KAIZEN - kolejny krok do przodu

 

Masaaki Imai, japoński guru zarządzania i założyciel Instytutu Kaizen odwiedził Polskę na początku grudnia ub. roku. Wizyta związana była z owarciem polskiego oddziału Instytutu we Wrocławiu. Redakcjia  CXO przeprowadziła wywiad, ktory porusza problemy zarządzania według filozofii Kaizen.

Kiedy Pan zainteresował się KAIZEN?

- Gdy w 1961 r. wróciłem z USA, założyłem własny biznes. Była to firma headhunterska, nastawiona na poszukiwanie najlepszych japońskich menedżerów dla firm zagranicznych, których dużo zakładano wówczas w Japonii. Najlepsi nasi menedżerowie zarządzali według filozofii KAIZEN. Miałem więc trochę problemów z wyjaśnieniem przedstawicielom Zachodu, że nie chodzi tu o jakiś lokalny azjatycki zwyczaj, lecz po prostu o dobre i gruntownie przemyślane zarządzanie. Tak zrodził się pomysł napisania książki wyjaśniającej KAIZEN czytelnikowi amerykańskiemu.

I jak Pan wyjaśnił KAIZEN?

- Napisałem właściwie kilka prostych rzeczy. Przede wszystkim to, co zawsze dotyczy dobrego zarządzania - że są to praktyki zarządzania odnoszące sukces pod warunkiem, że naczelne kierownictwo podejmie przywództwo w promowaniu ich. Ponadto starałem się pokazać, że jest to teoria, która okazała się użyteczna w budowaniu systemu produkcyjnego uznawanego za najlepszy na świecie, tzn. Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT).

Było to chyba bardzo skomplikowane zadanie...

- Nie jest skomplikowane, skoro da się wyrazić jednym zdaniem. W gruncie rzeczy chodziło bowiem tylko o przebudowanie tradycyjnego systemu produkcji wsadowej w system "ciągnący", który na Zachodzie nazywa się pull system. Jedyne, co wydaje się w tym złożone, to fakt, że doskonalenie SPT nigdy się nie kończy. Dość trafnie ujmuje istotę KAIZEN angielskie tłumaczenie tego słowa - continuous improvement, czyli ciągłe doskonalenie. Lecz prostota rozwiązań organizacyjnych i technicznych SPT rzadko jest dla zachodnich menedżerów argumentem przekonującym, skoro dzisiaj nadal ok. 99% przedsiębiorstw w USA czy w Europie woli pracować w systemie tradycyjnym.
Tradycyjne zarządzanie produkcją zaczyna pracochłonne planowanie, ktore opiera się na przewidywaniach rynkowych, najbardziej niepewnej informacji. Czy możliwy jest solidny biznes oparty na niepewnej podstawie?

A dlaczego japońscy menedżerowie wolą KAIZEN?

- Z rozsądku. Tradycyjne zarządzanie produkcją rozpoczyna się od ogromnie pracochłonnego planowania, a planowanie opiera się na przewidywaniach rynkowych, czyli na najbardziej niepewnej informacji, z jaką spotyka się firma. Czy możliwy jest solidny biznes oparty na najbardziej niepewnej podstawie?

Niepewność w biznesie jest szalenie kosztowna. Była również kosztowna dla Toyoty, która zmierzała już prawie do bankructwa, gdy inżynier Taiichi Ohno postanowił przerwać nonsens planowania produkcji na podstawie przewidywań rynkowych. Należało doprowadzić do tego, aby produkcja odbywała się na zamówienie klienta, a nie na zlecenie z działu planowania.

Należało radykalnie skrócić czas realizacji zamówienia. Jaki był pomysł?

- Trzy pomysły. Najważniejszy to skończyć z warsztatami funkcjonalnymi działającymi według odrębnych planów. Wytwarzanie odlewów, prasowanie, obróbkę itd. należało zorganizować w jeden ciąg, zapewnić płynny, najlepiej nieprzerwany przepływ materiału przez te wszystkie etapy przetwarzania - sztuka po sztuce, komplet po komplecie. Drugim elementem rozwiązania jest eliminacja z procesu wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej. Po japońsku to niepotrzebne marnotrawstwo nazywa się Muda. Powiadamy, że tylko wtedy powstaje wartość dodana, gdy ludzie używają swoich palców. Trzeci element wiąże się z drugim. Należało wyeliminować wszelką niepotrzebną interwencję menedżmentu w proces. Proces ma być samoczynny, a nie "popychany z góry".

W jaki sposób zapewniono ową samoczynność?

Taktem. Powiedzmy, że klient zamawia 1000 sztuk produktu. Jedna 8-godzinna zmiana ma 28.000 sekund, więc co 28 sekund trzeba wypuszczać gotową sztukę produktu, aby zrealizować zamówienie w ciągu jednej zmiany. Takt wynosi 28 sekund i tyle wynosi cykl przetwarzania, jeśli cały proces jest zorientowany na przepływ. Gdy mamy wyznaczony takt, niepotrzebne są zlecenia produkcyjne, ponieważ wszyscy wiedzą, że mamy 28 sekund na wykonanie operacji. Ani więcej, ani mniej. Takt jest dyktowany przez klienta. Mówimy czasem, że takt to puls rynku.

