Balanced Scorecard, jako sposób na właściwą i pełną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa

Dzisiejsze warunki gospodarcze skłaniają wiele przedsiębiorstw do jednoczenia swych sił i tworzenia

nowych korporacji. Globalizacja jest już nie tylko nowym trendem mody, dla niektórych firm jest po

prostu warunkiem zachowania przewagi konkurencyjnej i związanej z nią dobrej pozycji rynkowej.

Spółki joint venture, umowy kooperacyjne czy fuzje stały się alternatywną dla wielu koncernów, które

tworzą swoje sieci na całym świecie. Powyższy fakt powoduje konieczność dokładnej analizy sytuacji

danego przedsiębiorstwa, która najczęściej odbywała się tylko na podstawie danych finansowych.

Wzrost obrotów, rentowność, poziom kosztów, nakłady inwestycyjne nie są już wystarczającymi

wskaźnikami, za pomocą których można byłoby ocenić dynamiczne, i innowacyjne przedsiębiorstwo.

Sugerowanie się tylko i wyłącznie miernikami finansowymi, może spowodować nieścisłości w analizie, a

nawet doprowadzić do zupełnie błędnych wniosków. „ Nadmierne skupienie uwagi na wynikach

finansowych może prowadzić do ograniczenia inwestycji w obiecujących dziedzinach pozamaterialnych,

jak podnoszenie zadowolenia klientów i kwalifikacje pracowników.”[1] Poza tym skupienie się jedynie na

wynikach finansowych, nawet wówczas, gdy są one bardzo dobre, może spowodować, że niezauważone

pozostaną sygnały płynące z rynku lub ogólnie z wnętrza firmy. Kapitał ludzki, nie odzwierciedla się we

wskaźnikach finansowych a z całą pewnością jest jedną z głównych determinant sukcesu lub porażki

przedsiębiorstwa. „ W warunkach stabilnego otoczenia, rezultat finansowy może posłużyć jako parametr

ocen i drogowskaz dla wytyczenia przyszłych działań, zmierzających do realizacji strategii

przedsiębiorstwa. Jednak w środowisku gospodarczym, które cechuje wysoka dynamika zmian i poziom

konkurencyjności, ta metoda oceny może okazać się niewystarczająca aby skutecznie konkurować i

odnieść sukces rynkowy.”[2]

Problem właściwej oceny przedsiębiorstwa sygnalizowany jest oczywiście nie tylko w przypadku

łączących się koncernów. Aby trafnie dokonać oceny sytuacji managerowie próbują dziś wyłaniać obok

miar finansowych różne inne determinanty sukcesu

Firmy informatyczne, których wartość rosła mimo niekoniecznie najlepszych wskaźników finansowych są

kolejnym przykładem na to, że bardzo złudne jest szacowanie wartości firmy na podstawie samych

danych finansowych. Analitycy zdawali sobie sprawę z faktu, źródłem tak wysokich notowań giełdowych

BSC Consulting, ul. Małkowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. [phone], tel. kom. 0601 602 232

Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: [e-mail]

jest know-how oraz inne :miękkie czynniki” nie odzwierciedlone we współczynnikach finansowych.

Zainicjowano program badawczy w którym badano owe.: „miękkie czynniki” wpływające na wartość

firmy. Uczestnikami tego projektu byli profesor uniwersytetu w Harvardzie Robert S. Kaplan wraz z

doradcą firmy consultingowej Davidem Nortonem, którzy zaproponowali koncepcję opublikowaną później

w Harvard Business Review, którą nazwali Corporate Scorecard ( Korporacyjny Arkusz Ocen ).[3]

Poczynione obserwacje upewniły amerykańskich naukowców, że do tego, aby skutecznie kierować

współczesnymi przedsiębiorstwami, należy opracować zupełnie nowy system wdrażania, kontroli i

zarządzania strategią. Zaproponowali w tym Balanced Scorecard. Do tradycyjnej sprawozdawczości

dodali wskaźniki prognozujące, których celem jest ocena potencjałów i przyszłego rozwoju

przedsiębiorstwa oraz jego potrzeb.

W książce „ Balanced Scorecard.Strategien erfolgreich umsetzen” Kaplana i Nortona, autorzy tak

definiują moment powstania koncepcji, nazwanej później Balanced Scorecard: „kolizja pomiędzy

koniecznością tworzenia przewagi konkurencyjnej a ukierunkowaniem przedsiębiorstwa na

historyczne wartości kumulowane w rachunku wyników, doprowadziła do nowej syntezy:

Balanced Scorecard! ”[4]

Ponieważ Balanced oznacza - równowagę, zrównoważenie należy pojmować w sensie zachowania

proporcji pomiędzy czynnikami finansowymi i poza finansowymi. Balance musi zachodzić również

pomiędzy wskaźnikami wynikowymi, kontrolującymi efekty działalności z przeszłości i prognozującymi.

