy przeżywają na tym etapie rozdarcie między pragnieniem pozostania bezpiecznym a chęcią podjęcia ryzyka i zaangażowania się. Często w przejawach oporu zawarta jest mądrość. Natomiast niemądre byłoby oczekiwanie prowadzącego, że grupa zbierze się i bez wysiłku przystąpi do intensywnej pracy. Opór musi być uszanowany, co oznacza, że terapeuta bada jego źródła, zamiast skazywać „opornego klienta" na chłostę. Obaj -trener i członek grupy - powinni zrozumieć znaczenie oporu.

Jeżeli terapeuci nie szanują oporu klientów, to w rzeczywistości nie szanują samych klientów. Na przykład, Betty opowiadała o jakichś bolesnych sprawach, gdy nagle przerwała i stwierdziła, że nie chce mówić dalej. Podążając za jej oporem, trener zapytał, co ją zatrzymało. Wyjawiła, że boi się utraty szacunku grupy. Sprawą do przepracowania w pierwszej kolejności stał się teraz brak za­ufania Betty wobec grupy. Postępując dalej tym tropem, prowa­dzący w rezultacie pomógł klientce mówić otwarcie o swoich problemach. Gdyby zignorował pierwszy przejaw jej oporu i na­ciskał, by dalej mówiła, prawdopodobnie spotęgowałoby to działa­nie jej mechanizmów obronnych i wzmogło opór.

Nie w każdym przypadku niechęć uczestników do pełnego uczestniczenia można adekwatnie nazywać „oporem". Niekiedy czyjś brak gotowości do współpracy może być skutkiem działania takich czynników jak niekompetencja trenera, zbyt agresywny lub niedbały styl prowadzenia pracy albo zaniedbanie w przygoto­waniu uczestników do pracy w grupie. Jednym z twoich naczel­nych zadań jako prowadzącego jest staranne rozważenie, czy źródłem oporu klienta jest jego lęk, czy też twoje nieefektywne

222

działanie. Proste przyklejenie komuś etykietki, że „oporuje", może powodować tym mocniejsze utwierdzenie go w oporze. Kiedy jednak okażesz gotowość do zrozumienia i wspólnego zbadania obronnych zachowań, zwiększasz szansę na to, że klient zaryzyku­je, odsłoni przyłbicę i podejmie współpracę.

Jeżeli uczestnicy ukrywają swoje lęki, mogą pojawić się najroz­maitsze formy ucieczek i uników. Jakkolwiek nie jesteś w stanie siłą otworzyć klientów zmuszając ich, by mówili, co powstrzymuje ich przed pełnym uczestnictwem, możesz jednak ostrożnie zasuge­rować, że być może inni również przeżywają tutaj podobne obawy i lęki. Poniżej prezentujemy krótkie opisy popularnych w tej fazie rodzajów lęku. Podajemy również przykłady konstruktywnych interwencji prowadzącego.

Lęk przed ośmieszeniem się. Ludzie często martwią się, że ośmieszą się, gdy wykroczą poza dobrze przyswojone i znajome role. Mikę ujawnił, że dotąd powstrzymywał się przed powiedze­niem czegoś więcej, ponieważ nie chciał ryzykować, że wyjdzie na głupca. Zdecydował więc, że włączy się, gdy będzie maksymalnie pewny, że dobrze wypadnie. Zauważył, że w innych przypadkach bezpieczniej jest stosować wobec siebie cenzurę i w głowie wielo­krotnie przygotowywać swoje „wystąpienia". Prowadzący popro­sił Mike'a: „Zastanów się, czy nie byłbyś gotów do tego, żeby następnym razem, gdy złapiesz się na takich przygotowaniach w głowie, powiedzieć o tym i spróbować zrobić to głośno?" Trener wyszedł tu z założenia, że „wewnętrzny krytyk" Mikę'a jest znacz­nie surowszy od ewentualnej krytyki grupy. Gdy następnym razem Mikę głośno odbywał swoje próby, inne osoby mogły lepiej zro­zumieć istotę jego trudności.

Lęk przed odrzuceniem. Bardzo często słyszymy, jak uczest­nicy mówią, że przed zaangażowaniem się i zbliżeniem do innych osób w grupie powstrzymuje ich obawa, że zostaną odrzuceni. Stephenowi wciąż powracała myśl, że inni ludzie nie będą chcieli mieć z nim do czynienia. Powiadał, że zbudował wokół siebie mury, które chronią go przed bólem wywołanym odrzuceniem. Zakładał też, że grupie nie spodobałoby się to, co zobaczono by poznając go lepiej. Prowadzący zapytał: „Czy byłbyś gotów rozej­rzeć się po sali, przyjrzeć się wszystkim i rozstrzygnąć, czy naprawdę masz takie przekonanie, że każda z tych osób odrzuciła-

by cię?" Stephen rozglądał się po grupie przez jakiś czas, a nas­tępnie stwierdził, że spośród dziesięciu osób, o czterech jest prze­konany, że odrzuciłyby go, a co do dwóch innych nie jest tego pewien. Gdyby Stephen zgodził się na dalszą pracę, można by poprosić go by „spojrzał prosto w oczy" swoim lękom i zwrócił się bezpośrednio do czterch osób, o których zdecydował, że na pewno go odrzucą. Mógłby wobec każdej z nich dokończyć zdanie „Boję się, że ty...". Zwracając się do osób, które postrzega jako bardziej go akceptujące, Stephen mógłby opowiedzieć im, jakie jego cechy sprawiają, że jednak nie spodziewa się ich odrzucenia. Po zakończeniu tej pracy należałoby poprosić grupę o staranne wyrażenie swych odczuć. Niektórzy być może powiedzieliby, że obawiali się Stephena, a także trudności w kontakcie z nim. Dzięki temu Stephen powinien lepiej zrozumieć, jaką rolę odgrywa on sam w powstawaniu w nim poczucia, że będzie odrzucony.

Lek przed odkryciem pustki. Klienci czasem boją się, że jeśli zaczną zgłębiać problemy, które dotąd były jakoś poupychane, to odkryją w sobie pustkę i nicość, albo że nie ma w nich nic, co ktokolwiek mógłby lubić czy cenić. Jane wyraziła tego typu obawy, ale pomimo lęku zdecydowała się kontynuować pracę. Stwierdziła, że nawet jeśli dotrze do pustki w sobie, będzie mogła zacząć budować nowy kształt swojej tożsamości. Świadomie wybrała to wyjście, by nie pozwolić lękowi przeszkodzić w prawdziwym zobaczeniu siebie.

Lęk przed utratą kontroli. Debbie opowiedziała o swoim lęku przed dotarciem do spraw tak bolesnych, że nie da się nad nimi zapanować. Obawiała się „otworzenia puszki Pandory", gdyby dotknęła pierwszego problemu. Zastanawiała się : „Czy wytrzy­mam ból? Może najlepiej byłoby zostawić to wszystko w spokoju? leżeli zacznę płakać, mogę nigdy nie przestać! Nawet jeśli grupa da mi wsparcie, co będzie, gdy zostanę sama, a ból nie zmniejszy się?" Prowadzący odpowiedział: „Jestem przekonany, że bywałaś samotna i że było to dla ciebie bolesne. Co zwykle robiłaś w takich sytuacjach?" Debbie odrzekła, że zamykała się w swoim pokoju, płakała w poduszkę i pogrążała się w depresji. Terapeuta poprosił Debbie, aby wybrała dwie lub trzy osoby z grupy, które według niej najbardziej są w stanie zrozumieć jej ból, a następnie by opo­wiedziała im o jakimś trudnym zdarzeniu ze swego życia. Gdy to

224

zrobiła, mogła poczuć i zrozumieć różnicę między izolowaniem się w swym cierpieniu a dzieleniem się nim z kimś, kto potrafi zro­zumieć i dać wsparcie. Odkryła też, że nie jest skazana na prze­żywanie w samotności swych cierpień i że jeśli tak się dzieje, to jest to jej wybór. Można by dodatkowo zachęcić Debbie, by określi­ła do kogo z grupy i spoza niej mogłaby zwracać się, kiedy będzie w potrzebie.

Lęk przed odsłonięciem się. Członkowie grupy często się obawiają „otwierania się"; myślą, że będą zmuszani do zbyt pełne­go odsłaniania się, co miałoby być obowiązkową zapłatą za przyję­cie do grupy. Pomocne bywa proste wyjście naprzeciw takim oba­wom i upewnienie uczestników, że można dawać się w grupie poznawać, a jednocześnie zachowywać dla siebie zastrzeżony obszar prywatności. Rozważmy to na przykładzie: „Nie potrafię sobie wyobrazić, żebym tak źle mówiła o swoich rodzicach" -powiedziała Charlene. „Czułabym, że to jest etraszna nielojalność wobec nich. Spaliłabym się ze wstydu". Ponieważ trener był świadom pewnych kulturowych uwarunkowań takiej postawy Charlene, powiedział, że szanuje jej przekonania i rozumie znacze­nie tych zakazów. Nie naciskał jej, aby zrobiła coś, czego mogłaby żałować. Jednocześnie stanowczo zachęcił Charlene, by zastanowiła się, w jaki sposób może uczestniczyć w grupie, aby odnieść istotne korzyści. Zachodzi delikatna różnica między niechęcią uwarunko­waną kulturowymi zakazami a oporem przed wkroczeniem w za­grażające obszary. Jak już wspominaliśmy w rozdziale 4, decyzja o tym, co i w jakiej mierze ujawnić w grupie, należy wyłącznie do danej osoby. Kiedy uczestnicy zrozumieją już swoją odpowie­dzialność w tej sprawie, zazwyczaj lęk przed odsłanianiem się znacznie maleje.

Inne rodzaje lęku. Oto inne obawy wyrażane przez uczest­ników:

• „Przy prowadzącym i paru innych osobach czuję się onie­
  śmielona. Myślę o wycofaniu się".

• „Gdy powiem o paru okropnych rzeczach, jakie zrobiłem w
  przeszłości, ludzie mogą mnie tu surowo osądzić".

„Boję się, że stanę się zbyt zależny od grupy, będę zdawał
się na innych, by rozwiązywali moje problemy.

• "„Boję się, że gdy pozwolę sobie na złość, stracę panowanie
  nad sobą i kogoś skrzywdzę".

• „Czuję się niezręcznie w kontakcie fizycznym i obawiam się,
  że będą tu mnie dotykać i namawiać do dotykania innych, wtedy,
  gdy nie będę tego chciał".

• „Obawiam się, że zajmuję zbyt dużo czasu w grupie mówiąc

0 swoich problemach, pewnie nudzę ludzi; mogą mnie odtrącić".

• „Obawiam się, że bardzo się zwiążę z ludźmi w grupie, a
gdy praca grupy się skończy, już ich nigdy nie zobaczę".

Chociaż oczekiwanie, że wszystkie te lęki mogą być wyelimi­nowane jest nierealistyczne, to uważamy jednak, że warto zachę­cać uczestników, by swój lęk nazwali i przyjrzeli mu się z bliska. Możesz pomóc im modelując postawy i zachowania, przyczyniając się do stworzenia atmosfery bezpieczeństwa, dzięki czemu poczu­ją się na tyle swobodnie, by móc badać swoje lęki i redukować je do realistycznych rozmiarów. Jeżeli klienci zdecydują się na otwar­tość wobec lęków utrudniających mówienie o sobie i jeśli podejmą tę decyzję wystarczająco wcześnie, zostaną tym samym zbudo­wane solidne podstawy do konstruktywnego postępowania z in­nymi osobistymi problemami w toku dalszego rozwoju grupy.

WALKA O KONTROLĘ

W stadium przejściowym częste są walki o pozycję w grupie, a więc o to, kto będzie sprawował kontrolę. Charakterystycznymi zachowaniami bywają: rywalizacja, zazdrość, współzawodnictwo, zaczepki wobec prowadzących, dyskusje nad odpowiedzialnością

1 nad zasadami podejmowania decyzji. Wiele obaw uczestników
dotyczy tego, że mają zbyt wiele lub zbyt mało odpowiedzialności.
Aby konstruktywnie poradzić sobie z tymi kwestiami, grupa musi
je ujawnić, wydobyć na światło dzienne i otwarcie o nich mówić.
Jeżeli jednak sprawy pojawiające się w grupie „tu i teraz" będą
ignorowane, podskórne napięcia mogą zablokować pracę. Oto
wypowiedzi uczestników naszych grup ilustrujące walkę o kon­
trolę:

• „Nie chcę mówić właśnie dlatego, że ty chcesz, żebym
  mówił. Najlepiej uczę się przez słuchanie i obserwowanie".

• „Jest tu parę osób, dla których zawsze znajdzie się czas.

226

Żebym nie wiem co zrobił, na mnie nikt nie zwróci uwagi. A szczególnie terapeuci".

• „Wy, terapeuci, powinniście bardziej zadbać o Paula. Płakał
  już kilka razy i nie zaopiekowaliście się nim".

• „Dlaczego kiedy ja płakałem, nie objąłeś mnie tak, jak teraz
  obejmujesz Harolda?"

• „Wszystko jedno co powiem, wy, trenerzy, zawsze uważacie,
  że mówię coś nie tak. Dlaczego nie mogę tu zachowywać się po
  swojemu?"

Byłoby błędem ze strony prowadzącego, gdyby reagując na tego typu teksty klientów przyjmował postawę obronną. Jego zadaniem jest pomóc uczestnikom w zrozumieniu podłoża takich postaw i zachowań, w uznaniu, że takie formy walki o kontrolę mogą być rodzajem oporu. Załóżmy, że ostatnia z przykładowych wypowiedzi należała do Brendy („Wszystko jedno co..."). Trener mógłby odpowiedzieć:„Nie postrzegam tego, co tu robisz i mówisz w kategoriach, że jest coś tak lub nie tak. Zależy mi natomiast na tym, aby to, co tu robisz i mówisz zbliżało cię do osiągnięcia celów, jakie sobie tu w grupie założyłaś. Zauważyłem, że czasem unikasz mówienia o swoich trudnych sprawac". Inną możliwą interwencją wobec Brendy byłoby pytanie: „W jaki sposób po swojemu chcia­łabyś wykorzystać czas w grupie?" albo też: „Powiedz coś więcej o tym, co ci przeszkadza w grupie, a co mogłoby być dla ciebie pomocne?"

KONFLIKT

Z pojęciem "konflikt" wiążą się zwykle negatywne skojarze­nia. Uważa się często, że należy za wszelką cenę unikać konflik­tów, bo są one przejawem jakiegoś zła lub nieprawidłowości. Podobnie z konfliktami w grupach; uczestnicy, a także trenerzy są skłonni czasem do unikania ich, zamiast poświęcenia niezbędnego do ich przepracowania czasu. Konflikty są nieuniknione we wszel­kich, również grupowych relacjach, a ignorowanie ich powoduje, że wywierają destrukcyjny wpływ. Nieprzepracowany konflikt powoduje typowe skutki: zachowania obronne, skrywaną wrogość, brak bezpośredniej komunikacji oraz ogólny spadek poziomu zaufania. W stadium przejściowym grupy efektywne postępo-

227

wanie w sytuacjach konfliktu jest sprawą o szczególnym znacze­niu; dzięki temu w grupie umacnia się poczucie bezpieczeństwa. W związku z tym zadaniem prowadzącego jest przekonanie uczest­ników o tym, jak ważne jest konstruktywne przepracowywanie konfliktów.

Uczestniczka jednej z grup, Dianę, powiedziała: „Jest tu parę osób, które nigdy nic nie mówią". Jeff zareplikował natychmiast: „Nie każdy musi być tak gadatliwy jak ty", Sylvia dorzuciła z sarkazmem: „Kochana Dianę, mówisz tak wiele, że nie mam szan­sy się włączyć". Bert włączył się niespodzianie: „Przestańcie! Czy moglibyście się nie kłócić? To prowadzi donikąd!".