Jak więc wygląda koncepcja elastyczności przedsiębiorstwa według KAIZEN? Według podejścia konwencjonalnego elastyczność osiąga się, redukując czas i koszt przestawiania...

- Łatwość przestawiania nie jest jedynym warunkiem elastyczności. Drugi warunek to bardzo tanie, niewielkie i proste maszyny. I powoli pracujące, ponieważ ich synchronizacja w takcie jest naczelnym wymogiem.

Skoro dotykamy kwestii inwestycji - przypomina mi się Pańskie zdanie, które przed laty wywołało żywą dyskusję. Powiedział Pan, że w czasach stagnacji bądź recesji japońskie firmy są w stanie obniżyć swój próg rentowności i w ten sposób nadal pozostają zyskowne. W jaki sposób osiąga się ten efekt?

- To kolejny warunek elastyczności. Przedsiębiorstwa zachodnie powstają według ambitnych biznesplanów - ich nominalną zdolność produkcyjną nastawia się na pełne zaspokojenie popytu w szczycie. My przedkładamy rozsądną kalkulację nad ambicje. Wahania popytu zawierają się w jakimś przedziale pomiędzy maksimum i minimum. Nasze inwestycje są oszczędne - ustawiamy zdolności produkcyjne mniej więcej pośrodku tego przedziału, nieco powyżej popytu przeciętnego. Nie trzeba więcej, ponieważ i tak sieć dystrybucji realizuje politykę gromadzenia zapasów sezonowych, więc stanowi dla producenta naturalny bufor, który neutralizuje wpływ wahań popytu na tempo produkcji. Przy takim podejściu do planowania inwestycji zakład musi dawać wymagane zyski np. już przy 70% wykorzystania mocy produkcyjnych. W trudnych czasach stosunkowo łatwo uzyskuje się kolejnych kilka punktów procentowych, sprzedając część wyposażenia, które jest tanie i proste, a zatem uniwersalne, łatwo zbywalne. W rezultacie najlepiej przemyślane fabryki mogą osiągać próg rentowności, wykorzystując nawet mniej niż 60% zdolności produkcyjnych. Na tym przykładzie widać, że charakterystyczna dla KAIZEN skromność daje siłę do przetrwania.

Z KAZIEN związanych jest kilka rozwiązań, które rozsławiły japońskie zarządzanie. Na przykład oddolny (ang. bottom-up) proces ciągłego ulepszania, który nadaje wysoką rangę inicjatywom pracowników wykonawczych.

- Oddolne inicjatywy są oczywiście ważne, ale robienie wokół tego sensacji prowadzi do przeceniania ich znaczenia. Trzeba pamiętać, że dla ciągłości procesów ulepszania decydujące znaczenie ma jednak zaangażowanie kierownictwa. Popularny jest w japońskich firmach żart trafiający w sedno tego, o czym teraz mówimy: "Kierownictwo naczelne ma trzy najważniejsze zadania. Pierwsze zadanie: angażować się, drugie zadanie: angażować się i wreszcie trzecie zadanie: angażować się".

Czy to znaczy, że metodologia Kompleksowego Sterowania przez Jakość (TQC) też jest przeceniana na Zachodzie, wraz z narzędziami Statystycznego Sterowania Procesami (SPC)?

- To nie jest kwestia doceniania czy przeceniania, lecz kwestia etapu. Trzeba przejść przez etap rozwiązywania problemu jakości i ulepszania procesów, aby osiągnąć ich doskonałość. Japońskie firmy mają już ten etap za sobą.

Rozumiem, że jakość warunkowana stabilnością procesu jest już tak ściśle wbudowana w proces, że nie stanowi problemu?

- Właśnie. W procesie udoskonalonym do granic jego możliwości nie występuje już odrębne zadanie, jakim było stabilizowanie go i zapewnienie jakości. To zadanie jest już wbudowane w takt.

Czyli takt to coś więcej niż tylko owe 28 sekund czasu na wykonanie operacji?

- Rzeczywiście, dzisiaj inaczej rozumiemy takt, znacznie szerzej. W takcie trzeba bowiem nie tylko wykonać operację, ale sprawdzić jakość operacji poprzedniej i zależnie od wyniku tej inspekcji następczej przyjąć albo odrzucić to, co przetwarzamy. Z punktu widzenia sterowania procesem inspekcja następcza to skrócone do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy błędem a odkryciem błędu - rozwiązanie charakterystyczne dla systemu sześć sigma. Ponadto takt należy wykonać bez Muda i wiążących się z tym strat, według dopracowanej pod tym kątem procedury. Oczywiście nawyk "oszczędnej" pracy też jest potrzebny. Czas dostawy następnemu uczestnikowi procesu został określony wielkością zamówienia. W ten sposób w takcie zawiera się zapewnienie wszystkich trzech krytycznych parametrów produktu: jego jakości, kosztu i czasu dostawy.

