MOTYWACJA
MOTYWACJA - Obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje.
MOTYWOWANIE - Proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne zachowanie człowieka. Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich mieszczących się między dwoma skrajnościami (działaniami odruchowymi oraz wyznaczonymi nawykami)
ZAŁOŻENIA MOTYWACJI - (1) Jest to coś pozytywnego. (2) Jest to jeden z kilku czynników składających się na efektywność jednostki. (3) Występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo uzupełniać. (4) Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji.
TRADYCYJNY MODEL MOTYWACJI - [F.Taylor] (1) Kierownicy ustalali najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań. (2) Do motywowania pracowników stosowano system zachęt płacowych (im więcej produkował tym lepiej zarabiał). (3) Zakładano że pracownicy z natury są leniwi, a kierownicy z definicji lepiej znają daną pracę. (4) Pracowników skutecznie motywować można tylko pieniędzmi (praktyka wynagradzania handlowców w formie prowizji).
MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA - [E.Mayo] (1) Nuda i powtarzalność wielu zadań obniżają motywację, kontakty towarzyskie (społeczne) przyczyniają się do powstania i utrzymania motywacji. (2) Kierownicy mogą motywować pracowników, uznając istnienie ich potrzeb społecznych i zapewniając im poczucie własnej przydatności i znaczenia (skrzynki wniosków, mundury firmowe, biuletyny wewnętrzne, uczestnictwo pracowników w procesie oceny efektywności).
MODEL ZASOBÓW LUDZKICH - [D.McGregor] McGregor wyróżnił dwa odmienne zbiory założeń dotyczących pracowników: (1) Teoria X - Pogląd tradycyjny, ludzie z natury nie lubią pracować, może być tak, że pracę uważają za konieczność, ale starają się jej unikać. Praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą ich do tej pracy zmuszać, unikają odpowiedzialności, wolą być kierowani. (2) Teoria Y - Praca jest czymś naturalnym jak zabawa czy wypoczynek, ludzie chcą pracować i mogą z pracy osiągać wiele satysfakcji. Ludzie mają zdolność przyjmowania, a nawet poszukiwania odpowiedzialności i korzystania ze swojej wyobraźni do rozwiązywania problemów organizacyjnych. Według teorii Y we współczesnym życiu przemysłowym nie korzysta się w pełni z potencjału istot ludzkich, aby tak było kierownicy powinni stwarzać klimat, dający pracownikom szansę na osobiste doskonalenie się (zarządzanie uczestniczące).
WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA MOTYWACJĘ - 5 kategorii (teoria potrzeb, teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań, teoria wzmocnienia, teoria wyznaczania celów) Wspólnymi cechami jest świadomość że każdy wie co jest dla niego ważne i że istotne są warunki w jakich pracuje.
TEORIA POTRZEB - Zajmuje się tym, co jest ludziom potrzebne do zadowalającego życia, zwłaszcza w pracy. Człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb (zaspokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym). Potrzeba > Dążenie > Działanie > Zaspokojenie.
[TEORIA POTRZEB] HIERARCHIA POTRZEB - [Masłow] Potrzeba już zaspokojona traci zdolność do motywowania zachowań. Istnieję potrzeby: samorealizacji, uznania, przynależności, bezpieczeństwa, fizjologiczne.
[TEORIA POTRZEB] TEORIA ERG - [C.Alderfer] - 3 kategorie (egzystencjalne / fundamentalne, powiązań i rozwoju). Ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb egzystencjalnych, społecznych i rozwojowych. Jeżli wysiłki zmierzające do zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu są daremne, dana osoba powraca do zaspokajania potrzeb z niższego poziomu, mimo że wcześniej zostały one już zaspokojone. Masłow twierdził że ludzie stale wznoszą się w hierarchii potrzeb, Alderfer twierdził, że przesuwają się w górę i w dół tej hierarchii w zależności od czasu i sytuacji.
[TEORIA POTRZEB] 3 POTRZEBY - [J.W.Atkinson] U osób cechujących się motywacją występują 3 podstawowe siły napędowe (potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy, potrzeba przynależności, bliskich powiązań z innymi podobnymi do siebie ludźmi).
[TEORIA POTRZEB] ZACZYNKOWA TEORIA MOTYWACJI - [F.Herzberg] Zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiążą się z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. (1) Czynniki wywołujące niezadowolenie (higieniczne) to wynagrodzenie, polityka firmy, ndzór. Pozytywne cechy tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, jedynie do jego braku. (2) Czynniki wywołujące zadowolenie (motywizory) to osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse. Wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność. Duży wpływ teorii na rozwój programów wzbogacania pracy.
TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI - (1) W motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena dokonana przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. (2) Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych przez niego nagród. (3) Motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tegoż wysiłku. (4) Reakcja danej osoby na niesprawiedliwość zależy od jej osobistej hierarchii niesprawiedliwości.
TEORIA OCZEKIWAŃ - [D.Nadler & E.Lawler] Ludzie wybierają określone zachowanie spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich. Podstawą modelu oczekiwań są 4 założenia: (1) Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku. (2) Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji. (3) Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele. (4) Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.
[TEORIA OCZEKIWAŃ] 3 SKŁADNIKI MODELU - (1) Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. (2) Wartość / siła motywacyjna odmienna u różnych osób. (3) Przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności.
[TEORIA OCZEKIWAŃ] NAGRODY - Według teorii oczekiwań poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą kombinację tego co jest dla nich ważne i tego czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Nagroda wewnętrzna (natury psychologicznej, odczuwana bezpośrednio przez daną osobę), nagroda zewnętrzna (uzyskiwana od kogoś z zewnątrz, od kierownika, zespołu).
[TEORIA OCZEKIWAŃ] KIEROWNIK POWINIEN - (1) Ustalić jakie nagrody są cenione przez każdego z podwałdnych. (2) Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. (3) Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. (4) Powiązać nagrody z wynikami pracy. (5) Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. (6) Zapewnić odpowiedni poziom nagród.
TEORIA WZMOCNIENIA - [B.F.Skinner] Podejście do motywacji oparte na prawie skutku, koncepcji, że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych. Bodziec > Reakcja > Skutki > Reakcja w Przyszłości (Prawo Efektu). Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań.
[TEORIA WZMOCNIENIA] MODYFIKACJIA ZACHOWAŃ - Stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich, jeżeli kierowanie chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. 4 techniki modyfikacji zachowań: (1) ?????????? pozytywne (wykorzystanie pozytywnych skutków, aby zachęcić do pożądanych zachowań). (2) Uczenie się ????????? (gdy ludzie zmieniają swoje zachowania aby uniknąć nieprzyjemnych okoliczności). (3) Wygaszanie (brak wzmacniania niepożądanych zachowań tak by z czasem przestały występować). (4) Karanie (spowodowanie ujemnych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do przerwania lub poprawy niewłaściwych zachowań.
TEORIA WYZNACZANIA CELÓW - [E.Locke] Teoria motywacji skupiająca uwagę na procesie ustalania celów. Naturalna ludzką skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągnięcia jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel. Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.
[TEORIA WYZNACZANIA CELÓW] PROCES WYZNACZANIA - (1) Ustalenie wzorca do osiągnięcia. (2) Ocena czy da się ten wzorzec osiągnąć. (3) Ocena czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami. (4) Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu, zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia. Zaangażowanie i motywacja pracowników osiąga wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów.
PRACA KIEROWNIKA (CZYNNOŚCI NA STANOWISKU KIEROWNICZYM)
ORGANIZACJA - 2 lub więcej osób współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.
CEL - To co organizacja stara się osiągnąć. Organizacje mają często więcej niż jeden cel. Cele są podstawowymi elementami organizacji. Organizacje posiadają cele, plan działania, pozyskują i przydzielają zasoby.
KIEROWANIE - Praktyka świadomego i ustawicznego kształtowania organizacji. Proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.
KIEROWNIK - Osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji. Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między ludźmi w miarę ich pojawiania się w organizacji. Organizacje wpływają na teraźniejszość, przeszłość i przyszłość.
KONCEPCJA CZASU W ORGANIZACJI - (1) Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnianiu przeszłości i teraźniejszości. (2) Praktykuje się zarządzanie w określonej erze historycznej, jest ono jej odbiciem. (3) Zarządzanie jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę upływu czasu.
KONCEPCJE STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH W ORGANIZACJACH - (1) Stosunki są dwukierunkowe, każda ze stron wywiera wpływ na drugą. (2) Skutki stosunków wpływaja na innych (na dobre lub złe). (3) Kierownicy żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami między ludźmi.
EFEKTYWNOŚĆ KIEROWANIA - Miara sprawności i skuteczności kierownika. Miara tego w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.
EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACJI - Miara sprawności i skuteczności organizacji. Miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele.
SPRAWNOŚĆ & SKUTECZNOŚĆ - [Peter Drucker] - Sprawność to umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji, robienie rzeczy we właściwy sposób. Skuteczność to umiejętność wyznaczania odpowiednich celów, robienie właściwych rzeczy. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności, skuteczność jest kluczem do powodzenia organizacji.