Gdyby trener zareagował na to: „Zgadzam się z tobą, Bert. Lepiej, żebyście z tym skończyli" albo „Masz rację Dianę. Zbyt wiele osób w grupie nabiera wody w usta. Inni mogliby mieć choć trochę twojej odwagi", byłyby to nieproduktywne interwencje. Mogłyby tylko wzmóc opór i postawy obronne w grupie.

Konstruktywną taktyką trenera wobec pojawiającego się kon­fliktu jest badanie tego, co tkwi pod wypowiadanymi słowami, a także tego, co nie zostało powiedziane. W powyższym przykładzie: „Rzeczywiście, Bert, w tej chwili zmierzamy donikąd. Ale nie chcę, byście przestali mówić, ponieważ powinniśmy dotrzeć do sedna, zrozumieć o co tu chodzi". Zwracając się do Dianę, trener mógłby zadać pytania w rodzaju: „Co czujesz słysząc reakcje ludzi?", „Zwróć się do tej osoby, którą szczególnie chciałabyś usłyszeć", „Jakie to ma dla ciebie znaczenie, gdy ludzie nic nie mówią?", „Wyobraź sobie, co te nic-nie-mówiące osoby mogą myśleć o tobie?"

Pierwsza wypowiedź Dianę była zarazem obronna, jak i za­czepna wobec całej grupy. Grupa zareagowała adekwatną obroną. Za pomocą powyższych pytań terapeuta ponownie skupia uwagę Dianę na punkcie wyjścia - na jej trudnościach w relacji z grupą. Próbuje skłonić ją do bycia bardziej konkretną, zbliżyć do uczuć, jakich doświadcza w związku z milczącymi osobami. W rzeczy­wiste] sytuacji konflikt ten znalazł rozwiązanie wówczas, gdy Dianę wyjawiła, że obawiała się oceny małomównych członków grupy i tego, jak mogą ją postrzegać. Gdyby zaczęła od tego, konflikt ten być może w ogóle nie wystąpiłby. Mogła na przykład powiedzieć do Sylvii: „Zauważyłam, że siedzisz cicho, często za­stanawiam się, co o mnie myślisz. Nie bardzo mi się to podoba,

228

że tak mało mówisz, bo naprawdę jestem zainteresowana tym, co masz do powiedzenia". Takie stwierdzenie bardziej wiernie niż tamta zaczepka oddawałoby stan myśli i uczuć Dianę. Ważne jest, aby prowadzący wspierał jak najbardziej bezpośrednie wyrażanie uczuć i myśli między uczestnikami, nie blokując przy tym ekspresji konfliktu.

Gdy konflikt i złość zostaną ujawnione, nazwane i wyrażone, zwykle wzrasta spójność grupy. Dzieje się tak, ponieważ bezpiecz­ne wyładowanie takich uczuć jest najlepszym testem na to, czy w grupie panuje wolność i czy jest ona miejscem godnym zaufania. Uczestnicy wkrótce odpowiadają sobie na pytanie, czy jest tutaj na tyle bezpiecznie, by otwarcie nie zgadzać się i czy będą tu akceptowani wraz z całą intensywnością swoich emocji. Kiedy konflikt zostaje konstruktywnie przepracowany, uczestnicy uczą się, że więzi między nimi są dostatecznie mocne, aby wytrzymać szczere, ale negatywne interakcje.

WYZWANIA WOBEC PROWADZĄCEGO

Chociaż zdarza się to w trakcie całego czasu trwania grupy, to jednak w stadium przejściowym konfrontacje wobec prowa­dzącego są szczególnie częste. Treścią konfrontacji bywają nasta­wienia osobiste albo też kwestie profesjonalne. Na przykład, kilku uczestników uważa, że grupa nie jest „właściwie" prowadzona i w związku z tym podważają kompetencje trenera. Prowadzący popełnia błąd, jeśli zakłada, że każda konfrontacja jest atakiem na jego osobę. Przeciwnie, powinien w nieobronny sposób przyjrzeć się temu, co zostało powiedziane, aby odróżnić atak od konstruk­tywnego wyzwania. Sposób reagowania trenera na konfrontacje ze strony uczestników ma ścisły związek z tym, jak dużym zaufaniem grupa obdarzy go w przyszłości.

Gdy Art powiedział do terapeutki: „Nudzę się tutaj. Powinnaś coś zrobić, żeby grupa lepiej szła", nieterapeutyczną byłaby reak­cja: „Czy uważasz, że sam prowadziłbyś lepiej tę grupę?" Nato­miast terapeutycznie korzystne odpowiedzi brzmiałyby: „Powiedz mi o tym coś więcej; czego oczekiwałbyś ode mnie i co według ciebie miałbym robić inaczej?", „Powiedz, czego ci brakuje w tej grupie?", „Co mógłbyś robić w grupie, żeby mniej się nudzić i żeby pobyt tutaj był dla ciebie bardziej znaczący?" (Art właściwie już

225

zrobił pierwszy krok w kierunku zmiany sytuacji mówiąc to, co powiedział do prowadzącej). Nie jest przy tym potrzebne, by trenerka szybko spełniała oczekiwania Arta i zmieniała styl prowa­dzenia grupy. Najistotniejsze, że w otwarty sposób słuchała klien­ta i zachęciła go do pełnej ekspresji niezadowolenia.' Nie przyjęła też na siebie całkowitej „winy" za nudę Arta. Zbadała wraz z nim kwestię odpowiedzialności dochodząc do wniosku, że wspólnie odpowiadają za to, by grupa stawała się bardziej wartościowa i produktywna. Zachęciła również pozostałe osoby do wyrażenia swych reakcji w związku z tą sprawą.

Mimo że wyzwania i konfrontacje nigdy nie są przyjemne dla prowadzących, należy zrozumieć, że są one często rodzajem testu dla trenera i stanowią pierwszy znaczący krok do uwolnienia się od zależności od prowadzącego i od jego aprobaty. Sposób, w jaki trener reaguje na wyzwania, choćby takie jak w przypadku Arta, znacząco wpływa na gotowość uczestników do podejmowania ryzyka i na stopień ich zaufania. Jeśli prowadzący unika obronnej gardy i w otwarty sposób odpowiada na konfrontacje, może być świetnym modelem takich zachowań w grupie.

KONFRONTACJA

Jak już wspominaliśmy, sens terapeutycznego działania grupy polega zarówno na wsparciu, jak i na konfrontacji. W rozdziale 4 zaznaczaliśmy, że konfrontacja nierzadko jest postrzegana jako akt negatywny i destrukcyjny. W związku z takimi konotacjami zda­rza się, że ludzie wystrzegają się jej jak ognia. Nasze stanowisko jest przeciwne; sądzimy, że człowiek ogranicza swoje możliwości wpływania na rozwój osobisty innych, jeśli wszystko, co oferuje to wsparcie i empatia. Taka „rozumiejąca" postawa, gdy jest ser­wowana w nadmiarze, może stać się przeciwterapeutyczna. W grupach, gdzie króluje niemal wyłącznie pozytywne wzmocnienie i oferuje się tylko pozytywne informacje zwrotne, uczestnikom nie stawia się wyzwań niezbędnych do głębszego spojrzenia na siebie. Jeżeli członkowie grup ograniczają swoje reakcje wobec siebie do pozytywnych i wspierających, to w istocie fałszują informację o tym, jak postrzegają się nawzajem i jakie uczucia w sobie budzą.

Uważamy, że obowiązkiem prowadzącego jest nauczenie uczestników, czym jest konfrontacja i jak można stawiać przed

230

innymi konstruktywne wyzwania. Według naszego rozumienia konfrontacja nie jest: (1) nierozważnym zdzieraniem czyichś masek i mechanizmów obronnych, (2) przekazaniem komuś negatywnej informacji zwrotnej i odwróceniem się od niego, (3) aktem wrogości nastawionym na zranienie kogoś, (4) mówieniem komuś, jaki w istocie jest niedoskonały i zły, (5) naruszaniem czyjejś integralności. Dobrą konfrontację rozumiemy jako zaproszenie do obejrzenia jakiegoś aspektu czyjegoś funkcjonowania i do określenia chęci dokonania zmian w sobie. Pełna troski i dbałości konfrontacja ma pomagać w dokonaniu uczciwej autodiagnozy, a jeśli tak się nie dzieje, to zwykle więcej mówi o reakcjach konfrontującego niż dostarcza informacji osobie konfrontowanej.

Zgodnie z naszym podejściem, dajemy uczestnikom pewne wskazówki, jak ma wyglądać adekwatna i odpowiedzialna kon­frontacja:

• Członkowie grupy i terapeuci powinni wiedzieć, dlaczego
  inicjują konfrontacje.

• Konfrontacja nie powinna zawierać dogmatycznych zdań
  stwierdzających kim lub jaka jest osoba konfrontowana.

• Osoba konfrontowana w mniejszym stopniu zapewne przyj­
  mie postawę obronną, jeśli usłyszy, jakie wrażenie wywiera na
  innych i jakie w kontakcie z nią rodzą się uczucia, niż gdyby po
  prostu przypięto jej etykietkę lub wyrażono ocenę.

• Konfrontacje są bardziej efektywne, jeżeli zamiast ogólnych,
  całościowych opinii zawierają opisy konkretnych zdarzeń i dających
  się zaobserwować zachowań.

• Jednym z celów konfrontacji jest wypracowanie bliższych i
  bardziej autentycznych relacji.

• Ważnym elementem efektywnej konfrontacji jest wrażliwość
  i wyczucie; bywa pożyteczne, gdy osoba konfrontująca wyobrazi
  sobie, że jest odbiorcą tego, co ma zamiar powiedzieć.

• Osoba konfrontowana najpierw powinna mieć okazję do
  zastanowienia się nad informacją zwrotną, którą otrzymała, a
  dopiero potem można oczekiwać od niej odpowiedzi lub innej
  reakcji.

• Osoby konfrontujące postąpiłyby rozsądnie sprawdzając,
  czy same są gotowe robić to, czego oczekują od innych.

231

Miarą efektywności pracy grupy jest jakość przeprowadza­nych w niej konfrontacji. Im większa jest spójność grupy, tym bardziej śmiałe mogą być wyzwania stawiane przez uczestników i terapeutów. W grupach, w których wskutek takich wyzwań następuje dezintegracja, uprzednie poczucie spójności musiało być fałszywe.

Aby bardziej ukonkretnić pojęcie konfrontacji, przedstawiamy poniższe przykłady. Pierwsze zdania ilustrują nieefektywne sposo­by konfrontowania; po nich następują teksty odpowiadające mode­lowi konstruktywnej konfrontacji.

• „Zawsze jesteś strasznie oceniająca. Sprawiasz, że czuję się
  do niczego". Można by to zmienić na: „Przy tobie czuję się
  niepewnie. Boję się tego, co o mnie myślisz, a twoja opinia jest dla
  mnie ważna. Nie podoba mi się, że w kontakcie z tobą czuję się
  często nie w porządku".

• „Jesteś kimś na niby! Zawsze się uśmiechasz, to nie może
  być prawdziwe". Bardziej efektywna konfrontacja brzmiałaby:
  „Trudno mi jest w pełni ci wierzyć. Często nawet kiedy mówisz,
  że jesteś zły, uśmiechasz się. To sprawia, że niełatwo jest mi się
  do ciebie zbliżyć".

• "Nic nie korzystasz z tej grupy. Tylko siedzisz i obserwujesz.
  Pewnie jesteśmy dla ciebie interesującymi okazami". W wersji
  konstruktywnej: „Chciałabym jakoś ciebie poznać. Ciekawa jestem
  co myślisz i czujesz, ale czasem obawiam się, że patrzysz na mnie
  jak na interesujący przypadek. Zdecydowanie wolałabym czuć się
  przy tobie inaczej".

• „Gdybym był twoim mężem, uciekłbym od ciebie. Jesteś
  pełna jadu! Żatrujesz każdy związek". Bardziej konstruktywne
  stwierdzenie to: „Bardzo jest mi trudno zdobyć się na otwartość,
  ale chcę ci powiedzieć,że często, gdy mówisz, naprawdę mnie
  ranisz. Łapię się na tym, że chciałbym ci oddać. Wyobrażam sobie,
  jak ciężko mogłoby mi być z tobą, gdybyśmy byli małżeństwem".

• „Nic, tylko cały czas uprawiasz jakieś gry". Bardziej konk­
  retne i konstruktywne stwierdzenie: „Kiedy płaczesz, jestem zmie­
  szany i niespokojny, bo trudno mi zdobyć się na współczucie.
  Chciałbym dokładniej o tym z tobą porozmawiać".

W każdym ze zdań w pierwszej, niekonstruktywnej wersji, mówi się ludziom jacy są i w jakimś sensie traktuje się ich z góry.

232

Konfrontacje w wersji poprawionej zawierają zdania opisujące spostrzeżenia i uczucia osoby konfrontującej; przede wszystkim mówi ona otwarcie o sobie.

REAKCJE PROWADZĄCEGO WOBEC OPORU

Jak podkreślaliśmy, główną cechą stadium przejściowego w życiu grupy jest opór, który manifestuje się w rozmaitych zacho­waniach. Ważne jest przy tym, aby nie tylko rozpoznawać opór i odpowiednio w związku z tym postępować, ale także być świado­mym własnych reakcji wobec jego przejawów. Gdy prowadzimy superwizję pracy trenerów, częstym błędem, jaki obserwujemy, jest tendencja do koncentrowania się na „problemowych uczest­nikach" lub trudnych sytuacjach, przy zaniedbaniu badania dy­namiki własnych przeżyć i odczuć trenera, który zetknął się z „oporującą grupą". Prowadzący przeżywają cały wachlarz ty­powych, negatywnych uczuć: poczucie zagrożenia w związku z tym, co postrzegają jako podważanie ich roli; złość na uczestników, którzy słabo współpracują i nie przejawiają entuzjazmu; poczucie niekompetencji, bo zastanawiają się, czy nadają się do prowadze­nia grup; niechęć do niektórych sprawiających kłopoty klientów; lęk i obawy w związku z wolnym tempem pracy, połączone z pragnieniem dania kopniaka grupie, by pobudzić ją do działania.

Kiedy w twojej grupie zdarza się coś, co postrzegasz jako opór i gdy doświadczasz tego rodzaju emocji, jeden z najsilniejszych rodzajów interwencji polega na wykorzystaniu twoich osobistych reakcji na sytuację w grupie. Jeżeli zignorujesz swoje wewnętrzne odczucia, stawiasz się niejako poza zachodzącymi w grupie inter­akcjami. Ponadto dzieląc się z uczestnikami tym, co jest w tobie, modelujesz bezpośredni styl reagowania na konflikt i opór, bez pomijania trudnych spraw. Twoje własne myśli, uczucia i obser­wacje stanowią dla ciebie mocne zaplecze, z którego możesz czer­pać radząc sobie z obronnymi zachowaniami klientów. Dzięki takiemu podejściu - jeśli tylko unikniesz ośmieszania ludzi i kry-tytykowania ich braków - dajesz okazję doświadczenia przez nich szczerego i konstruktywnego kontaktu z ważną osobą, którą jesteś.

23-

Mamy nadzieję, że czytając następny podrozdział mówiący o problemowych zachowaniach, będziesz miał w pamięci powyższe uwagi. Jest całkowicie zrozumiałe, że chciałbyś dowiedzieć się, jak postępować z kłopotliwymi uczestnikami i z wywoływanym przez nich zamieszaniem, ale musisz pamiętać, by kłaść nacisk na fak­tyczne zachowania, a nie na etykietki. Korzystnie jest patrzeć na problemowe zachowania jak na przejawy oporu, które od czasu do czasu zdarzają się niemal wszystkim uczestnikom.

