Zarządzane strategiczne
Każda organizacja (w tym przedsiębiorstwo) posiada cele, które wyznaczają jej główny dział. Przez cele organizacji rozumie się: 1) jej rolę, czyli miejsce w społeczeństwie i ogólnie określona działalność;
2) jej misję, czyli szczególny powód jej istnienia różniący się od wszystkich innych;
3) zadania, czyli skonkretyzowane wyrażenie misji.
Każda organizacja posiada też strategię (nawet jeśli ta strategia nie została wyraźnie sformułowana), która z jednej strony jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów , z drugiej strony - układem tej organizacji w czasie reakcji na jej otoczenie.
Zarządzanie jest procesem wykorzystania wszystkich zasobów organizacji do osiągania jej celów.
Zarządzanie strategiczne jest zarządzaniem realizowanym za pomocą przyjętej strategii. Obejmuję problematykę natury ekonomicznej, organizacyjnej, informacyjnej, informatycznej, analitycznej, procesów podejmowania decyzji prawnej. Stanowi przedmiot zainteresowania wielu nauk, w tym ekonomii, teorii organizacji i zarządzania oraz cybernetyki. Jest dyscypliną stosowaną, problemowo zorientowaną, stanowiącą wiedzę syntetyczną i kojarzącą czynniki, procesy i mechanizmy sterowania rozwojem organizacji.
Zarządzanie strategiczne skupia się na najkorzystniejszych rozwiązaniach, które przynoszą największe efekty. Powinno opierać się na kulturze organizacyjnej obejmującej uwarunkowanie historyczne i utrwalone wzorce postępowania oraz na akceptowanych wartościach etycznych, przy czym wartości te powinny być popularyzowane i wdrażane w sposób systematyczny na każdym szczeblu zarządzania, od najwyższego kierownictwa poczynając.
Słowo “strategia” wywodzi się od greckiego stratos - wojsko i agein - prowadzić. Pierwotnie oznaczało sposób prowadzenia wojny przez naczelnego wodza. Obecnie w ogólnym prakseologicznym sensie termin ten oznacza sposób działania, będący systemem złożonym z taktyk szczegółowych.
Każda strategia jest skierowana w przyszłość, wyznaczając perspektywę zachowania i rozwiązując na wyrost problemy, które jeszcze się nie pojawiły, a także każda jest narzędziem myślowym o podwójnym przeznaczeniu - jest wyrazem menedżerskiego poznania i pragmatyki.
Służba pracownicza - pojęcie personelu
Wszystkie cele i strategia organizacji realizowane są przez ludzi. Do osiągnięcia celów organizacji konieczne jest wykorzystanie wszystkich jej zasobów. Do zasobów tych należą zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne oraz zasoby ludzkie, czyli pracownicy. Właśnie pracowników, inaczej mówiąc personel, uważa się za jeden z najważniejszych zasobów organizacji, gdyż:
1) efektywność działania organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, na co wpływ mają ich zdolności, wykształcenie, umiejętności, praktyczne doświadczenie, cele i wartości, postawy i zachowania, cechy osobowości, motywacje;
2) jest on przyczyną powstawania problemów, a zarazem dzięki niemu są one rozwiązywane;
3) jest to zasób strategiczny, zdolny do uczenia się i doskonalenia swego potencjału, zdolny do myślenia koncepcyjnego, a także kreatywny.
Zasoby ludzkie (personel) odróżnia się od innych zasobów tym, że staja się zawodnym elementem organizacji, gdy są zarządzane niewłaściwie, tj. bez należytego uwzględnienia sfery społecznej i psychicznej, oraz odróżniają się także tym, że nie stają się przedmiotem prawa własności, a przysporzenia w sferze własności organizacji zależą od ich aktywnego uczestnictwa.
Stąd też pozyskanie odpowiednich ludzi i skłonienie ich do aktywnego uczestnictwa w organizacji staje się niezwykle ważnym elementem zarządzania organizacją. Ta część zarządzania jest określona współcześnie jako: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie personelem, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, polityka personalna oraz polityka kadrowa.
Zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym
O strategicznym zarządzaniu potencjałem społecznym mówi się stosunkowo od niedawna. Strategiczna rola funkcji personalnej została dostrzeżona przez praktyków w latach 80. Duże nowoczesne przedsiębiorstwa, działające w coraz bardziej wymagającym i złożonym otoczeniu, angażują się obecnie w formułowanie strategicznych planów personalnych oraz poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestycje w potencjał społeczny. W firmach takich jak IBM, Whirlpool i Marck formułowanie strategii personalnej jest integralną częścią formułowania strategii firmy. Wiele innych firm, na przykład Hewlett- Packard, w śród celów strategicznych wymienia także cele polityki personalnej. U podstaw takiego rozwoju funkcji personalnej leży wiele przyczyn. Oto najważniejsze z nich:
· Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, że stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku. W obecnej fazie rozwoju światowej gospodarki wszystkie klasyczne sposoby zwiększania produktywności, tj. racjonalizacja pracy, wzrost bezpośredniej wydajności na stanowisku roboczym, racjonalizacja struktury itd., przestały być atutem w grze konkurencyjnej. Wszyscy liczący się “gracze” na rynku dawno już te sztukę opanowali. Poszukuje się więc nowych sposobów pobudzania wzrostu produktywności. Jednym z nich jest strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym.