Czy to znaczy, że proces już nie jest doskonalony?

- Jest doskonalony, ale nie głównie poprzez dłubaninę w samym procesie. Proszę zauważyć, że te trzy parametry określone na każdym stanowisku pracy oraz sprzężenie zwrotne to nic innego, jak implementacja QCD (Jakość-Koszt-Dostawa) - najbardziej kompleksowego systemu zarządzania operacyjnego, jaki kiedykolwiek został wymyślony. Proces jest determinowany przez system, więc trzeba doskonalić system.

To jest bardzo istotna różnica w podejściu. Deming mówi: "Doskonalmy proces", Imai mówi: "Doskonalmy system".

- Tak.

Skoro każdy wie, co ma robić, to co robią menedżerowie?

- Wysiłek menedżerów jest ogromny, na ich barkach spoczywają najważniejsze zadania KAIZEN. Otoczenie stale się zmienia i tym samym stawia dwa ważne zadania: z jednej strony pomagać klientowi w przechodzeniu od tradycyjnego sposobu zarządzania do zarządzania szczupłego (ang. lean). Z drugiej strony - stale na nowo projektować i realizować QCD, aby spełniać wymagania klienta przy jak najmniejszym zużyciu zasobów. Stawiać cele i osiągać je.

Nasuwa się tu skojarzenie z modnym ostatnio zarządzaniem zorientowanym na osiągnięcia (ang. performance management)...

- To nie jest performance management. Tu menedżer ma dwa zadnia, a nie jedno. Nie tylko utrzymać dotychczasowe osiągnięcia, ale także stale zmieniać system, ulepszać go. Przecież wymagania rynku stale się zmieniają.

Jaki zatem jest cel zarządzania operacyjnego?

- W odpowiedzi na zmieniające się wymagania rynku budować oparty na takcie przepływ rzeczy przetwarzanej sztuka po sztuce. Najbardziej fundamentalnym środkiem do budowy takiego przepływu są praktyki 5S.

A zarządzania strategicznego?

- Obudźcie się. A właściwie - budźcie się każdego dnia.

Popularny jest pogląd, że KAIZEN ma zastosowanie wyłącznie w przemyśle przetwórczym, w fabrykach. Tymczasem rośnie znaczenie sektora usług, który w krajach wysoko rozwiniętych wytwarza już więcej dochodu narodowego niż przemysł. Czy te sektory nie mają szans skorzystać z KAIZEN?

- Przeciwnie. Skupiamy uwagę zwłaszcza na czterech wielkich sektorach usług: administracji publicznej, edukacji, usługach zdrowotnych i handlu. One są dopiero na początku drogi KAIZEN, ale proszę wyobrazić sobie, jak wspaniale pracowałyby, gdyby postarały się eliminować Muda. Zwłaszcza trzy pierwsze sektory z tej listy...

A handel? Przed laty burzę wywołała pańska opinia, że takie usługi, jak finanse czy marketing i dystrybucja nie przynoszą wartości dodanej. Tymczasem świat zachwyca się innowacjami i osiągnięciami w dziedzinie marketingu i dystrybucji takich firm jak Wall-Mart.

- Proces przebiega nie tylko przez etap produkcji, ale także przez marketingowe rozpoznanie potrzeb rynku, zaopatrzenie, dystrybucję. Można w tych procesach wiele osiągnąć, jeśli zbudujemy system, który zapewni szybkie i skuteczne sprzężenie zwrotne od wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

A finanse? Krążą pogłoski, że KAIZEN pozwolił wypracować jakąś szczególną rachunkowość...

- Nie tyle rachunkowość, ile pewną ideę. Przepływ rzeczy przetwarzanej odbywa się wzdłuż procesu, a w idealnym przypadku przez cały łańcuch dostaw. Jeśli przepływ jest "ciągnięty" (pull), a nie "popychany" (push), to w odwrotnym kierunku przepływa informacja. Gdy oba te przepływy są płynne, to w ostatecznym efekcie płynny jest i trzeci - przepływ gotówki (cash flow).

Jednak powszechnie akceptowaną u nas ideą integracji łańcucha dostaw jest integracja "z góry" - poprzez dystrybucję informacji, np. z centralnego serwera do krytycznych miejsc w łańcuchu dostaw. Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie właśnie w ten sposób służą menedżerom. Czy jest to podejście nie dające się pogodzić z KAIZEN?

- W realiach biznesu najlepiej sprawdza się to, co jest łatwo przyjmowane przez zdrowy rozsądek. Na przykład Muda - każdy łatwo pojmuje, że oznacza ono skupienie się na wartości dodanej i odrzucenie wszystkiego, co zbędne. Myślę, że wielu menedżerów daje się uwodzić urokiem technologii, gdy w praktyce narzędzia są tym elementem systemu, który sprawia najwięcej kłopotów. Prawdziwa sztuka używania narzędzi to eliminowanie Muda w najprostszy możliwy sposób.

 

 

---