ZACHOWANIA

PROBLEMOWE

l KŁOPOTLIWI UCZESTNICY

Uznaliśmy, że warto opisać konkretne zachowania, które zakłócają budowanie spójnej i produktywnej grupy. Jednocześnie przypominamy, że naszym zdaniem prowadzący powinien opie­rać się pokusie określania kogoś z grupy jako „monopolisty", „siostry miłosierdzia", „pomocnika trenera", „mózgowca" lub jesz­cze inaczej. Omawialiśmy już niektóre problemy wiążące się z takim przyklejaniem etykietek. Dodajmy tylko, że używanie wobec kogoś stałej etykietki może spowodować, że zasłoni ona osobę; zachowanie ujęte w efektowną nazwę nigdy nie opisuje człowieka w całości. Gdy ktoś zachowuje się nadmiernie wspierające, zagłas-kuje innych, na pewno jest kimś więcej niż „siostrą miłosierdzia". Również kobieta skłonna do opowiadania historii i intelektuali-zowania niewątpliwie nie jest tylko i po prostu „gadułą". Mając to w pamięci, opiszemy teraz niekorzystne dla funkcjonowania grupy zachowania uczestników.

MILCZENIE l BIERNOŚĆ

Większość trenerów i terapeutów grupowych rnusi się kiedyś zetknąć i nauczyć się postępować z dwoma częstymi formami zachowań uczestników: z milczeniem i wycofaniem. Wprawdzie milczący i wycofany uczestnik werbalnie nie ingeruje w działania innych osób, jednak jego zachowanie może dla poszczególnych

234

uczestników i dla całej grupy zacząć stanowić problem. Niebez­pieczeństwo polega też na tym, że takie ciche osoby do końca pozostaną nie zauważone, choć ich milczenie jest w istocie sygnałem jakichś trudności.

Czasem bierni uczestnicy argumentują, że brak werbalnej aktywności nie jest dowodem niezaangażowania. Mogą utrzymy­wać, że uczą się przez słuchanie i dzięki utożsamianiu się z prob­lemami innych osób. Mówią czasem: „Nie lubię mówić tylko po to, żeby usłyszeć swój głos" albo zapewniają, że jeśli będą mieli coś ważnego do powiedzenia, na pewno to zrobią. Terapeuci powinni zachęcać te osoby i grupę, aby sprawa ich milczenia została wspólnie omówiona. Istnieje wiele powodów braku aktyw­nego uczestniczenia w życiu grupy, i powinny być one zbadane w każdym konkretnym przypadku. Niektóre z tych powodów to:

• poczucie, że nie ma się nic wartościowego do powiedzenia;

• wewnątrzne przekonanie typu „nie powinno się mówić o
  sobie, nie powinienem zajmować sobą miejsca";

• obawa przed śmiesznością; brak orientacji w tym, co wypa­
  da mówić lub robić;

• lęk przed pewnymi osobami w grupie, albo przed autory­
  tetem prowadzącego;

• opór przed pracą nad sobą, szczególnie wówczas, gdy dana
  osoba tak naprawdę nie chce być w tej grupie;

• niepewność na czym polega praca w grupie;

• lęk przed odrzuceniem albo obawa przed bliskością;

• brak poczucia bezpieczeństwa, obawy przed naruszaniem
  zasady dyskrecji.

Istotne jest, by milczący uczestnicy byli zapraszani do aktyw­ności, a nie atakowani za swoją bierność. Prowadzący powinien jednak unikać częstego „wywoływania do tablicy" takiej osoby, ponieważ w ten sposób jest ona zwolniona z odpowiedzialności za podjęcie aktywności i zainicjowanie jakiejś interakcji. Wyciąganie milczącego uczestnika może stać się grą między nim a trenerem, a to rodzić będzie niechęć lub złość ze strony reszty grupy, a także napięcie i frustrację u obu stron tej gry: terapeuty i klienta.

Zaproszenie wobec milczącego członka grupy może dotyczyć zbadania kwestii, co właściwie jego milczenie oznacza. Na przykład,

23S

czy w poaoony sposób lunkcjonuje poza grupą? Jakie ma odczucia w związku z byciem w tej grupie? Czy chciałby cokolwiek zrobić, by stać się bardziej aktywnym uczestnikiem? Oczywiście byłoby dobrze, gdyby do rozmowy włączyła się reszta grupy; na ogół zresztą pozostali uczestnicy są skłonni do wyrażenia swoich reakcji. Niekiedy czują się oszukani zbyt mało wiedząc o tej osobie albo też poirytowani kimś, kto tylko obserwuje ich samych i zmagania, jakie toczą. Jeżeli w grupie jest kilka milczących osób, to bardziej aktywni uczestnicy mogą powściągać swoją otwartość, ponieważ nie są skłonni ufać tym, którzy w ogóle nie ujawniają siebie.

Warto uświadomić biernym członkom grupy, że inne osoby nie będą nic wiedziały o ich zainteresowaniu i zaangażowaniu, jeżeli nie zostanie to wyrażone słowami. Prowadzący może zapro­ponować milczącym klientom zawarcie z grupą umowy, w której zobowiążą się na przykład do zabierania głosu na każdym spot­kaniu, dzieląc się w jakimś momencie z grupą swymi wrażeniami z tej sesji. Innym sposobem postępowania trenera wobec milczenia i bierności jest proste pytanie zadane pod koniec sesji: „W jakim stopniu uzyskałeś na dzisiejszym spotkaniu to, czego chciałeś?" Gdyby okazało się, że były sprawy, o których osoba ta chciała mówić, ale upłynął czas, zanim zdecydowała się odezwać, wów­czas można umówić się, że będzie miała pierwszeństwo w „roz­kładzie jazdy" na następną sesję.

A oto jeszcze jedna użyteczna technika grupowa. Trener prosi osoby, które nie czują się aktywnymi uczestnikami, aby stworzyły mniejszy krąg wewnątrz grupy. Ci, którzy określą siebie jako aktywnych członków grupy, tworzą krąg zewnętrzny. Następnie prosi się osoby siedzące wewnątrz, by między sobą porozmawiały, jak czują się w grupie, jakie mają obawy i trudności, w jaki sposób chciałyby zmienić swoje funkcjonowanie. Kiedy rozmowa dobieg­nie końca, osoby z zewnątrz wchodzą do kręgu wewnętrznego i grupa tworzy wspólny, ciasny krąg. Ci, którzy byli na zewnątrz, dzielą się swymi reakcjami na to, co usłyszeli. W ten sposób cała grupa bierze udział w dyskusji na temat aktywnego uczestnictwa.

MONOPOLIZOWANIE

Na drugim końcu skali aktywności znajduje się osoba, która jest w wysokim stopniu skoncentrowana na sobie, a przez swoje działanie stara się być monopolistą aktywności w grupie. Taki ktoś wciąż „identyfikuje się z innymi", co oznacza, że wypowiedzi innych traktuje jako pretekst do szczegółowych opowieści 2 własnego życia. W związku z ogromną potrzebą mówienia zabiera innym uczestnikom możliwość korzystania z należnej im części czasu grupy. Niekiedy osoby te wychodzą z założenia, że dobry uczestnik to taki, który dużo mówi. Zadaniem trenera jest pomóc im w zrozumieniu tego, co kryje się pod takim zachowaniem. Być może mówią tak dużo z powodu lęku, mogli doświadczyć w przeszłości zbyt wielu sytuacji, w których byli ignorowani albo te2 mogą to być próby kontrolowania sytuacji w grupie.

Na początku pracy grupy wielu uczestników, ale także wielu trenerów odczuwa ulgę, gdy ktoś pierwszy zaczyna mówić; nikt wówczas nie jest gotów interweniować, by powstrzymać osobę zajmującą „środek sceny". Ale jest więcej niż prawdopodobne, że w miarę upływu czasu zarówno uczestników, jak i prowadzących zacznie męczyć i frustrować zachowanie takiej nadaktywnej oso­by. I tak, z czasem tolerancja grupy obniża się i jeżeli uczucie irytacji nie było wyrażone odpowiednio wcześnie, może dojść do gwałtownego rozładowania nagromadzonych negatywnych emocji.

Z powodów tak praktycznych, jak i etycznych istotne jest, aby takiemu monopolizującemu uczestnikowi pokazać - z uwagą, ale stanowczo - efekty, jakie przynosi jego zachowanie w grupie. Ze względów czysto etycznych od terapeutów grupowych wymaga się umiejętności takiego interweniowania, aby zablokować chao­tyczną wielomównosć członka grupy. Odpowiednia zasada ASGW (1989) głosi: „Terapeuci zapewniają wszystkim uczestnikom równo­mierne wykorzystanie czasu grupy zachęcając do aktywniejszego udziału osoby milczące, zwracając uwagę na ich niewerbalne zachowania świadczące o chęci wchodzenia w interakcje, a także powstrzymując aktywność osób nadmiernie wielomównych, skłon­nych do monopolizowania czasu grupy". Pożądanym byłoby, żeby prowadzący interweniował wcześniej, zanim inni uczestnicy zacz­ną odreagowywać frustraq'ę, np. posługując się agresywnymi tek-

237

jtami w rodzaju "Zamknij się!"*. Oto niektóre z możliwych inter­wencji terapeuty:

• „Tanja, bardzo często odzywasz się. Zauważyłem, że zazwy­
  czaj identyfikujesz się z każdym poruszonym problemem. Gubię
  się w szczegółach twoich opowieści. W rezultacie mam mętlik i nie
  wiem, co chciałaś powiedzieć. Powiedz, proszę, w jednym zdaniu,
  co chcesz nam przekazać."

• „Tanja, wygląda na to, że masz mnóstwo do powiedzenia.
  Czy byłabyś gotowa po kolei, do każdego w grupie, powiedzieć
  jedno zdanie zaczynające się od słów »Najbardziej chciałabym,
  żebyś wiedział o mnie, że...«"

• Inne nie dokończone zdania mogące przynieść owocne re­
zultaty:

„Gdybym nie odzywała się w grupie, to..." „Gdybym dopuściła innych do głosu, to..." „Mam mnóstwo do powiedzenia, bo..." "Gdy ludzie nie słuchają mnie, czuję..." „Chcę, żebyście mnie słuchali, bo..."

Nie dokończone zdania, których przykłady podaliśmy, nie powinny być obszernymi wypowiedziami lub tłumaczeniem się Tani, powinna ona do każdej osoby powiedzieć pierwszą rzecz, która przychodzi jej do głowy. Dobrze jest w instrukcji zawrzeć sugestię, by kolejne osoby tylko słuchały, nie odpowiadając Tani w trakcie tej rundki. Dzięki takiej strukturze docieramy zazwyczaj do istotnych treści, które wszystkim dają pewne pojęcie, czemu w istocie służy monopolizujące zachowanie danego klienta.

Załóżmy jednak, że w przypadku Tani, zanim prowadzący skomentował jej zachowanie, inny uczestnik, Yance, zainicjował ostrą konfrontację. Powiedział: „Dlaczego wreszcie się nie zamk­niesz?! Myślisz, że tylko ty masz prawo głosu w tej grupie?" Sensowną interwencją trenera mogłoby być: „Yance, chciałbym, żebyś powiedział coś jeszcze do Tani. Spróbuj wyjaśnić, w jakiej

* W przekonaniu wielu trenerów prowadzących treningi interpersonalne w Polsce bardziej wartościową z punktu widzenia rozwoju grupy byłaby jednak spontaniczna reakcja wyrażona przez uczestników. Nie ma powodu obawiać się - jak piszą autorzy -„agresywnych tekstów" członków grupy. Niedopusz­czanie do spontanicznej ekspresji mogłoby blokować naturalne uczenie się umiejętności interpersonalnych w grupie treningowej (przyp. tłum.)

mierze to, co ona mówi, wpływa na twoje rozumienie jej osouy. Powiedz też o swoich uczuciach i myślach, jakie miałeś w związku z Tanią przedtem, zanim pojawiła się złość, którą właśnie wy­raziłeś".

Możemy wprawdzie potraktować zachowanie Tani jako zwykłe utrapienie, ale możemy też zrozumieć je jako obronę i skłonić ją do uświadomienia sobie, jaką cenę płaci za ten rodzaj obrony. Zauważmy, że początkowo Tania wydawała się być po prostu wysoce zmotywowanym członkiem grupy. Wyglądało na to, że odważnie ujawnia swoje osobiste sprawy, żywo wchodzi w inter­akcje, utożsamia się z innymi osobami. Pytając i interpretując stawała się stopniowo „pomocnikiem trenera", opowiadała szcze­gółowe historie ze swej przeszłości, a jej całe zachowanie zdawało się mówić „proszę, zauważcie mnie, musicie mnie lubić". We własnym wyobrażeniu Tania robiła to, czego od niej oczekiwano i postrzegała siebie jako pełnego entuzjazmu członka grupy. Jed­nym z problemów, jakie na wstępie zgłaszała do pracy, była trudność we wchodzeniu w bliskie relacje z ludźmi. Stwierdziła, że ma mało przyjaciół, że znajomi zazwyczaj się na nią złoszczą, co ją dziwi i zaskakuje. Stosując szczerą, ale pełną uwagi i troski konfrontację, prowadzący może pomóc Tani zrozumieć, co takiego robi, co uniemożliwia jej czerpanie satysfakcji z kontaktów z ludźmi. Być może uświadomi sobie, że w dzieciństwie często ignorowano ją i nie słuchano tego, co ma do powiedzenia, że musiała walczyć, aby w rodzinie ktoś zwrócił na nią uwagę i że w pewnym sensie obecnie wciąż tak się zachowuje. Tak jakby miała przekonanie, że jeśli nie będzie bardzo dużo mówiła, nikt jej nie zauważy. Tutaj Tania ma szansę uznać fakt, że zachowanie, do którego jest tak przywiązana, nie daje jej tego, co by chciała mieć - ani w grupie, ani poza nią. Ma również okazję wypróbowania takiego stylu zachowania, który zaspokoiłby jej potrzebę bliskości.

Do tego typu trudnych klientów można podchodzić wyzwalając w sobie ciekawość, zadając sobie pytania: „Jak to się dzieje, że Tania tak bardzo stara się zwrócić na siebie moją uwagę, a jednocześnie mam poczucie, że najchętniej zignorowałbym ją?", „Jak to się dzieje, że potrafi ona skupić na sobie złość całej grupy?", „W jakiej mierze odtwarza w grupie zachowanie, które jest źródłem problemów w jej codziennym życiu?" W kontakcie z uczestnikami takimi jak Tania nie można pozwolić sobie na to, by tylko stwier-

dzić w sobie i wyrazić złość wobec nich. Można badać kontekst i podłoże ich zachowania oraz wspólnie starać się zrozumieć jego znaczenie.