PROCES KIEROWANIA - Kierowanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji i wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów do osiągania ustalonych celów. Proces to systematyczny sposób postępowania.
[PROCES KIEROWANIA] PLANOWANIE - Proces ustalania celów i odpowiednich działań by je osiągnąć. Wybór celów i plany systematycznej realizacji celów. Stosunki między ludźmi i czas pełnią centralną rolę w planowaniu. Planowanie prowadzi do stworzenia obrazu pożądanychj warunków w przyszłości, przy uwzględnieniu obecnie dostępnych zasobów, poprzednich doświadczeń, itd.
[PROCES KIEROWANIA] ORGANIZOWANIE - Proces porządkowania i przydzielania pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji w taki sposób, aby mogli zrealizować jej cele. Proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów. W organizowaniu centralną rolę pełnią czas i stosunki między ludźmi. Organizowanie prowadzi do utworzenia struktury tych stosunków wewnątrz organizacji i w takiej właśnie strukturze stosunków między ludźmi nastąpi wykonanie planów w przyszłości.
[PROCES KIEROWANIA] PRZEWODZENIE - Polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu i motywowaniu ich w taki sposób, aby wykonywali istotne zadania. Proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji, związanymi z wykonywaniem zadań oraz wywierania na nie wpływu. W działalności tej stosunki między ludźmi i czas również odgrywają centralną rolę. Przewodzenie stanowi główny element stosunków kierownika z każdym z pracujących dla niego ludzi. Kierownik przewodzi innym w dążeniu do zachęcenia ich do wspólnego z nim osiągania celów w przyszłości, wyłaniających się z etapów planowania i organizowania.
[PROCES KIEROWANIA] KONTOROLOWANIE - (1) Ustalenie norm efektywności. (2) Pomiar bieżącej efektywności. (3) Porównanie tej efektywności z przyjętymi normami. (4) W razie wykrycia odchyleń, podejmowanie działań korygujących. Proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Włączenie kwestii jakości w funkcję kontrolną (kompleksowe zarządzanie jakością TQM). Stosunki między ludźmi i czas odgrywają w czynnościach kontorlnych centralną rolę.
ROLE KIEROWNICZE - [Mintzberg] (1) Interpersonalne - przewodnik, pośrednik, łącznik. (2) Informacyjne - obserwator, informator, rzecznik. (3) Decyzyjne - inicjator, negocjator, regulator, dysponent.
RODZAJE KIEROWNIKÓW - Kierownicy mogą wykonywać sowje zadania na rozmaitych szczeblach organizacji i w różnych obszarach jej działalności.
SZCZEBLE ZARZĄDZANIA - (1) Kierownicy najniższego szczebla (kierownik odpowiada jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzoruje innych kierowników, zajmuje pierwszy czyli najniższy szczebel hierarchii organizacyjnej). (2) Kierownicy średniego szczebla (Ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych, podlega kierownikowi wyższego szczebla. Do jego głównych zadań zaliczamy sterowanie działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych. (3) Nacelne kierownictwo (Stosunkowo niewielka liczba ludzi. Ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacją, są to mendżerowie, ustalają politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia. Są to dyrektor naczelny, prezes i jego zastępcy).
KIEROWNICTWO FUNKCJONALNE I LINIOWE - (1) Funkcje to grupy pożądanych działań w organizacji, takich jak przykładowo marketing lub produkcja. Kierownik funkcjonalny ponosi odpowiedzialność tylko za jeden rodzaj działalności. (2) Kierownik liniowy (ogólny) nadzoruje całą jednostkę, odpowiada za wszystkie działania funkcjonalne. Fayol wyróżnił 3 podstawowe rodzaje umiejętności: techniczne (zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie), społeczne (zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo), koncepcyjne (Zdolność koordynowania i integorowania wszystkich interesów i działań organizacji, wiążą się w postrzeganiem organizacji jako całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek jej części wpłynie na całość).
WŁADZA I AUTORYTET
WŁADZA - Możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań grupy albo indywidualnych osób. Każda organizacja, jak każdy układ wzajemnych stosunków, jeżeli chodzi o władzę jest systemem otwartym.