· Wielkość i złożoność współczesnych organizacji powodują, że metoda “intuicyjna” w zarządzaniu przestaje się sprawdzać. Nowoczesne organizacje są gigantami, niezwykle trudnymi do sprawnego zarządzania. Nieuchronna wydaje się biurokracja, której efektem jest wiele negatywnych zjawisk (np. wyuczona nieudolność), powodujących usztywnienie organizacji i blokadę procesów decyzyjnych. To z kolei może doprowadzić do wyeliminowania organizacji z gry o sukces na rozwiniętym rynku globalnym. Zarządzanie potencjałem społecznym w sposób inny niż tradycyjny, formułowanie strategii personalnej i ścisła współpraca funkcji personalnej przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa umożliwia uniknięcie tego niebezpieczeństwa.
· Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których należały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmienionych warunków. W obecnej sytuacji rynkowej tradycyjna polityka personalna nie może zapewnić bezpieczeństwa zatrudnienia. Aby realizacja tego ważnego zadania była możliwa, konieczne jest przyjęcie nowej perspektywy w zarządzaniu potencjałem społecznym.
· Większa ingerencja państwa w politykę personalną przedsiębiorstw, nie tylko w krajach europejskich, ale także w USA, powoduje konieczność dostosowania się przedsiębiorstw do tej sytuacji. Ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracownika itd. zmuszają przedsiębiorstwa do rezygnacji z niektórych tradycyjnie stosowanych praktyk i zastąpienia ich nowymi. Jednocześnie rozwój ustawodawstwa w dziedzinie prawa pracy i prawa związkowego w wielu krajach zmusza przedsiębiorstwa do uwzględnienia tego czynnika w dłuższym okresie.
· Wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe aspiracje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, że nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracowników. Społeczeństwa krajów wysoko rozwiniętych cechuje wzrost poziomu wykształcenia, aspiracji i oczekiwań co do kariery i samorealizacji w pracy. Stare założenia dotyczące pracownika i jego motywacji już się nie sprawdzają. Obecnie narzędzia motywacji pracownika muszą być bardziej wyrafinowane. Jest to działanie opłacalne, ponieważ nowoczesny pracownik jest potencjalnym źródłem cennych dla organizacji właściwości, takich jak innowacyjność, twórczość itd.
· Zmiany w demografii siły roboczej. W krajach wysoko rozwiniętych rośnie udział kobiet i mniejszości etnicznych w strukturze siły roboczej. Powoduje to konieczność dokonania zmian w tradycyjnej polityce personalnej. Starzenie się niektórych społeczeństw staje się istotnym czynnikiem, który należy brać pod uwagę przy sporządzaniu planów zatrudnienia. Plany personalne przedsiębiorstw przygotowuje się na najwyższym szczeblu i dopasowuje do strategii organizacji, tak by w grze o przyszłe rynki wyprzedzić konkurentów w ich zamierzeniach.
Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowego modelu, odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji. Z jednej strony, strategia personalna może wyznaczać kierunek organizacji jako całość - może sam w sobie zawierać strategiczny atut konkurencyjny. Z drugiej strony - system personalny, podobnie jak struktura, powinien być tak skomponowany, by maksymalnie umożliwić realizacje strategii.
Strategiczny atut konkurencyjny to taka cecha organizacji, która umożliwia zwycięstwo w walce konkurencyjnej i zajęcie dobrej pozycji na rynku. Atutem konkurencyjnym, najczęściej wykorzystywanym przez firmy na całym świecie, jest marka firmy lub wyroby oraz cena. Ostatnio jednak obserwuje się wzmożone zainteresowanie kierownictw przedsiębiorstw potencjałem społecznym. Dostrzeżono bowiem, że umiejętne wykorzystanie potencjału społecznego jest jednym ze sposobów zdobycia przewagi w walce konkurencyjnej. Jest to bardzo korzystny sposób, zważywszy, że wdrożenie systemu personalnego lub jego zmiana trwają bardzo długo, około siedmiu lat. Kto pierwszy wpadnie na dobry pomysł (np. wprowadzenie systemu personalnego wspierającego przedsiębiorczość), może liczyć na to, że konkurenci nieprędko go powielą. Tym bardziej, że skopiowanie cudzego systemu personalnego jest bardzo trudne, ponieważ unikalni są zarówno ludzie, jak i kultury organizacyjne.