GADULSTWO

Niektórzy uczestnicy grup mylnie utożsamiają osobistą otwar­tość z tasiemcowymi opowieściami ze swej przeszłości lub obec­nego życia. Gdy to ciągłe opowiadanie szczegółowych historii spotka się z krytyką grupy, czasem reagują urazą, twierdząc, że przecież odważnie i otwarcie ukazują siebie. Omawiając zasady pracy w grupie prowadzący powinien wprowadzić rozróżnienie między pseudootwartością, czyli opowiadaniem o swoich lub cudzych zdarzeniach i sytuacjach, a otwartością polegającą na ujawnianiu aktualnych uczuć i myśli. Na początku pracy grupy trener może do pewnego stopnia zaakceptować opowiadanie his­torii, ponieważ poznając się ludzie chcą poznać fakty o sobie i powiedzieć coś o swojej przeszłości. Gdyby jednak stawało się to dominującym stylem (całej grupy lub pojedynczej osoby), pro­wadzący powinien interweniować. Poniższe przykłady ilustrują, jak można radzić sobie z gadulstwem

Cotygodniowym zwyczajem Richarda było zapoznawanie grupy z aktualnymi zdarzeniami ze swego małżeństwa. Z detalami opisywał, co w ciągu tygodnia robiła żona, ale rzadko wspominał

0 swoich uczuciach lub swoim zachowaniu. Ponieważ z dwojga
osób z tego małżeństwa tylko Richard był w grupie, prowadzący
zauważył, że grupę interesuje on, a nie jego żona. Gdy Richard
przy pomocy grupy przyjrzał się bliżej swemu zachowaniu, stało
się dla niego oczywiste, że była to ucieczka przed mówieniem o
sobie. W związku z tym zobowiązał się wobec grupy, że na sesjach
będzie mówił o swoich reakcjach, nie opowiadając o żonie.

Sandra bardzo często opisywała każdy szczegół ze swych dawniejszych przeżyć, ale mimo że członkowie grupy znali mnóst­wo wydarzeń z jej życia, prawie nic nie wiedzieli o jej uczuciach

1 osobistych reakcjach. Podobnie jak Richard uważała, że otwarcie
dzieli się z grupą swoimi prywatnymi sprawami i podobnie jak
grupa Richarda, grupa Sandry chciała więcej wiedzieć o jej we­
wnętrznych odczuciach związanych z opisywanymi zdarzeniami.
Trener stwierdził, że w tych wszystkich szczegółach „gubi ją samą".

240

Powiedział też, że naprawdę zależy mu na poznaniu Sandry, ale jej sposób mówienia o sobie nie ułatwia tego.

Gadulstwem można nazwać każdy rodzaj mówienia o spra­wach spoza grupy, przy którym mówiący pozostaje nieznany. Dzięki bezpośrednim, nie ocenającym informacjom zwrotnym od grupy taka osoba ma szansę zmienić swój;styl wypowiedzi -zbliżyć się do osobistych reakcji, uczuć i myśli.

WYPYTYWAŃ l E

Innym rodzajem nieproduktywnego zachowania w grupie jest nadmierne wypytywanie. Bywają członkowie grup, których styl kontaktownia się z innymi polega na zadawaniu pytań. Inter­weniują w nieodpowiednim momencie, pytają nawet, dlaczego ktoś czuje to, co czuje. Osobom takim warto pomóc zrozumieć, że nawykowe zadawanie pytań może być sposobem na ukrycie sie­bie, na pozostanie bezpiecznym i nie poznanym. Powinno się też uświadomić im, że u osoby, której zadaje się tyle pytań, zazwyczaj obniża się intensywność doświadczania emocji; pytania kierują ją w stronę myślenia, a odwracają uwagę od uczuć.

Jeżeli wypytujący klient zrozumie, że poprzez swoje pytania nie tylko staje się intruzem, ale także zasłania własne uczucia, to pojawia się szansa, iż będzie chciał zmienić swe zachowanie. Praktykowanie zmiany behawioralnej może polegać na tym, by zamiast pytań wypowiadać wyłącznie zdania oznajmujące. Na przykład trener zapytał Marie, co ją skłoniło do spytania kolegi z grupy, dlaczego jest taki cichy. Mógłby też zachęcić Marie do wyjawienia, jakie były jej myśli bezpośrednio przed zadaniem tego pytania. Marie odpowiedziała trenerowi: „Zauważyłam, że Jim prawie nic tutaj nie mówi. On mnie ciekawi i chciałabym móc go lepiej poznać". W takim stwierdzeniu Marie ujawnia, jaki jest jej osobisty wkład w to pytanie, a jednocześnie unika przyszpilania Jima swą indagacją. Pytania wzbudzają często u pytanego postawę obronną, natomiast przy osobistych stwierdzeniach jest to mniej prawdopodobne.

Ponieważ pytania mało mówią o pytającym, prosimy zwykle takich klientów, by dodali do nich nieco treści. Mówimy na przykład: „Co skłoniło cię do spytania...?", „Sprawdź to w sobie: co sprawiło, że chcesz wiedzieć...?", „Powiedz [tej osobie], co doprowadziło cię

241

do zadania tego właśnie pytania?" A oto kilka przykładów pytań i ich prawdopodobnych, ukrytych znaczeń:

• „Ile masz lat?" („Jestem znacznie starszy od ciebie i obawiam
  się, czy będę w stanie utożsamiać się z twoimi problemami".)

• „Dlaczego doprowadziłeś Shirley do płaczu?" („Nie ufam
  ci, nigdy się przed tobą nie otworzę tak jak ona".)

• „Dlaczego tak naciskasz na ludzi?" („Jestem przestraszona,
  nie wiem, jak głęboko będę gotowa pracować".)

• „Dlaczego się śmiejesz?" („Irytujesz mnie, obawiam się, że
  nie bierzesz poważnie tego, co się dzieje w grupie".)

• „Co o mnie myślisz?" („Lubię i szanuję ciebie, bardzo mnie
  interesuje twoja opinia o mnie".)

• „Dlaczego nie odejdziesz od męża?" („Martwię się i jestem
  pełna troski o ciebie, zastanawiam się, jak długo jeszcze wytrzy­
  masz".)

• „Dlaczego wszyscy tutaj krytykujecie swoich rodziców?"
  („Jestem rodzicem i obawiam się, że moje dzieci też są na mnie tak
  wściekłe".)

DOBRE RADY

Udzielanie rad jest niekonstruktywnym zachowaniem wią­żącym się z wypytywaniem. Czym innym jest dzielenie się z kimś w grupie swymi spostrzeżeniami i opiniami, a czymś całkiem innym mówienie mu, co powinien czuć, co robić, a czego nie. Czasem dobra rada brzmi subtelnie: „Nie masz się co winić za rozwód rodziców, przecież to była ich decyzja, a nie coś, co ty spowodowałeś". Jest w tym sporo słuszności, ale sęk w tym, że ta kobieta właśnie czuje się winna; wierzy, że gdyby była inna, jej rodzice nadal byliby małżeństwem. W jej najlepiej pojętym inte­resie nie leży otrzymywanie rad w stylu „nie powinnaś czuć się winna". Musi sama, na własny rachunek zmierzyć się z tym poczu­ciem winy. Natomiast mężczyzna, który miał potrzebę udzielenia tej dobrej rady, mógłby z korzyścią dla siebie zbadać swoje mo­tywy; co spowodowało, że chciał „zabrać jej winę". Co to mówi o nim samym? W tym miejscu można skupić uwagę na nim, by mógł dotrzeć do znaczenia swego „doradzania".

242

Niekiedy dawanie rad jest mniej subtelne. Pamela zastanawiała się nad odejściem od męża, rozważała też zostawienie przy nim ich dwóch nastoletnich córek. Czuła zamęt; mimo, że chciała żyć osobno, przeżywała wątpliwości i trochę poczucia winy. Robin pospieszyła z radą: „Pamela, tylko od ciebie zależy, żebyś robiła to co chcesz. Dlaczego masz być uwiązana do dzieciaków? Dlac­zego nie pozwolisz mu ich wziąć? Gdybym była na twoim miejscu, zostawiłabym ich w diabły, wynajęłabym mieszkanie i zatru­dniłabym się jako dekoratorka wnętrz." Takie zachowanie Robin rodzi wiele pytań: Jakie są jej wartości i prawdopodobne nie rozwiązane problemy? Dlaczego ma ona taką potrzebę „zrobienia porządku" z życiem Pameli? Czy nie byłoby lepiej, gdyby zamiast prób rozstrzygania, co jest najlepsze dla Pameli, powiedziała coś o sobie? Grupa mogłaby teraz skoncentrować uwagę na Robin i jej potrzebie dostarczania gotowych rozwiązań. Być może zrozu­miałaby, jakie ma psychologiczne korzyści z dawania innym do­brych rad.

Nieco podobny charakter ma zachowanie osób, które usiłują pomagać prowadzącemu. Zadają pytania, dociekają, zdobywają informacje, wygłaszają mądre uwagi i znacznie częściej są skupio­ne na innych niż na sobie. Zachowanie to domaga się przepraco­wania, ponieważ wokół takich osób tworzy się na ogół klimat niechęci. Traktując ich działanie jako specyficzną obronę lub prze­jaw oporu, prowadzący powinien z wyczuciem je zastopować. Można unaocznić klientowi, że koncentrując się na pomaganiu innym, sam pozbawia się szans na odniesienie maksimum korzyś­ci z grupy.

POCIESZANIE

Pokrewną odmianą niesienia pomocy w grupie jest styl pole­gający na kojeniu bólu współuczestników, „opatrywaniu ran" i dbaniu, by wszyscy byli pogodni. Zachowania takie przejawiają czasem osoby skarżące się na negatywną atmosferę grupy i doma­gające się skupiania na pozytywnych aspektach wszystkiego. Prezentujemy dwa przykłady:

Jack mówiąc o dystansie między nim a dziećmi, dotarł wreszcie do uczucia smutku. Łkał mówiąc, jak bardzo chciałby być lepszym ojcem. Zanim pozwolił sobie na oczyszczający płacz, Randy oto-

243

czył go ramieniem i zaczai pocieszać, mówiąc, że Jack wcale nie jest takim złym ojcem, bo przecież mieszka ze swymi dziećmi. Być może Randy chciał tak szybko sprawić, by Jack poczuł się lepiej, ponieważ podświadomie dążył do zmniejszenia własnego dys­komfortu.

Joan wróciła we wspomnieniach do samotności, strachu i poczucia odrzucenia, jakie przeżywała, gdy jako młoda dziewczy­na przerwała ciążę. Odżyły teraz emocje, których wtedy doświad­czała. Louise przeszła przez salę, objęła Joan i usilnie starała się ją rozpogodzić. Co takiego w Louise poruszyła opowieść Joan? Dlaczego musiała chronić ją przed cierpieniem? Stanowczo zbyt często ludzie nie doceniają terapeutycznego znaczenia ekspresji bólu.

Zachodzi istotna różnica między pocieszaniem w stylu „sios­try miłosierdzia" a autentycznie wyrażanym współczuciem, troską, ciepłem i zrozumieniem. Jeżeli są to prawdziwe uczucia, mają one kapitalne znaczenie dla osoby doświadczającej cierpienia. Czasami jednak najlepiej jest pozwolić na poczucie głębokiego bólu; ostate­cznie po takim przeżyciu powróci lepsze samopoczucie. Warto udzielić wsparcia, ale dopiero potem, gdy osoba taka uświadomiła sobie siłę swych emocji. Natomiast pocieszanie jest pseudowspar-ciem, a jego główny cel to doznanie ulgi przez wspierającego. Ponieważ zbyt trudno mu być świadkiem czyjegoś bólu, „pocie-szyciel" usiłuje odciągnąć cierpiącą osobę od jej uczuć. Podobnie jak bombardowanie pytaniami, lub dawanie dobrych rad, tak też i pocieszanie wymaga zbadania, jakie ma to w istocie znaczenie dla osoby zachowującej się w ten sposób.

Chcemy tu podkreślić, że nie sprzeciwiamy się, gdy ktoś w grupie dotyka osoby przeżywającej ból. Kluczowym pytaniem jest, jaka motywacja stoi za takim dotykiem. Czy jest w nim zawarty komunikat: „Nie potrafię wytrzymać, gdy widzę ciebie cierpiącego i chcę to przerwać", czy też osoba inicjująca czuły gest mówi: „Rozumiem, jak jest ci ciężko i chcę, byś wiedział, że nie musisz płakać w samotności". Zadziwiające, jak często klienci przeżywający trudne chwile dokładnie odczytują znaczenie dotyku. Natomiast fakt, że dotarcie do bólu jest często pierwszym niezbędnym krokiem ku zdrowieniu, stanowi ważną lekcję dla osób, które nie są w stanie być świadkami czyjegoś cierpienia.

WROGOŚĆ

Wrogość bywa dla grupy trudnym orzechem do zgryzienia, ponieważ osoby przejawiące ją działają często niejawnie. Wrogość przybiera formę zjadliwych uwag, żartów, ironii oraz przejawów taktyki typu „walnąć go i w nogi". Może też wyrażać się w opuszczaniu sesji, spóźnieniach, wychodzeniu z sali, w demon­strowanym znudzeniu lub obojętności, a także w nadmiernej uprzejmości. Osoby skrajnie wrogie nie są na ogół dobrymi kandy­datami do pracy w grupach, ponieważ ich mechanizmy obronne bywają tak silne, że nie pozwalają na uświadomienie sobie ukry­tego za nimi lęku. Ponadto silna wrogość destrukcyjnie wpływa na klimat w grupie. Ludzie mogą nie mieć zamiaru odsłaniać swych słabych miejsc, gdy zachodzi obawa, że zostaną wyśmiani lub w inny sposób poniżeni.

Dobrze jest poprosić przejawiającego wrogość klienta, aby bez szykowania riposty posłuchał, gdy inni uczestnicy mówią o swych uczuciach i wrażeniach w związku z nim. Jednocześnie należy zadbać, by nie stało się to pretekstem do wyładowania ich własnej wrogości. Mogą opisać, jak czują się z nim w grupie oraz poprosić go o konkretne zmiany w zachowaniu. Ponadto prowadzący powi­nien dopytać osobę przejawiającą wrogość, czego chce ona od gru­py. Jej zachowanie może być rezultatem lęku przed bliskością lub przed odsłonięciem własnych słabości. Jeżeli uda się wydobyć na powierzchnię te skrywane lęki, wrogość może się istotnie zmniej­szyć.

Wrogość przejawia się też w pewnym szczególnym rodzaju zachowań, w zachowaniu bierno-agresywnym. Charakterystycz­ny jest tu element niespodzianki; następuje konfrontacja, a po niej szybkie wycofanie. Konfrontacja jest ostra, gwałtowna, po czym osoba atakująca ustępuje, zostawiając w zaatakowanym poczucie oszołomienia.

Karl, będący dotąd w dobrych stosunkach w grupie z Lindą, nagle nazwał ją „kastrującą samicą". Zanim zdążyła wyrazić swe zdziwienie, ból i złość, Karl powiedział, że widzi w niej swoją żonę i że to nie na Linde jest naprawdę zdenerwowany. Próbował wycofać to, co powiedział, ale w niej pozostawało poczucie krzyw­dy. Na poziomie rozumowym była w stanie uznać, że Karl prze-

niósł na nią swoje reakcje spoza grupy, ale na poziomie emocjo­nalnym czuła się nadal dotknięta i załamało się w niej zaufanie do Karla. Mimo intelektualnego zrozumienia potrzebowała czasu, aby dojść do siebie. Ostatecznie Karl stwierdził, że rzeczywiście miał negatywne uczucia wobec samej Lindy, a nie tylko wobec niej jako symbolicznej żony. Chciał szybko wycofać się, gdy spostrzegł, jak mocno Linda zareagowała.

ZALEŻNOŚĆ

Nadmiernie zależni uczestnicy zazwyczaj oczekują, że prowa­dzący lub inne osoby z grupy pokierują i zaopiekują się nimi. Zależność objawia się w rozmaitych zachowaniach; w zaklęciach typu: „nie mogę żyć bez męża" (albo żony, rodziców, dzieci), w takim prezentowaniu naiwności i niewiedzy, by inni spieszyli z radami, w odgrywaniu bezradności.