5 ŹRÓDEŁ WŁADZY - (1) Władza nagradzania (mistrz). (2) Władza wymuszania (odwrotność do władzy nagradzania czyli karanie). (3) Władza z mocy prawa (autorytet formalny). Każdy podwładny podlegający jej wpływowi uznaje, że ten kto wywiera wpływ w określonych granicach ma do tego prawo. (4) Władza ekspercka. (5) Władza odniesienia. Ten kto się jej oddaje pragnie utożsamiać się z tym kto ją sprawuje, lub odwrotnie.
2 OBLICZA WŁADZY - [McClellaud] (1) Negatywna (dominacja i podporządkowanie „jeżeli ja wygram to ty przegrasz”). (2) Pozytywna (Troska o cele grupowe, wywieranie wpływu raczej na rzaczy niż na osoby).
AUTORYTET - Jedna z postaci władzy, często rozumiana jako zdolność sprawowania władzy, w wyniku dysponowania określonymi wartościami jak wiedzą. Dwa poglądy na kwestię autorytetu formalnego: (1) Pogląd klasyczny - Władza zaczyna się na jakimś bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem przekazywana jest w dół ze szczebla na szczebel. Kierownictwo w organizacjach jest upoważnione do wydawania poleceń zgodnych z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonania. Konstytucja gwarantuje prawo własności i prawo do sprawowania kontroli nad przedsiębiorstwem > Menedżer wydaje polecenie > Polecenie posłusznie wykonane. (2) Pogląd oparty na założeniu przyzwolenia - postawą autorytetu u tego na którego wywiera się wpływ a nie u tego kto wpływ wywiera. Osoba otrzymująca polecenie niektóre wykonuje a niektórych nie, to przyjmujący podejmuje decyzję o wykonaniu polecenia.
WARUNKI WYKONANIA POLECENIA - (1) Jeżeli jest w stanie rozumieć polecenie i rozumie je. (2) Jeżeli w momencie podejmowania decyzji uzna on że nie jest ono niezgodne z celami organizacji. (3) Jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów. (4) Jeżeli pod względem fizycznym i umysłowym jest w stanie je wykonać. Sfera obojętności danego człowieka (sfera akceptacji) to zakres w którym poszczególne jednostki otrzymujące polecenia przyznają osobie je wydającej autorytet formalny. Menedżer wydaje polecenie > Otrzymujący rozważa jego wykonanie > Akceptuje lub odrzuca.
WŁADZA LINIOWA - Kierownicy sprawujący władzę liniową to ci, którzy w organizacji ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów. Władza ta przedstawia hierarchię służbową rozpoczynającą się od rady nadzorczej a kończącą się na robotniku. Podstawą władzy liniowej jest władza z mocy prawa (autorytet formalny) oraz władza ekspercka. Działania liniowe określa się w kategoriach celów firmy (są różne w różnych organizacjach - fabryka, sprzedaż, hurtownia, produkcja).
WŁADZA SZTABOWA - Pełnią ją osoby lub grupy osób, które świadczą usługi na rzecz kierowników liniowych i doradzają im, Pojęcie sztabu obejmuje wszystkie te elementy organizacji, których nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich, ich autorytet wynika z władzy eksperckiej. Sztab może służyć kirerownikom liniowym radami planistycznymi na podstawie badań, analiz, może pomagać we wdrążaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych. W miarę rozbudowy organizacji tworzy się stanowiska sztabowe wspierające działalność liniową (asystenci).
WŁADZA FUNKCJONALNA - Prawo kontrolowania działalności innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności zespołów sztabowych nosi nazwę władzy funkcjonalnej. (Wiąże się to z podziałem władzy i strukturą).
DELEGOWANIE - Jest to przydzielanie innej osobie autorytetu formalnego oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Delegowanie władzy przez przełożonych na rzecz podwładnych jest konieczne do sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden kierownik nie może osobiście wszystkiego wykonywać lub w pełni nadzorować.
ZALETY DELEGOWANIA - (1) Im więcej zadań kierownik zdoła oddelegować, tym większe ma możliwości zwiększenia własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższego szczebla. (2) Delegowanie skłania pracowników do przejmowania odpowiedzialności i twórczego myślenia (zwiększa to motywację, chęć przejmowania inicjatywy). (3) Na ogół prowadzi do podejmowania lepszych decyzji. (4) Przyspiesza podejmowanie decyzji.
PRZESZKODY W DELEGOWANIU - (1) Kierownicy często niechętnie delegują uprawnienia (są za malo elastyczni, niezorganizowani i niezdecydowani). (2) Poczucie niepewności i niejasności co do tego kto w końcu ponosi za daną sprawę odpowiedzialność (kierownik czy pracownik). (3) Kierownicy ponoszą odpowiedzialność za swoich podwładnych, co może ich zniechęcać. (4) Obawa kierowników przed ograniczaniem ich autorytetu. (5) Kierownicy boją się że podwładni wykonują zadanie lepiej od nich. (6) Czasami pracownicy wolą unikać odpowiedzialności.