Dopiero takie postrzeganie organizacji w sensie całości, umożliwi według autorów konceptu uzyskanie

przejrzystego i obiektywnego obrazu sytuacji.

Polska literatura tematu jako odpowiedniki tej nazwy podaje: Zrównoważony Zestaw Wskaźników,

Zrównoważona Sprawozdawczość, Karta Równowagi Strategicznej[5], Zrównoważony Arkusz Ocen, [6]

Kompleksowa Karta Wyników,[7]

Ponieważ Balanced Scorecard nie spełnia funkcji wyłącznie karty sprawozdawczej, ani też nie może być

postrzegana jedynie jako weryfikator wdrożenia strategii, w dalszej części pracy będzie używana nazwa

oryginalna: Balanced Scorecard, gdyż żadne tłumaczenie polskie nie oddaje w pełni dosłownego

znaczenia tej nazwy.

Aby umożliwić zachowanie wspomnianej wyżej równowagi w przedsiębiorstwie, twórcy konceptu

proponują postrzeganie organizacji z czterech perspektyw: finansowej, klienta, dynamicznej, operacyjnej. Praktyka pokazuje, że cztery proponowane przez twórców BSC perspektywy, mogą być

rozbudowywane. Profesor dr Utho Creusen na konferencji poświęconej Balanced Scorecard jako

instrumentowi controllingu strategicznego sugeruje, że ilość płaszczyzn może ulegać modyfikacjom.

BSC Consulting, ul. Małkowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. [phone], tel. kom. 0601 602 232

Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: [e-mail]

Również praktycy H.Friedag i dr. W.Schmidt sugerują, iż w niektórych przypadkach zdefiniowanie

kolejnych perspektyw jest po prostu niezbędne. I tak, w zależności od profilu działalności

przedsiębiorstwa, można „dodać”: perspektywę dostawcy, perspektywę dawcy kapitału, perspektywę

publiczną, perspektywę komunikacji, perspektywę koncernu, perspektywę organizacyjną.

Do każdej ze zdefiniowanych płaszczyzn formułuje się cele strategiczne, będące w ścisłej korelacji z

główną strategią firmy. Balanced Scorecard jest więc przełożeniem strategii na wymierne i mierzalne

cele, rozpatrywane w ujęciu tych czterech perspektyw.

Zakłada się przy tym, że wszystkie cele definiowane w poszczególnych perspektywach, muszą

bezpośrednio i w sposób jednoznaczny wynikać z przyjętej strategii. Do każdego celu definiuje się

miernik, który obrazuje stopień jego realizacji.

Jeżeli stworzymy system, który monitoruje stopień wdrożenia strategicznych założeń oraz zapewni nam,

że te założenia nie są tylko zadaniem dla kadry kierowniczej lecz identyfikują się z nimi wszyscy

pracownicy, to dokonanie oceny przedsiębiorstwa, oparte będzie nie tylko na wskaźnikach finansowych

ale także na wybiegających w przyszłość danych, określających stopień konkurencyjności organizacji.

Dopiero takie spojrzenie na organizację, powoduje odzwierciedlenie rzeczywistej sytuacji

przedsiębiorstwa na rynku, pozwala na właściwą alokację środków finansowych oraz koncentrację

managementu na kilku najważniejszych celach. Tym samym można stwierdzić, że koncepcja Balanced

Scorecard przyczynia się do uzyskania pełnej informacji odnośnie obecnego i przyszłego stanu każdej

organizacji, w której została skutecznie wdrożona.

Balanced Scorecard w niniejszym artykule została celowo zredukowana do systemu wskaźników.

Pomimo, iż ta rewolucyjna koncepcja przechodzi cały czas ewolucję i wykorzystywana jest w wielu

firmach jako narzędzie zarządzania strategicznego, nie sposób przemilczeć pierwszego jej znaczenia.

Adrianna Lewandowska

Marcin Likierski

Autorzy są dyplomowanymi Trenerami firmy BSC Consulting

oraz członkami

Międzynarodowej Sieci Doradców Balanced Scorecard z siedzibą w Berlinie

[1] Zarządzanie na świecie; Koncepcje zarządzania, nr 9/2000 : s.23

[2] Personel; Zrównoważona Karta Dokonań, Dżurak P.,Stanoch E. nr2/2001,s.22

[3] www.sun.com.pl/fd/jurnal/sj6/sj6_7

[4] Kaplan R.,Norton D. Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen,Schäffer-Poeschel 97,s.7

[5] Zarządzanie na świecie nr 9/2000 : Koncepcje zarządzania, s.23

[6] www.sun.com.pl/fd/jurnal/sj6/sj6_7

[7] Zarządzanie; Teleinfo nr 08/2000

BSC Consulting, ul. Małkowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. [phone], tel. kom. 0601 602 232

Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: [e-mail]

---