Specjalnym przejawem syndromu zależności jest uprawianie gry w „tak, ale". Osoba taka prosi o pomoc, grupa daje informacje zwrotne, często pokazując nowe możliwości i punkty widzenia. Wówczas, nawet bez rozważenia treści tego, co zostało powiedziane, proszący odpowiada „Tak, ale..." Przyjrzyjmy się przykładowi 25-letniego mężczyzny, Donalda, mieszkającego z matką. W gru­pie skarżył się, że matka wciąż go nęka i traktuje jak dziecko; przypomina o witaminach i o pracy domowej, strofuje za późne powroty do domu i tak dalej. Ludzi w grupie dość szybko zmęczyło wysłuchiwanie tej litanii skarg, nastąpił taki dialog:

Maria: „Skoro jest tak kiepsko, jak mówisz, to dlaczego ciągle z nią mieszkasz? Czy to nie najprostszy pomysł - wypro­wadzić się?"

Donald: „Tak, ale nie mam pracy i jestem spłukany". Jim: „Jeżeli tak nie cierpisz tego traktowania cię przez matkę, czy nie pomogłoby, gdybyś to jej wprost powiedział?" Donald: „Tak, ale gdybym tak jej wszystko wywalił, mogłaby po prostu zwariować".

Kwestią kluczową jest to, że osoby zależne nic nie korzystają na tym, gdy pozwoli się im, by łapały innych w pułapkę okazywa­nia litości. Nie potrafią spożytkować rad i pomysłów, bo cokolwiek

oy im nie poasunąc, są w stanie uaowoamc, ze co i ta* nic nie aa. Punktem wyjścia do udzielenia im realnej pomocy jest zaprzesta­nie wzmacniania ich bezradności i odmowa zaspokajania zależ-nościowych potrzeb. Jednocześnie prowadzący powinien pomóc takiemu klientowi uświadomić sobie, jakich środków używa dla utrzymania się w pozycji osoby zależnej.

Konfrontując Donalda w związku z jego zachowaniem trener mógłby zmierzać do tego, by Donald zobaczył, które z zachowań w grupie są kontynuacją jego zależności od matki: „Donald, już na kilku sesjach zauważyłem, że robisz coś, co wygląda na prowo­kowanie ludzi, by ci pomagali. Skarżysz się, że matka traktuje cię jak dziecko, ale zastanawiam się, czy ty ze swojej strony nie przyczyniasz się do takiego jej zachowania". Ewentualnie trenei mógłby powiedzieć inaczej: „Czy naprawdę chcesz się zmienić? Pomyśl, czy nie oczekujesz, że to matka ma się zmienić? Kiedy ty sam zaczniesz zachowywać się inaczej wobec niej?" Prowadzący mógłby też poprosić Donalda, by wymienił wszystkie przyczyny, dla których obawia się odejść z domu.

Prowadzący niekiedy podsycają zależność u swoich klientów. Dzieje się tak, gdy trener pragnie być przesadnie potrzebny, gdy ma poczucie, że jest sprawą ogromnej wagi, by uczestnicy w pełni na nim polegali. Jest to przykład na to, jak nie zaspokojone psy­chologiczne potrzeby prowadzącego wpływają na terapeutyczne efekty grupy. Trenerzy na inne jeszcze sposoby przyczyniają sią do powstania zależnościowego związku z klientem. Oto niektóre z nich:

• Prowadzący może oczekiwać materialnych gratyfikacji w
  związku z uczestniczeniem klientów w grupie.

• Grupa może spełniać nie zaspokojoną potrzebę życia towa­
  rzyskiego trenera.

• Prowadzący może mieć potrzebę matkowania (lub ojcowa­
  nia), w sensie kierowania życiem innych.

• Prowadzący może traktować grupy jako jedyne miejsce,
  gdzie jest uznawany i ceniony.

• Prowadzący może uważać za pożyteczne, gdy uczestnicy
  mówią mu, jak bardzo go potrzebują.

• Prowadzący może usiłować przy pomocy grupy przepra­
  cowywać swoje konflikty i problemy.

24

5Przykłady te pokazują, że osobowości trenera nie da się po­strzegać jako czegoś niezależnego od zjawisk nazywanych proble­mowymi zachowaniami klientów. Funkcjonowanie prowadzącego i zachowania uczestników wzajemnie na siebie oddziałują.

WYWYŻSZANIE SIĘ

Niektórzy uczestnicy przyjmują w grupie postawę wyższoś-ciową. Mogą moralizować znajdując okazje do osądzania innych lub krytykowania za ich zachowanie. Takie osoby nie są w stanie doszukać się żadnych istotnych problemów we własnym życiu. Ich postawa i zachowanie może dawać w grupie podobne efekty jak przejawy wrogości. Pozostali uczestnicy sztywnieją, ponieważ nie są skłonni eksponować swoich słabości wobec kogoś, kto prezen­tuje się jako istota niemal doskonała. Spójrzmy na przykład Ed­warda, który mówił: „W porównaniu z wami nie mam żadnych problemów. Przykro mi, że tak wielu z was miało okropne dzieciń­stwo. Czuję się szczęśliwcem, bo moi rodzice naprawdę mnie kochali". Edward wobec osób dzielących się swymi problemami mawiał: „Kiedyś miałem taki sam problem, ale już się z tym uporałem". Zrażał do siebie ludzi komentarzami: „Potrafię się z tobą identyfikować, bo dawno temu byłem taki jak ty jesteś teraz". Protekcjonalnym tonem wygłaszał uwagi: „Naprawdę niczego dla siebie tu nie potrzebuję, w moim życiu nie ma problemów; jestem absolutnie zadowolony".

Sensowną interwencją wobec Edwarda mogłoby być zapyta­nie go, czego chce od grupy: „Porównujesz swoje problemy z kłopotami innych ludzi tutaj. Mówisz, że czujesz się naciskany, bo dopiero gdy przyznasz się do jakichś problemów, grupa cię zaak­ceptuje. A sprawdź po prostu, czy jest coś, co chciałbyś dostać od tej grupy? Jak ci właściwie tutaj jest? Jak osobiście odbierasz to, co tutaj słyszysz? Co czujesz, gdy ludzie irytują się na ciebie i nie dowierzają ci, że jesteś wolny od problemów?" Taka interwencja powstrzymuje nacisk grupy na Edwarda, by wyjawił swoje prob­lemy. Nacisk taki mógłby tylko wzmacniać jego zaprzeczanie. Teraz uzyskuje on nieco miejsca na mówienie i reagowanie bez konieczności obrony pozycji „człowieka bez problemów". Szermo­wanie wobec takiego klienta argumentami doprowadziłoby zapew­ne do bezowocnej i frustrującej dysputy. Warto natomiast skupić

uwagę na powodach, dla których Edward nadal przychodzi na sesje grupy. Gdyby stwierdził, że głównym powodem uczestnicze­nia jest chęć poobserwowania innych i zobaczenia, jak ludzie funkcjonują w grupie terapeutycznej, mogłoby to oznaczać, że został popełniony błąd przy wstępnym kwalifikowaniu uczest­ników do tej grupy. Pojawia się teraz przed prowadzącym trudne zadanie: zalecić Edwardowi, by opuścił grupę, ponieważ nie jest zgodne z jej założeniami, by ktoś był wyłącznie obserwatorem.

UWODZENIE

Sens uwodzenia w grupie polega często na tym, by manipulując innymi osobami nie dopuścić do autentycznego z nimi spotkania. Formy uwodzenia mogą być różne, wśród nich są zachowania, o których już wspominaliśmy. Istnieją cztery typy zachowań w grupie, które można nazywać uwodzeniem:

1. Uwodzenie bierne. Niektórzy uczestnicy próbują sprawić,
by to inni interesowali się nimi, wyciągali ich i namawiali. Element
gry zasadza się tutaj w ukrytym przekonaniu, że „jeżeli ludzie
naprawdę się o mnie troszczą, powinni przyjść do mnie, to oni
muszą pierwsi wyciągnąć rękę". Interwencja podważająca taki styl
zachowania mogłaby brzmieć: „Zauważyłem, że często nic nie
mówisz przez całą sesję. Zaczynam martwić się, że czekasz, aż ja
albo ktoś inny będzie cię wyciągał z twojego kąta. Mam nadzieję,
że jednak będziesz gotowa sama wyjść do innych, zamiast czekać
na nich biernie".

2. Aktywne uwodzenie. Niekiedy ktoś w grupie próbuje
   natychmiast zbliżyć się z kimś innym, aby bez wysiłku uzyskać
   jego akceptację. Taki klient mówi innym, co tamci chcieliby usłyszeć,
   używa mnóstwa gestów fizycznej bliskości, a jednocześnie obawia
   się autentycznego, intymnego spotkania. Na przykład Antonio na
   pierwszym spotkaniu grupy mówi do terapeutki: „Naprawdę,
   uważam, że jesteś znakomita. Jestem pewien, że bardzo dużo się
   od ciebie nauczę". Możliwą odpowiedzią byłoby: „Mam nadzieję,
   że rzeczywiście skorzystasz z grupy przy mojej pomocy, ale w tej
   chwili czuję się z tym, co mówisz, troszkę nieswojo. Nie znasz mnie
   przecież i raczej widzę w tym tylko pochlebstwo".

3. „Jestem krucha i słaba". Klient może udawać, że jakakol­
   wiek konfrontacja unicestwi go, taki jest kruchy i delikatny. Mówi

249

Przykłady te pokazują, że osobowości trenera nie da się po­strzegać jako czegoś niezależnego od zjawisk nazywanych proble­mowymi zachowaniami klientów. Funkcjonowanie prowadzącego i zachowania uczestników wzajemnie na siebie oddziałują.

WYWYŻSZANIE SIĘ

Niektórzy uczestnicy przyjmują w grupie postawę wyższoś-ciową. Mogą moralizować znajdując okazje do osądzania innych lub krytykowania za ich zachowanie. Takie osoby nie są w stanie doszukać się żadnych istotnych problemów we własnym życiu. Ich postawa i zachowanie może dawać w grupie podobne efekty jak przejawy wrogości. Pozostali uczestnicy sztywnieją, ponieważ nie są skłonni eksponować swoich słabości wobec kogoś, kto prezen­tuje się jako istota niemal doskonała. Spójrzmy na przykład Ed­warda, który mówił: „W porównaniu z wami nie mam żadnych problemów. Przykro mi, że tak wielu z was miało okropne dzieciń­stwo. Czuję się szczęśliwcem, bo moi rodzice naprawdę mnie kochali". Edward wobec osób dzielących się swymi problemami mawiał: „Kiedyś miałem taki sam problem, ale już się z tym uporałem". Zrażał do siebie ludzi komentarzami: „Potrafię się z tobą identyfikować, bo dawno temu byłem taki jak ty jesteś teraz". Protekcjonalnym tonem wygłaszał uwagi: „Naprawdę niczego dla siebie tu nie potrzebuję, w moim życiu nie ma problemów; jestem absolutnie zadowolony".

Sensowną interwencją wobec Edwarda mogłoby być zapyta­nie go, czego chce od grupy: „Porównujesz swoje problemy z kłopotami innych ludzi tutaj. Mówisz, że czujesz się naciskany, bo dopiero gdy przyznasz się do jakichś problemów, grupa cię zaak­ceptuje. A sprawdź po prostu, czy jest coś, co chciałbyś dostać od tej grupy? Jak ci właściwie tutaj jest? Jak osobiście odbierasz to, co tutaj słyszysz? Co czujesz, gdy ludzie irytują się na ciebie i nie dowierzają ci, że jesteś wolny od problemów?" Taka interwencja powstrzymuje nacisk grupy na Edwarda, by wyjawił swoje prob­lemy. Nacisk taki mógłby tylko wzmacniać jego zaprzeczanie. Teraz uzyskuje on nieco miejsca na mówienie i reagowanie bez konieczności obrony pozycji „człowieka bez problemów". Szermo­wanie wobec takiego klienta argumentami doprowadziłoby zapew­ne do bezowocnej i frustrującej dysputy. Warto natomiast skupić

uwagę na powodach, dla których Edward nadal przychodzi na sesje grupy. Gdyby stwierdził, że głównym powodem uczestnicze­nia jest chęć poobserwowania innych i zobaczenia, jak ludzie funkcjonują w grupie terapeutycznej, mogłoby to oznaczać, że został popełniony błąd przy wstępnym kwalifikowaniu uczest­ników do tej grupy. Pojawia się teraz przed prowadzącym trudne zadanie: zalecić Edwardowi, by opuścił grupę, ponieważ nie jest zgodne z jej założeniami, by ktoś był wyłącznie obserwatorem.

UWODZENIE

Sens uwodzenia w grupie polega często na tym, by manipulując innymi osobami nie dopuścić do autentycznego z nimi spotkania. Formy uwodzenia mogą być różne, wśród nich są zachowania, o których już wspominaliśmy. Istnieją cztery typy zachowań w grupie, które można nazywać uwodzeniem:

1. Uwodzenie bierne. Niektórzy uczestnicy próbują sprawić,
by to inni interesowali się nimi, wyciągali ich i namawiali. Element
gry zasadza się tutaj w ukrytym przekonaniu, że „jeżeli ludzie
naprawdę się o mnie troszczą, powinni przyjść do mnie, to oni
muszą pierwsi wyciągnąć rękę". Interwencja podważająca taki styl
zachowania mogłaby brzmieć: „Zauważyłem, że często nic nie
mówisz przez całą sesję. Zaczynam martwić się, że czekasz, aż ja
albo ktoś inny będzie cię wyciągał z twojego kąta. Mam nadzieję,
że jednak będziesz gotowa sama wyjść do innych, zamiast czekać
na nich biernie".

2. Aktywne uwodzenie. Niekiedy ktoś w grupie próbuje
   natychmiast zbliżyć się z kimś innym, aby bez wysiłku uzyskać
   jego akceptację. Taki klient mówi innym, co tamci chcieliby usłyszeć,
   używa mnóstwa gestów fizycznej bliskości, a jednocześnie obawia
   się autentycznego, intymnego spotkania. Na przykład Antonio na
   pierwszym spotkaniu grupy mówi do terapeutki: „Naprawdę,
   uważam, że jesteś znakomita. Jestem pewien, że bardzo dużo się
   od ciebie nauczę". Możliwą odpowiedzią byłoby: „Mam nadzieję,
   że rzeczywiście skorzystasz z grupy przy mojej pomocy, ale w tej
   chwili czuję się z tym, co mówisz, troszkę nieswojo. Nie znasz mnie
   przecież i raczej widzę w tym tylko pochlebstwo".

3. „Jestem krucha i słaba". Klient może udawać, że jakakol­
   wiek konfrontacja unicestwi go, taki jest kruchy i delikatny. Mówi

249

unikać szybkiego osądzania ludzi, którzy nie są gotowi przejawiać intensywnych emocji i nie przyklejać im etykietek typu „usztyw­niony", „odłączony od uczuć".

NADMIERNE KONCENTROWANIE SIĘ NA UCZUCIACH

Chociaż grupy dostarczają uczestnikom okazji do koncen­trowania się na wyrażaniu pełnej skali ich uczuć, zdarzają się osoby w takim stopniu będące „w kontakcie ze swoimi uczu­ciami", że stanowi to pewną formę oporu. Lori bardzo poruszały emocje wszystkich osób w grupie, a jej reakcje sprawiały, że uwagę kierowano na nią. Być może wierzyła, że jedynym sposobem owocnej pracy w grupie jest przeżywanie intensywnego katharsis, i że dzięki temu w oczach trenera będzie „dobrym" uczestnikiem. Mogła wyobrażać sobie, że skoro tak często płacze, to oznacza to, że „naprawdę pracuje". Takie zachowanie może w istocie pełnić również funkcję obronną, ponieważ może powstrzymywać pozos­tałe osoby od zainicjowania konfrontacji. W przypadku Lori nie było wielu powodów do smutku i płaczu. Jej kłopotem było raczej wielkie pragnienie skupiania na sobie uwagi innych, pragnienie bycia lubianą, akceptowaną i aprobowaną. Obawiała się zapewne, że gdyby przez niemal cały czas nie okazywała emocji, mogłaby pozostać nie zauważona. W pewnym sensie była przywiązana do swoich problemów, bo dzięki nim miała powód, aby tak emocjo­nalnie reagować. Jej emocjonalność w pośredni sposób dawała jej to, czego pragnęła. Powinieneś być uważny na to, kiedy katharsis jest wyrazem prawdziwego zmagania się z cierpieniem, a kiedy jest tylko nie dającym pożytku przejawem oporu.