W celu przygotowania strategii personalnej sporządza się plan strategiczny personelu, podobnie jak się to czyni w przypadku planu strategicznego organizacji.
Najpierw wytyczymy ogólne cele, jakie chcemy zrealizować w okresie planistycznym. Dokąd chcemy dojść? Kim chcemy być po upływie okresu planistycznego? Aby odpowiedzieć na te zasadnicze pytania dotyczące potencjału społecznego, musimy przestudiować plany strategiczne organizacji. Następnie przekładamy ogólne cele strategiczne na kategorie społeczne.
Kolejnym krokiem jest diagnoza aktualnego stanu potencjału społecznego. Diagnozę przeprowadzamy w kategoriach silnych i słabych stron podsystemu ludzkiego. Silnymi stronami mogą być: wysoki poziom wykształcenia, lojalność, doświadczenie. Do słabych stron zaliczyć można wysoką średnią wieku pracowników, konserwatyzm. Podstawą diagnozy mogą być dokumenty działów personalnych, dyskusja w gronie dyrektorów i specjalistów personalnych wyższego szczebla oraz innych przedstawicieli dyrekcji.
Taką samą sesję możemy zorganizować w celu dokonania prognozy otoczenia funkcji personalnej, w kategoriach szans i zagrożeń. Opierając się na prognozach i planach personelu i innych funkcjach przedsiębiorstwa, ustalamy listę istotnych szans i zagrożeń w otoczeniu. Szansami dla systemu personalnego mogą być: rynek pracodawcy, struktura demograficzna ( wielu młodych ludzi na rynku pracy), rosnąca siła związków pracodawców i innych organizacji reprezentujących interesy przedsiębiorstw itd. Zagrożeniami - słaby poziom kształcenia publicznego, niska kultura negocjacyjna związków zawodowych, niejasne prawodawstwo, zagraniczne przedsiębiorstwo oferujące dobrym pracownikom bardzo wysokie płace itd.
Kolejnym krokiem jest przygotowanie kilku scenariuszy postępowania, mającego umożliwić osiągnięcie celów w taki sposób, by maksymalnie wykorzystać silne strony personelu, w miarę możliwości wyeliminować jego słabe strony, wykorzystać szanse w otoczeniu i uniknąć zagrożeń. Tą fazą zajmują się specjaliści personalni najwyższego szczebla.
Następnie dyrektor ds. personelu podejmuje decyzję o wyborze jednego ze scenariuszy. Strategia powinna być ambitna, ale realistyczna, koszty jej wdrożenia nie powinny przewyższać korzyści, powinna być także niebanalna, innowacyjna.
Na podstawie przyjętej strategii sporządza się teraz plany personelu. Także inne funkcje przedsiębiorstwa, korzystając ze strategicznego planu personelu, opracowują własne plany.
Zarządzanie strategiczne wyznacza nowe, profesjonalne reguły gry na rynku światowym. W nowoczesnym przedsiębiorstwie nic się nie dzieje przypadkowo, żadna decyzja nie jest podejmowana w oderwaniu od strategii. Wszystko, dosłownie wszystko, co dzieje się w organizacji, odnoszone jest do jej strategii i ocenie pod kątem wytyczonych celów. Strategia jest punktem wyjścia i ostatecznym celem funkcjonowania każdego podsystemu, każdego elementu organizacji. Takie precyzyjne zarządzanie jest sztuką, a zatem zajęciem dla specjalistów. Ci , którzy nie umieją sobie z tym poradzić, nie mogą liczyć na zwycięstwo. Polski rynek na razie nie stwarza tak silnych zagrożeń i nie narzuca tak zaawansowanych reguł gry. Póki co, możemy więc sobie pozwolić na luksus uczenia się nowych zachowań rynkowych. Nie możemy natomiast ignorować tendencji w nowoczesnym zarządzaniu . Jeśli polskie przedsiębiorstwa chcą mieć jakąkolwiek szansę na rynku międzynarodowym, to muszą podobnie funkcjonować jak ich światowi konkurenci. Poza tym nasz rynek także zostanie zdominowany przez silniejszych i lepszych - zarówno rodzime firmy, które będą dobrze zarządzane, jak i przez firmy zagraniczne wchodzące na nasz rynek. W konfrontacji z profesjonalistami amatorzy nie będą mieli żadnych szans.
BIBLIOGRAFIA
1. Armstrong Michael - Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i działanie Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998
2. Bolesta-Kukalka Krystyna - Polityka personalna w strategii rozwoju firmy Warszawa 1995
3. Kostera Monika - Zarządzanie personelem Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1997
4. Zbiegień-Maciąg Lidia - Marketing personalny- czyli jak zarządzać pracownikami w firmie Wydawnictwo Bisiness Press Warszawa 1996