PRACA NAD OPOREM:

INTERWENCJE TERAPEUTYCZNE

Jako uzupełnienie opisów radzenia sobie z różnymi formami zachowań obronnych podajemy przykładowe interwencje mogące ułatwić postępowanie z oporującym klientem. Chodzi tu raczej o

252

pracę z oporem, a nie o walkę przeciwko niemu. Pytania i stwierdze­nia prowadzącego podane niżej często pomagają uczestnikom przekroczyć swój opór. Pierwsze zdania to przykłady wypowiedzi oporującego klienta. Po nich następują proste odpowiedzi terapeu­ty, które zwykle ułatwiają ruszenie z martwego punktu. Oczywiście nie należy wszystkich tych interwencji naraz serwować temu same­mu klientowi.

Uczestnik: „Nie wiem".

Prowadzący: „Spróbuj udawać, że wiesz." „A gdybyś wiedział, co mógłbyś powiedzieć?" "A co jednak wiesz?" „Czego jesteś świadom teraz, gdy patrzysz na mnie i na ludzi w grupie?" „Powiedz pierwszą rzecz, jaka przychodzi ci na myśl". Uczestnik (grając w scence): „Nie wiem, co mam powiedzieć do ojca".

Prowadzący: „To jest dobry punkt wyjścia. Po prostu powiedz to do niego". „Gdyby to była ostatnia szansa, kiedy możesz z nim rozmawiać, co chciałbyś mu powiedzieć?" „Gdybyś był swoim ojcem, co chciałbyś powiedzieć?" „Powiedz mu, co ci przeszkadza w mówieniu do niego".

Uczestnik: „Bardzo się staram, żeby wszystko właściwie wyrazić".

Prowadzący: „Spróbuj to wyrazić niewłaściwie". „Dokończ zdanie: gdybym wiedział, jak się właściwie wyrazić, powie­działbym..." „Powtórz to samo głośniej". Uczestnik: „Już nie chcę tutaj być".

Prowadzący: „Gdzie teraz wolałbyś być?" „Co sprawiło, albo kto sprawił, że tutaj przyszedłeś?" „Ale jesteś tutaj, a więc, co mógłbyś zrobić, żeby coś z tego mieć?" „Co sprawia, że trudno ci tutaj być?" „Dlaczego jesteś tutaj, jeśli nie chciałeś dzisiaj przyjść?"

Uczestnik (po fragmencie intensywnej pracy w grupie): „Czuję się jakoś odłączony od tego".

Prowadzący: „Sprawdź, od czego, albo od kogo chciałbyś się odsunąć?" „Podejdź kolejno do każdego i dokończ zdanie: chcę się od ciebie odsunąć, bo..." „Powiedz coś więcej o swoich uczuciach".

Uczestnik (do prowadzącego, z sarkazmem): „Myślisz, że jesteś taki wielki i potężny?" Prowadzący: „Co naprawdę chcesz mi powiedzieć?" „Powiedz

252

proszę o sytuacjach, gdy czułeś, że stawiam się ponad tobą, w jaki sposób to robiłem?" „Powiedz, w jaki sposób ty sam stawiasz się niżej ode mnie?" Uczestnik: „Boję się dalej o tym mówić". Prowadzący: „Co cię powstrzymuje?" „Czego się obawiasz, co mogłoby się stać, gdybyś powiedział więcej?" „Wyobraź sobie, jak to będzie, jeśli już nic więcej o tym nie powiesz?" „Co musiałoby się stać, żebyś poczuł się tutaj bardziej bez­piecznie?" „Mam nadzieję, że powiesz coś więcej o tej obawie". Kilku uczestników: „Dużo łatwiej jest z ludźmi z grupy rozmawiać przy kawie na przerwie, niż mówić tutaj o sobie". Prowadzący: „Utwórzcie wewnętrzny krąg w grupie. Wy­obraźcie sobie, że macie kawę. Co mówicie do siebie?" „Niech każdy z was pomyśli o co najmniej dwóch powodach, dla których trudno mu tutaj mówić, wybierze osoby, do których chciałby to powiedzieć i niech powie każdej z tych osób po jednym zdaniu". Propozycje nie dokończonych zdań: „Za­uważyłem, że trudno mi tutaj mówić, bo..." „Obawiam się tutaj mówić, bo..." „Kiedy powstrzymuję się tutaj od zabrania głosu, najbardziej jestem świadom..." Uczestnik: „Kiepsko się czuję, gdy tutaj jest tyle złości". Prowadzący: „Powiedz do osób, które wyrażały złość, co w związku z tym odczuwałeś" „Co się dzieje [działo], gdy ludzie w twoim życiu wyrażają [wyrażali] złość?" Propozycje nie dokończonych zdań: „Gdybym się podobnie złościł, obawiam się, że..." „Kiedy jesteś zły na mnie, to..." „Boję się, że moja złość..." „Kiedy jestem świadkiem złości, chciałbym..." Uczestnik (który ma zwyczaj opowiadania zbyt szczegółowych historii): „Ale wy mnie nie rozumiecie. Muszę to dokładnie wyjaśnić, wtedy mnie zrozumiecie".

Prowadzący: „Powiedz, jaki jest temat twojej opowieści." „Zgubiłem się w tym, co mówisz. Powiedz w jednym zdaniu to, co najbardziej chcesz, byśmy usłyszeli". „Jakie to dla ciebie uczucie być tutaj nie zrozumianym?" „Jak ci jest z odkryciem, że ludzie tutaj nie chcą słuchać twoich opowieści?" „Czy jest coś w twoim obecnym życiu, z czym się borykasz, a co miałoby związek z tą historią?" „Co sprawia, że jest dla ciebie ważne, abym słuchał tej historii?"

Uczestnik: „Czuję, że moje problemy są nieważne". Prowadzący: „Powiedz, czyje problemy tutaj są ważniejsze od

twoich?" „Gdybyś nie porównywał swoich problemów z pro­blemami innych ludzi tutaj, co mógłbyś powiedzieć o sobie?" „Co czułeś, gdy słuchałeś o tych wszystkich problemach?" „Opowiedz nam o jednym z twoich nieważnych problemów". Uczestnik (który dotąd czuł się bardzo blisko z innymi): „Obawiam się tej bliskości, bo jestem pewien, że jest nie­trwała".

Prowadzący: „Co ty zrobiłeś, by zbliżyć się do ludzi?" „Wy­bierz kilka osób i powiedz im, czego byś się obawiał, gdyby ta bliskość miała trwać?" „Opowiedz, jakie widzisz różnice w budowaniu bliskości tutaj w porównaniu z twoim życiem codziennym". „Jak by to było, gdyby ludzie nie przestali czuć się blisko z tobą?" „Pomyśl choćby o jednej rzeczy, która nie pozwala ci podtrzymać tej bliskości". „Jeżeli się nic nie zmieniło z twojej strony, to dlaczego miałaby się okazać nietrwała?" „Wymień wszystkie korzyści płynące z oddalenia się od ludzi i izolowania się".

Uczestnik (który zwykle jest milczący): „Nie uważam, żebym musiał cały czas mówić. Bardzo korzystam obserwując". Prowadzący: „A więc powiedz o paru sprawach, jakie zaobser­wowałeś, i jak dotąd trzymałeś dla siebie". „Czy jesteś zado­wolony ze sposobu, w jaki pracujesz tu w grupie, czy raczej chciałbyś coś zmienić?"„Wymień jakieś powody, dla których trudno ci odzywać się w grupie". „Czy byłbyś gotów wybrać dwie osoby, których pracę obserwowałeś, i powiedzieć im, jakie były twoje odczucia w związku z nimi?" „Czy dzięki takiemu funkcjonowaniu uzyskujesz to, czego chcesz - tutaj i poza grupą?" „Zależy mi na tym, aby wiedzieć, co masz do powiedzenia, chciałbym cię częściej słyszeć". „Kiedy mnie obserwujesz i robisz jakieś założenia na mój temat, czuję się nieswojo. Chciałbym wiedzieć, jakie masz wnioski z obser­wacji mnie. Mam nadzieję, że będziesz się dzielił ze mną swoim myśleniem o mnie". „Jeżeli nic o sobie nie mówisz, to powstaje puste miejsce, które ludzie mogą wypełniać swoimi projekcjami i łatwo może się okazać, że jesteś błędnie rozu­miany".

Uczestnik (który ma skłonność do dawania dobrych rad): „Uważam, że powinnaś przestać krytykować siebie samą, przecież jesteś wspaniałą osobą". Prowadzący: „Od kilku tygodni obserwujesz ludzi w tej sali.

254

255

Daj każdemu jakąś cenną radę". „Jaką radę chciałbyś dać sobie samemu?" „Posłuchaj siebie, jak udzielasz rad. Jak to brzmi? Czy nie przypomina ci to kogoś, kogo znasz?" „Jak to jest, gdy inni odrzucają twoje rady?" „Co czujesz do osoby, której jesteś gotów udzielić rady?" „Jak to jest w twoim codziennym życiu, jak ludzie reagują na twoje rady?"

Większość z powyżej proponowanych reakcji trenera stanowi dla klienta raczej zachętę, by powiedzieć coś więcej, a nie trwać w miejscu, gdzie powstał opór. Pytania są otwarte i należałoby je zadawać w klimacie zaproszenia do dalszej eksploracji. Wszystkie te interwencje wzięły się z podsuniętych przez klienta tropów i są pomyślane tak, aby podążając za nimi mógł on wyjść ze ślepej uliczki oporu.

OPÓR CAŁEJ 6RUPY:

POSTĘPOWANIE

PROWADZĄCEGO

Dotychczas skupialiśmy uwagę na sposobach terapeutyczne­go postępowania wobec oporu pojedynczego klienta. Niekiedy ca­ła grupa przejawia wspólne zachowania, którym można nadać miano oporu. W niniejszym podrozdziale opisujemy jedną z takich sytuacji, która faktycznie zdarzyła się w toku naszych wspólnych doświadczeń. Aby zachować anonimowość tej konkretnej grupy, zmieniamy niektóre szczegóły i dodajemy pewne tematy, które często pojawiają się w naszych grupach. Naszym głównym celem jest pokazanie, jak opór grupy wpływał na nas samych i jak z tym zjawiskiem sobie radziliśmy. Opisujemy także, jak przeżywali opór grupy poszczególni uczestnicy i jak wpływało to na grupę jako całość.

Był to jeden z naszych warsztatów dla terapeutów grupowych. Trwał tydzień i uczestnicy mieszkali na miejscu. Przed warsztatem nie mieliśmy możliwości przeprowadzenia indywidualnej kwali­fikacji kandydatów. Poprzestaliśmy na wysłaniu do wszystkich zainteresowanych listu szczegółowo opisującego warsztat, a także nasze wymagania i oczekiwania wobec uczestników. Powtó-

rzyliśmy te informacje na pierwszej sesji, a klienci mieli okazję do zadania pytań. Było dla nas szczególnie ważne, żeby zrozumieli, że spodziewamy się, iż będą gotowi do otwartości, oraz że na po­szczególnych sesjach raz będą funkcjonować jako uczestnicy grupy, a raz jako współprowadzący. Zostali podzieleni na dwie małe, ośmioosobowe grupy. Kolejne dwugodzinne odcinki pracy były współprowadzone przez dwóch uczestników warsztatu; w ten sposób wszyscy mieli równe szansę funkcjonować zarówno jako uczestnicy, jak i prowadzący. My dwoje, jako superwizorzy, wymienialiśmy się grupami po każdej dwugodzinnej sesji. Wymia­ny te dla niektórych uczestników stanowiły problem, ponieważ jak mówili, działało to na nich hamująco, że ten sam superwizor nie ma stałego kontaktu z ich grupą.

Jedna z grup (Grupa 1) powstała w taki sposób, że w trakcie dobierania się, osoby, które potem ją stworzyły, wstały z miejsc i aktywnie decydowały, że chcą być ze sobą. Zupełnie odmiennie było z Grupą 2; została ona sformowana w znacznym stopniu przez jednego z mężczyzn, który pozostał na miejscu i powiedział: „Zostaję tutaj. Jeżeli ktoś chce się przyłączyć do mojej grupy, niech tutaj podejdzie". Z upływem dni między obydwoma grupami pojawiły się interesujące różnice. Ze strony uczestników Grupy 2 obserwowaliśmy serie zachowań, które można było kwalifikować jako przejawy oporu. Wielu z nich skarżyło się, że nie spodziewali się, iż będą musieli w sensie osobistym uczestniczyć w procesie grupowym. Oczekiwali, że będą uczyć się o grupach, obserwując nas prowadzących pracę, a sami nie będą się aktywnie angażować. Chociaż parę osób chętnie ujawniało swoje sprawy, to jednak pozostali odmawiali mówienia o sobie, bardzo rzadko wchodzili w interakcje, co w końcu doprowadziło do tego, że w grupie tej wszyscy w coraz większym stopniu nabierali wody w usta.

W Grupie 2 uczestnicy najwyraźniej czuli, że pewnych rzeczy tu się nie wyraża. Część z nich twierdziła, że są zadowoleni z czasu spędzanego w grupie, ale jednocześnie mówili bardzo mało i wyglądali na znudzonych. W grupie pojawiły się podziały i powstały podgrupki. Podczas przerw rozmawiano o tym, że na sesjach jest ciężko i nieprzyjemnie, ale nie ujawniano tego w czasie regularnej pracy. Wywiązał się konflikt między dwojgiem uczest­ników. Wyszli oni z sesji bez rozwiązania go, zdecydowali, że przegadają to na przerwie, ale na następnej sesji nie poinformowali

257

grupy o wyniku rozmowy. Na sesji tej jedno z nas zauważyło, że interakcje w grupie stają się coraz bardziej zahamowane. Super-wizor zadał wprost pytanie, czy jest coś ważnego, co dotąd nie zostało wypowiedziane. Najpierw cała grupa stwierdziła, że jest on zbyt podejrzliwy, czepia się, a poza tym utrzymywała, że jest świetnie. Dopiero po dalszych pytaniach uczestnicy wreszcie przyznali, że są zaabsorbowani i martwią się sprawą tamtych dwojga osób i ich konfliktem. Superwizor starał się ponownie uzasadniać, że tworzenie niejawnych układów i podgrup wpływa szkodliwie na osiąganie przez grupę jej celów.

Kilka kobiet w Grupie 2 często w ostry sposób konfrontowało jednego z mężczyzn. Gdy superwizor zapytał go o jego uczucia, gdy jest atakowany, szybko odparł, że w gruncie rzeczy nie nie­pokoi go to. Dopiero po kilku sesjach gwałtownie wykrzyczał do wszystkich, w tym także do superwizora, jak wściekły był na nich. Powiedział, że jest gotów opuścić grupę i wyjechać. Klimat grupy nadal był pełen wahań, niezdecydowania, a interakcje ostrożne.

Podczas jednej z sesji do sali przybłąkał się kot i wypróżnił się w kącie. Mimo że bez wątpienia mocno cuchnęło, ludzie usiłowali to zignorować. Ostatecznie superwizor (Jerry) powiedział: „W tej sali jest kocie gówno i dla mnie to jakiś obłęd: udawać, że nic się nie stało!" Słowa te wydawały się symbolicznie odzwierciedlać skłonność grupy do zaprzeczania interpersonalnym konfliktom i udawania, że wszystko jest w porządku. Grupa jako całość wybrała ignorowanie niewygodnych spraw jako sposób radzenia sobie z nimi.

Innym zjawiskiem w Grupie 2 była tendencja do krytycznego osądu własnej grupy, czemu przeciwstawiano osiągnięcia Grupy 1. Uczestnicy mieli okazję do niekorzystnie wypadających porów­nań, gdy obie grupy spotykały się na podsumowaniu dnia. Na późniejszym etapie członkowie Grupy 2 zaczęli wyrażać zazdrość wobec Grupy l, którą postrzegano jako intensywnie pracującą i pełną żywej bliskości.

Przedostatniego dnia pracy w Grupie 2 poziom bezpieczeń­stwa i zaufania wciąż był bardzo niski. Uczestnicy przejawiali j niechęć do jakiegokolwiek osobistego wkładu, a także do inicjowa- ' nią interakcji. Superwizor (Jerry) powiedział przed przerwą obia­dową: „Chciałbym, aby każdy z was poświęcił na przerwie chwilę czasu na zastanowienie się, czy uzyskuje tutaj to, czego chciał.

Warsztat zbliża się do końca. Gdyby dzisiaj miał się zakończyć, jakie byłyby twoje odczucia? Jeżeli nie jesteś usatysfakcjonowany, czy widzisz coś, co mógłbyś zrobić, aby zmienić sytuację?"

Członkowie Grupy 2 po raz pierwszy zdecydowali, że razem zjedzą lunch. Planowo sesja po przerwie miała rozpocząć się o 13°°. Oto komentarz superwizora (Mariannę):

„Przyszłam na zajęcia tuż przed 13°° i aż do 13²⁰ z niecier­pliwością siedziałam sama w gorącej, dusznej sali spoglądając na puste krzesła. O 13²⁵ członkowie grupy nie spiesząc się zaczęli wchodzić do sali. Żartowali, śmiali się i mówili, jak wspaniale, intymnie czuli się podczas lunchu. Gdy usiedli, ktoś powiedział w moim kierunku, że było im lepiej, odczuwali większą więź podczas lunchu niż tutaj w tej sali. Mimo, że rozumiałam i wyczuwałam, co dzieje się z nimi jako grupą, uznałam, że byłoby nieuczciwie przemilczeć moją irytację w związku z ich spóźnieniem i brakiem przeprosin.

Gdy już zadbałam o swoje uczucia wyrażając je wprost, byłam w stanie badać wraz z klientami dynamikę sytuacji w grupie. Rozpoczęłam konfrontację w ten sposób: »Mówicie, że bardzo łatwo rozmawiało wam się podczas lunchu i że wtedy czuliście się ze sobą blisko. Mówicie także, że przychodząc tu do sali czujecie się przygaszeni. Jak sądzicie, co różni te dwie sytuacje?« Rzecz jasna, najbardziej oczywistą różnicą była obecność superwizora. Kiedy zaczęli już otwarcie się wypowiadać, początkowo były to gwałtowne ataki na nas oboje - superwizorów. Postrzegali nas jako zbyt wymagających; chcieliśmy - w ich mniemaniu - żeby jedno­cześnie zgłębiali teorię i angażowali się osobiście, żeby świetnie radzili sobie z prowadzeniem grupy, a także, żeby pracowali nad swoimi problemami, nawet jeśli ich nie mają. Utrzymywali, że niejasno przedstawiliśmy, czego od nich oczekujemy. Słuchałam tych wszystkich żalów usiłując nie przyjmować postawy obron­nej, co jednak nie było łatwe, ponieważ odbierałam z ich strony mnóstwo wrogości. Przyznałam, że naprawdę był to trudny warsz­tat oraz że w istocie sporo od nich wymagaliśmy. Nie przepraszałam jednak za moje profesjonalne standardy.

Ostatecznie zauważyli swoją, jako grupy, zawiść wobec uczest­ników Grupy 1. Stwierdzili, że podczas przerwy na lunch próbo­wali naśladować tamtą grupę i że bliskość i intymność, jakie tam postrzegali, były przedmiotem ich zawiści. Nawiązując do tego, co

powiedział Jerry (superwizor) przed lunchem, zachęciłam uczest­ników, by próbowali mówić na głos to, co dotąd zatrzymywali tylko dla siebie. Przyznałam też, że trudno mi było uwierzyć w autentyczność bliskości na przerwie, skoro w chwilę później nie byli w stanie bezpośrednio się ze sobą porozumiewać".

Kolejna sesja miała miejsce następnego dnia rano. Był to os­tatni dzień warsztatu. Uczestnicy Grupy 2 przejawiali wreszcie więcej otwartości. Poważnie odnieśli się do naszych uwag i zachęt i zastanowili się nad swym funkcjonowaniem w grupie. Byli już gotowi wziąć odpowiedzialność za to, co robili podczas warsztatu i zrezygnować z oskarżania nas. Zbliżyli się też do siebie nawza­jem, bo po prostu mieli ochotę mówić, co myślą. Na własnej skórze doświadczyli, że przez te kilka dni nie wyrażając otwarcie siebie, pozbawili się poczucia prawdziwej spójności. Dotarło do nich, że intymność, której zazdrościli Grupie l, była między nimi nie do osiągnięcia właśnie dlatego, że zdecydowali się kontaktować się ze sobą w dość powierzchowny sposób. Jednocześnie ani my, ani grupa nie uznaliśmy tego warsztatu za niepowodzenie, ponieważ uczestnikom udało się zrozumieć, w jaki sposób ich funkcjono­wanie zakłóciło rozwój procesu grupowego. Większość z nich była w stanie zobaczyć, jak niepodejmowanie ryzyka hamowało płynność i dynamikę grupy. Wszyscy żałowali, że praca grupy już się koń­czy, bo dopiero zaczynało tworzyć się poczucie bezpieczeństwa, dzięki któremu mogłoby dojść do znaczących i bliskich spotkań. Teraz, gdy zdecydowali się już szczerze rozmawiać o sprawach grupy, uczestniczyli w ważnej lekcji o sobie samych, a zarazem o naturze procesu grupowego.

Dyskutując we dwoje, dokonaliśmy porównań między obydwo­ma grupami. Staraliśmy się przy tym nie przyklejać etykietek i nie rozumować w kategoriach sukcesu czy porażki. Mieliśmy raczej świadomość wyraźnie odmiennej dynamiki obu grup. Prowadzenie superwizji każdej z nich było dla nas trudnym zadaniem, ale najistotniejsza różnica polegała na tym, że w Grupie l odczuwało się przynajmniej gotowość do mówienia o trudnościach, podczas gdy Grupa 2 wciąż powstrzymywała wyrażanie ważnych reakcji. Nasze domysły potwierdziły się, gdy po pewnym czasie uczest­nicy nadesłali wypełnione ankiety dotyczące tego warsztatu. Wielu członków Grupy 2 pisało o takich odczuciach i reakcjach z okresu pracy grupy, o jakich nigdy nie wspomnieli podczas sesji. Ponie-

waż zdecydowali się wspomnieć o tym teraz, byliśmy całkowicie pewni, że ich doświadczenie jako grupy musiało się ogromnie różnić od indywidualnego doświadczenia każdego z nich.

Jako superwizorzy byliśmy przekonani, że jednakowo przykła­damy się do pracy z obydwoma grupami, ale chwilami zasta­nawialiśmy się, czy uczestnicy w Grupie 2 odnoszą jakieś realne korzyści z tego warsztatu. Odczuliśmy wyraźnie, jak wyczerpująca może być praca z grupą w sytuacji, gdy jest wiele podskórnych, skrywanych spraw i tematów. Opór przejawiała nie tylko Grupa 2; my sami także często czuliśmy zniechęcenie i coś w rodzaju oporu. Potrzebne było uprzytomnienie sobie, że nie pierwszy raz pracujemy z trudną grupą. Doświadczenie nauczyło nas, jak ważne jest wewnętrzne zobowiązanie się do wydobywania na powierzch­nię ukrytych problemów i do niepoddawania się. Pomimo całej wyznawanej przez nas wiary w naturalne siły procesu grupowego, nasza cierpliwość została wystawiona na próbę. Nieraz wydawało nam się, że w całości ciągniemy pracę grupy. A jednak, podobnie, jak w przypadku wielu innych grup, opłacało się zdobyć się na cierpliwość; uczestnicy ostatecznie poczuli się dość bezpiecznie, by zbadać przyczyny zahamowań w grupie i móc ruszyć z miejsca. Choć nie zdążyli stać się spójną grupą, to jednak odbyli wartościową lekcję o tym, co powstrzymywało ich samych jako poszczególne osoby, a także o tym, jak impas grupy w stadium przejściowym może zablokować możliwość przejścia do fazy konstruktywnej współpracy.

PRZENIESIENIE PRZECIWPRZENIES1ENIE

Jak już podkreślaliśmy, niezwykle ważne jest, by prowadząc grupy umieć rozpoznawać w sobie własne nie rozwiązane prob­lemy i to, w jaki sposób mogą się one dokładać do trudności związanych z zachowaniami uczestników. Takie wzajemne oddzia­ływanie problemów uczestników i terapeuty ma ścisły związek z kwestiami przeniesienia i przeciwprzeniesienia. Przeniesienie ma miejsce wówczas, gdy klient dokonuje projekcji swych uczuć na

261

terapeutę. Uczucia takie wiążą się zazwyczaj z przeszłymi rela­cjami i gdy ich obiektem staje się terapeuta, w tym aktualnym kontekście stają nierealistyczne. Pojęcie przeciwprzeniesienia od­nosi się do uczuć, jakimi terapeuta obdarza klienta, przy czym również chodzi tu o emocje pochodzące z innych sytuacji, nie rozwiązanych konfliktów lub nie domkniętych relacji, które nie mają ścisłego związku z rzeczywistymi cechami aktualnej relacji. W sytuacji grupowej potencjalnie mogą występować wielorakie przeniesienia. Uczestnicy projektują swe uczucia nie tylko na prowa­dzących, ale także na innych członków grupy. Mogą trafić w grupie na osoby, które ożywią w nich uczucia, jakie mieli do swych rodziców lub rodzeństwa. Choć zależy to od rodzaju grupy, na ogół uczucia takie mogą być konstruktywnie przepracowane, co pomoże klientom uświadomić sobie, w jaki sposób stare wzorce wpływają na ich bieżące kontakty z ludźmi. Ze swej natury grupa stanowi idealne miejsce, aby uświadomić sobie, że pewne wzory zachowań mogą być dysfunkcjonalne.

JAK UCZESTNICY POSTRZEGAJĄ PROWADZĄCEGO

Niezależnie od tego, jaką wagę przywiązujesz do badania przeniesień, powinieneś być świadom oczekiwań uczestników wobec ciebie jako lidera grupy. Może zdarzyć się, że przepraco­wanie uczuć, jakie żywią do ciebie, stanie się niezbędnym warun­kiem podjęcia jakiejkolwiek znaczącej pracy w grupie. Klienci mają swój obraz prowadzącego, a czasem żywią całkowicie nierealis­tyczne wyobrażenia na jego temat. Opiszemy teraz niektóre z powtarzających się sposobów postrzegania prowadzącego i jego roli w grupie.

Ekspert. Część osób przychodzących do grup poszukuje czyjejś pomocy i ukierunkowania. Mają nadzieję, że terapeuta zna odpo­wiedzi na dręczące ich pytania i że jest on władny pokazać im, jak powinni żyć. Chcą zwiększyć swe zaufanie do siebie, lepiej poznać i zrozumieć siebie, intensywniej doznawać uczuć, pozbyć się swych lęków, nabrać odwagi i zacząć zachowywać się bardziej aser-tywnie. Jeżeli nie będą zbliżać się do tak określonych celów, mogą żywić do ciebie urazę, że źle wykonujesz swoją robotę.

iNieKieoy klienci oęaą postrzegać cię jbko eKsperca, skłania ich do tego kulturowe pochodzenie. Często prezentują swoje problemy oczekując od ciebie, że jako specjalista od kontak­tów międzyludzkich pokierujesz nimi, zaoferujesz radę lub rozwią­zanie. Przynajmniej początkowo nie zdają sobie oni sprawy, że praca terapeutyczna zakłada wysiłek obydwu stron. Postrzeganie ciebie jako eksperta przez takich klientów może być w mniejszym stopniu reakcją przeniesieniową, a bardziej rezultatem ich uwa­runkowań kulturowych. Niezależnie jednak od rodzaju klientów, powinieneś starannie wyjaśniać, jaką rolę w procesie grupowym odgrywasz ty - prowadzący, a jaką oni - członkowie grupy.

Przedstawiciel władzy. Niejednokrotnie zdarzy ci się, szcze­gólnie w przejściowym stadium rozwoju grupy, że w twojej obecności uczestnicy będą czuli się zakłopotani, skrępowani i trudno im będzie zdobyć się na otwartość. Takie osoby mówią, że czują się osądzane przez trenera, siebie postrzegają jako istoty mniej znaczące, podległe. Nie wierzą, by mogli zmierzyć się z prowadzącym, osiągnąć wyznaczony przez niego standard. Ludzie ci przychodzą do grupy z psychologicznym wizerunkiem wład­czego rodzica (lub innej znaczącej postaci z ich życia); to, jak reagują na ciebie, jest na ogół powtórzeniem ich odczuć, jakie w swym życiu mieli zawsze wobec osób „ważniejszych od siebie". Stawiając ciebie na piedestale, obniżają zarazem własne znaczenie. Są zbyt onieśmieleni, żeby naprawdę lubić i szanować ciebie jako człowieka, nie są w stanie czuć się swobodnie w twojej obecności. Mawia się często, że z tak wysokiej pozycji trener ma tylko jedną drogę: w dół.

W grupach zróżnicowanych kulturowo część klientów może postrzegać w ten sposób terapeutę, ponieważ tak zostali nauczeni: należy okazywać szacunek i poważanie każdemu rodzajowi władzy. Pamiętamy uczestnika jednej z naszych grup, który dbał o to, by nigdy nie siedzieć obok któregoś z nas. Ku naszemu zdziwieniu odkryliśmy, że aktywnie unika takich pozycji w kręgu grupy. Okazało się, że zgodnie z normami, jakie mu wpojono, siedzenie blisko władzy byłoby przejawem braku szacunku. Miał także kłopot z zaakceptowaniem autorytetu Jerry'ego, ze względu na jego skłonność do żartów. Nie był pewien, czy ma traktować Jerry'egc jak poważnego profesjonalistę.

262

Nadczłowiek. Uczestnicy często widzą w prowadzącym is­totę nieomylną i bez skazy. Jest dla nich nie do pojęcia, by trener czasem nie był pewien, co robić, by jego małżeństwo było nie­doskonałe, lub by nie miał recept na wszystkie ludzkie bolączki. Będą zdumieni, gdy odkryją, że nie jesteś jednak istotą doskonale funkcjonującą i samorealizującą się. Być może potrzebna jest im wiara, że naprawdę osiągnąłeś doskonałość i dzięki temu mogą mieć nadzieję, że kiedyś i oni tego dostąpią. Jednym z pojawiających się tu niebezpieczeństw jest to, że uwierzysz w ten wspaniały obraz siebie samego. Możesz zacząć samooszukiwać się i prze­konywać siebie, że naprawdę posiadasz nadludzkie cechy, jakie przypisali ci niektórzy twoi klienci.

Przyjaciel. Niektórzy uczestnicy z niechęcią odnoszą się do profesjonalnych aspektów relacji klient - terapeuta. Inni odczuwa­ją zazdrość w związku z koniecznością dzielenia się „swoim" terapeutą. Część z nich powiada, że spontaniczność, jaką sobie cenią, jest zakłócana przez strukturę administracyjną - wyzna­czone godziny, opłaty, rejestrację i poczekalnię. Oczekiwanie, że ty jako trener zostaniesz ich przyjacielem, z którym będą utrzymy­wali kontakty towarzyskie, jest wyraźnie nierealistyczne. Jeżeli klient żywi zbyt duże nadzieje na przyjaźń wiążącą się z relacją terapeutyczną, być może nie potrafi nawiązywać przyjaźni poza grupą. Psychologiczny mechanizm obsadzania ciebie w roli przy­jaciela jest podobny do tego, który pojawia się w sytuacji, gdy klient reaguje wobec terapeuty, jak gdyby ten był rodzicem. Uczest­nicy tacy mają nadzieję, że będziesz troszczył się o nich w specjalny sposób, że bezwarunkowo obdarzysz ich akceptacją, a nawet mi­łością, oraz że zawsze będziesz mile widział ich towarzystwo. Z punktu widzenia etyki profesjonalnej spotykasz się z następującym ostrzeżeniem: „Terapeuta grupowy nie nadużywa swojej profes­jonalnej roli i władzy wiążącej się z prowadzeniem grupy nie wchodząc w osobiste lub towarzyskie kontakty z uczestnikami przez cały czas trwania grupy". (ASGW, 1989, 9a.)

Kochanek. Niekiedy klienci chcą przekształcić relację terapeu­tyczną w związek o zabarwieniu romansowym. Mogą na wiele sposobów starać się uwodzić cię i przyciągać twoją uwagę. Mogą sądzić, że gdy uda im się mieć ciebie dla siebie w bardziej intymny ;posób, zajmą tym samym uprzywilejowaną pozycję w grupie.

Niezależnie od tego, jak bardzo klient będzie wobec ciebie uwodzi­cielski, jesteś w etycznym i profesjonalnym sensie odpowiedzialny za ustanowienie stosownych granic, aby umknąć wplątania się w romansową historię: „Erotyczne, intymne zbliżenia między tera­peutą a uczestnikami są nieetyczne." (ASGW,1989,9c.) Uwodziciel­skie zachowania klientów oczywiście często generują przeciw-przeniesienia, które musisz w terapeutyczny sposób przepracować zarówno ze względu na dobro swoje, jak i klienta. Odnosi się to do wszystkich projekcji - czy to wtedy, gdy czyni się z ciebie eksperta, dzierżącego władzę, nadczłowieka, czy też przyjaciela lub kochanka. Jeżeli nie będziesz jasno świadom własnych moty­wacji oraz swych nie rozwiązanych problemów, może zachodzić obawa, że niektóre twoje relacje z uczestnikami będą przeciw-terapeutyczne.

WSKAZÓWKI DLA PROWADZĄCYCH

Jak powinieneś postępować jako prowadzący, gdy pojawiają się wobec ciebie reakcje przeniesieniowe? Odpowiedź na to pytanie jest złożona i zależy od kontekstu i okoliczności, w jakich rozwija się dana relacja. Oto kilka ogólnych wskazówek:

Nie traktuj zbyt szybko reakcji uczestnika wobec ciebie jako przeniesienia. Bądź gotów zbadać ewentualność, że były to auten­tyczne i szczere odczucia, naprawdę związane z twoim postę­powaniem. Przykładowo, uznanie przez ciebie, że nie wykazałeś wobec klienta należytej wrażliwości i że jego reakcje są całkowicie adekwatne i uzasadnione, wymaga z twojej strony niemałej odwa­gi. Często jednak uczestnicy będą traktować cię jak jakąś znaczącą postać ze swej przeszłości. Jest to szczególnie prawdopodobne wtedy, gdy żywią do ciebie jakieś intensywne uczucia, mając z to­bą dotychczas bardzo mało kontaktów.

Nawet jeżeli stanowczo podejrzewasz u kogoś uczucia o charakterze przeniesieniowym, byłoby nieterapeutyczne i lekce­ważące powiedzenie mu: „Twoje reakcje wobec mnie to przejaw przeniesienia. To nie jest mój problem, lecz twó". Mniej obronną odpowiedzią prowadzącego byłoby: „Powiedz mi więcej o tym, jak mnie postrzegasz". Taka interwencja pozwala uzyskać do­datkowe informacje, w jaki sposób powstały reakcje i odczucia klienta wobec ciebie. Po tym, jak i ty i on wyrazicie swe uczucia

264

263

do siebie, mógłbyś przyznać, ze część jego spostrzeżeń na temat twego zachowania jest całkiem realna mówiąc np.: „Myślę, że masz trochę racji. Byłem zaabsorbowany kimś innym i nie zauważyłem, że chcesz do mnie coś powiedzieć". Albo też mógłbyś powiedzieć: „Jestem zdziwiony, że tak reagujesz wobec mnie. Zastanawiam się, czy nie przypominam ci kogoś, wobec kogo miałeś podobne uczucia?"

Kiedy klient uświadomi sobie, że jesteś dla niego obiektem przeniesienia, pojawiają się bogate możliwości pracy terapeutycz­nej. Możesz odegrać symboliczną rolę zachęcając do mówienia do siebie jako ważnej postaci z przeszłości (np. rodzica) zmierzając tym samym do przepracowania nie zakończonej sprawy z tamtą osobą. Możecie także zagrać odwrócone role, aby klient lepiej mógł zbadać swe uczucia i dokonać wglądu. Załóżmy, że uczestnik twojej grupy, Mark, uzmysłowił sobie, że zachowuje się wobec ciebie w znacznym stopniu jak wobec swego ojca. Podczas scenki, gdy grasz w niej rolę ojca, Mark mówi: „Czuję, że niewiele zna­czę w twoim życiu. Jesteś zbyt zajęty i nigdy nie masz dla mnie czasu. Żebym nie wiem jak się starał, dla ciebie to będzie zawsze za mało. Po prostu nie wiem, jak to się robi, żeby zdobyć twoją aprobatę". Ponieważ nie wiesz, jak ojciec Marka odnosił się do niego, mógłbyś poprosić go, by zagrał rolę swego ojca i odpo­wiedział tak, jak wyobraża sobie jego reakcję. Po kilku takich wymianach ról, gdy Mark był na przemian sobą i swoim ojcem, masz już jaśniejsze pojęcie, na czym polegają trudności Marka w kontakcie z ojcem. Dzięki temu możesz teraz lepiej pomóc mu w przepracowaniu nie rozwiązanych problemów - wiążących się zarówno z ojcem, jak i z tobą. W takim procesie postępowania terapeutycznego Mark może być w stanie zobaczyć w tobie real­nego człowieka, jakim jesteś, a nie swego ojca, z którym walczył. Jest to jedynie prosta ilustracja tego, w jaki sposób można przepra­cowywać kwestię przeniesienia. Ważnymi elementami postępo­wania są tutaj: (1) rozpoznanie i wyrażenie uczuć i (2) terapeu­tyczne przepracowanie tych uczuć.

Bardziej delikatnym tematem jest dylemat, jak prowadzący mógłby najlepiej radzić sobie ze swymi uczuciami wobec uczest­nika grupy. Nawet w tradycji freudowskiej przeciwprzeniesienie stanowi istotny problem, mimo że wymaga się tam od terapeutów spędzenia całych lat na analizie treningowej w celu zrozumienia

i przepracowania swych zrepresjonowanych i zablokowanych ob­szarów. Tym bardziej więc może pojawiać się tu duży problem dla początkującego trenera. Niektórych przyciągnęło do tego zawodu wyobrażenie - być może nie w pełni świadome - że pomagając innym, będą szanowani, podziwiani, potrzebni, postrzegani jako eksperci, a nawet kochani. Być może nie zaznali nigdy w swym codziennym życiu takiej akceptacji i wiary w siebie, jakiej doświad­czają teraz pomagając ludziom. Tacy terapeuci używają prowa­dzonych przez siebie grup do zaspokojenia potrzeb, które inaczej pozostałyby nie spełnione.

Kluczową sprawą jest tutaj kwestia mocy osobistej. Uczestnicy windujący prowadzącego na poziom eksperta, osoby doskonałej lub wymagającego rodzica, wyrzekają się jednocześnie większości własnej osobistej mocy. Obdarzony samoświadomością terapeuta, zainteresowany przede wszystkim dobrem klientów, nie będzie ich zachęcał do pozostania w takiej podległej pozycji. Natomiast trener nie czujący się bezpiecznie, którego poczucie mocy zależy od podporządkowania sobie grupy, będzie skłonny utrzymywać uczestników w relacji, w której pozostaną słabi i pozbawieni mocy.

Nie chcemy sprawiać wrażenia, że czymś niestosownym dla trenera jest zaspokajanie w grupie jakichkolwiek swych potrzeb. Nie sugerujemy też, że nie wolno ci w pracy odczuwać swej mocy. Odwrotnie, uważamy, że gdybyś nie zaspokajał dzięki pracy wielu ważnych potrzeb, groziłoby ci to utratą entuzjazmu. Chodzi tu przede wszystkim o to, abyś nie wyzyskiwał klientów dla zaspo­kajania siebie. Prawdziwy problem zaczyna się wtedy, gdy przed­kładasz własne potrzeby nad wrażliwość na osobę klienta i jego dobro.

Uczucia przeciwprzeniesieniowe mają szansę rozwinąć się w sferze romansowo-erotycznej zwłaszcza wtedy, gdy atrakcyjny klient wykazuje zainteresowanie terapeutką (lub odwrotnie - klient­ka terapeutą) Być może nigdy dotąd, zanim nie zaczęła prowadzić grup, nie czuła się ona tak podziwiana i upragniona. Teraz, gdy już to otrzymuje, pojawia się niebezpieczeństwo, że uzależni się od tego rodzaju reakcji zwrotnych.

Otwarte ujawnianie przez trenera przeciwprzeniesieniowych uczuć może dodatkowo komplikować przebieg procesu grupowe­go, wyzwalając wśród uczestników krytyczne reakcje i negatywne uczucia wobec prowadzącego. Niemniej jednak czasem będziesz

266

267

musiał tak postąpić. Widzimy tutaj kolejną korzyść z prowadzenia grupy przez dwie osoby. Współprowadzący może przekazać part­nerowi wartościową, bezstronną informację zwrotną i pomóc mu zobaczyć takie aspekty sytuacji, które trudno jest uświadomić sobie samemu.

Podczas szkolenia powinieneś mieć okazję przy pomocy su-perwizora zbadać swe uczucia przyciągające cię do niektórych uczestników, a od innych odpychające. Jeżeli prowadzisz grupy samodzielnie i zaczynasz przypuszczać, że niektóre twoje odczu­cia i zachowania mogą być reakcjami przeciwprzeniesieniowymi, powinieneś poszukać konsultacji u innego terapeuty lub znaleźć. grupę, w której mógłbyś przepracować te problemy.

Połóżmy nacisk na trzy dodatkowe kwestie:

1. Nie bądź łatwowierny i nie wierz bezkrytycznie w to, co
   mówią uczestnicy na twój temat, szczególnie na początku pracy
   grupy. Łatwo możesz wpaść w samozachwyt, gdy wsłuchasz się
   w informacje zwrotne mówiące o tym, jaki jesteś pomocny, mądry,
   spostrzegawczy, atrakcyjny, silny i dynamiczny; nie daj się zwieść
   czarowi takich nierealistycznie przypisywanych ci przymiotów.

2. Nie bądź jednak nadmiernie krytyczny i nie lekceważ szcze­
   rych, pozytywnych informacji zwrotnych kierowanych do ciebie.
   Nie wszyscy uczestnicy, którzy widzą w trenerze mądrą i po­
   mocną osobę cierpią na „przeniesieniowe zaburzenia". Mogą prze­
   cież żywić autentyczny szacunek i sympatię do prowadzącego. Nie
   uważaj też za dowód, że klient przenosi złość ze swych rodziców
   na ciebie, kiedy po prostu wyraził ci jakieś negatywne uczucia.
   Może czuć złość i reagować negatywnie właśnie wobec ciebie -
   realnie i naprawdę. Bywa przecież i tak, że prowadzący promieniuje
   zdystansowanym, wszystkowiedzącym nastawieniem, manipulu­
   je grupą dla własnych korzyści lub też uwodzi niektóre klientki.
   Mówiąc w skrócie: nie wszystkie uczucia uczestników kierowane
   do trenera powinny być „analizowane" jako przeniesienia, aby
   „przepracować je dla dobra klienta". Stosowana przez nas, prosta
   i użyteczna, zasada brzmi: gdy słyszymy kierowane do nas infor­
   macje zwrotne i widzimy w nich jakąś spójność i logikę, czujemy
   się w obowiązku poważnie zastanowić się nad tym, co zostało
   powiedziane. Jeżeli uznamy wagę i zasadność tych informacji,
   zapewne wprowadzimy pewne zmiany do naszego zachowania.

3. Zauważ, że nie wszystkie twoje uczucia wobec uczestników

268

mogą być klasyfikowane jako przeciwprzeniesienia. Być może starasz się działać pod wpływem błędnego przeświadczenia, że powinieneś być wobec wszystkich klientów jednakowo dbały, troskliwy i obiektywny. A może żywisz nierealistyczne przeko­nanie, że musisz być doskonałą ludzką istotą, która jest wszystkim dla wszystkich? O przeciwprzeniesienieniu możesz mówić wtedy, gdy stwierdzisz u siebie wyolbrzymione i uporczywie utrzymujące się uczucia, powtarzające się w różnych grupach i wobec różnych klientów. Spodziewaj się więc, że pewnych uczestników będziesz lubił bardziej niż innych, a także, że niektóre klientki okażą się dla ciebie seksualnie pociągające. I nie staraj się leczyć się z tego, jakby to była choroba. Natomiast ważne jest, byś rozpoznawał swe uczucia i wiedział, skąd się one biorą, a także unikał przeciwte-rapeutycznych emocjonalnych uwikłań.

EFEKTYWNE PROWADZENIE GRUPY: WNIOSKI Z BADAŃ

Badania empiryczne dostarczyły znaczących dowodów na to, jak ważna jest pozytywna relacja terapeuta - klient. W literaturze dotyczącej psychoterapii znajdujemy potwierdzenia faktu, że do­bry związek z terapeutą jest czynnikiem wpływającym na pożądane zmiany u klienta (Fuhriman & Burlingame, 1990). Kiedy stosunki między uczestnikami a prowadzącym grupę ulegają pogorszeniu, wzrasta poziom napięcia w grupie i zmniejsza się prawdopo­dobieństwo terapeutycznych korzyści (Lieberman, Yalom & Miles, 1973). Nie jest w związku z tym niespodzianką, że w większości artykułów na temat krótkoterminowej terapii grupowej podkreśla się znaczenie roli terapeuty w tworzeniu wśród uczestników kli­matu wymiany i współpracy, w którym podstawowymi normami grupowymi są: zaangażowane uczestnictwo i udzielanie informa­cji zwrotnych. W istocie klimat taki jest często uznawany za główny czynnik terapeutyczny działający w grupach. Uważa się, że wy­soki poziom interakcji sprzyja spójności grupy, poczuciu grupowej tożsamości, adekwatnemu odnoszeniu treści pracy do życiowych realiów i nabywaniu umiejętności radzenia sobie (Burlingame & Fuhriman, 1990).

26

5