SKUTECZNE DELEGOWANIE - (1) Pozostawić pracownikowi swobodę w wykonywaniu powierzanych mu zadań. (2) Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami, umiejętność analizowania przez kierownika celów organizacji i umiejętności pracownika. (3) Ustal które zadania można delegować. (4) Ustal kto ma otrzymać dane zadanie. (5) Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. (6) Przydziel zadanie. (7) W razie potrzeby przygotuj się na interwencję. (8) Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Stopień w jakim kierownicy delegują autorytet formalny w całej organizacji mieści się na skali ciągłej od pełnej decentralizacji do pełnej centralizacji. W organizacji wzgędnie zdecentralizowanej władzę i odpowiedzialność w znaczącym stopniu przekazuje się w dół hierarchii organizacyjnej. W organizacji względnie scentralizowanej władza i odpowiedzialność w znaczącym stopniu pozostają na szczycie organizacji. Pełna decentralizacja przedsiębiorstwa jest niepożądana. Potrzeban jest centralizacja z racji lepszej znajomości rynku, znajomości klientów i wygody dealerów.
KONTROLOWANIE
KONTROLA - Proces zapewniający aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Ułatwia kierownikom sprawdzanie skuteczności czynności planistycznych, organizacyjnych i przewodzenia. Zasadniczą częścią procesu kontroli jest podejmowanie w miarę potrzeby działań korygujących.
KONTORLA KIEROWNICZA - [Robert Mockler] Systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porówniania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami. Stwierdzenia czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasady organizacji były najskuteczniee i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów korporacji.
PODZIAŁ PROCESU KONTORLI - (1) Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności. (2) Pomiar Efektywności. (3) Ustalenie czy efektywność jest zgodna z normami. (4) Podjęcie działań korygujących.
ZMIANY W OTOCZENIU ORGANIZACJI - Zmiana w istocie konkurencji, konieczność skracania cyklu od zamówienia do dostawy, znaczenie „dodawania wartości” do wyrobów i usług jako sposób na tworzenie popytu ze strony6 klientów, zmiany zachodzące w kulturze robotników i kulturze organizacji, narastająca konieczność delegowania uprawnień i przechodzenia do pracy zespołowej w organizacji.
KONKURENCJA JEST POTRZEBNA BY - (1) Tworzyć wyższą jakość (TQM). (2) Radzić sobie ze zmianą. (3) Pospieszać cykle. (4) dodawać wartość. (5) Ułatwić delegowanie i pracę zespołową.
SYSTEM KONTROLI - Wieloetapowa procedura stosowana w różnych rodzajach działań kontrolowanych.
KLUCZOWE OBSZARY EFEKTYWNOŚCI - Te elementy jednostki lub organizacji które muszą efektywnie funkcjonować aby cała jednostka czy organizacja mogły osiągnąć sukces. Zazwyczaj obszary te obejmują głównie działania lub grupy pokrewnych działań występujących w całej organizacji lub jednostce. Okresłenie kluczowych obszarów efektywności ułatwia bardziej szczegółowe ustalanie systemów kontroli i norm. Przykładowo koszty, wielkość sprzedaży, nakłady kapitałowe, jakość.
STRATEGICZNE PUNKTY KONTROLI - Krytyczne punkty w systemie, w których należy przeprowadzać na bierząco kontorlę lub zbierać informacje. Dzięki ich wyznaczeniu można w znacznym stopniu ograniczać ilość informacji które należy zbierać i oceniać. Innym przydatnym sposobem jest identyfikacja miejsc, w których zachodzą zmiany w procesie.
SPRAWOZDANIE FINANSOWE - Analiza w kategoriach pieniężnych przepływów dóbr lub usług do organizacji, wewnątrz niej i z niej na zewnątrz. Umożliwia obserwowanie trzech głównych elementów sytuacji finansowej danej organizacji: (1) Płynności (zdolności organizacji do przekształcania aktywów w gotówkę). (2) Ogólnej kondycji finansowej czyli długookresowej równowagi między zadłużeniem a kapitałem własnym (wartość aktywów po odjęciu zobowiązań). (3) Rentowność czyli zdolność do systematycznego osiągania zysków w długich okresach.
BILANS - Opis organizacji w kategoriach aktywów zobowiązań i wartości netto (sytuację finansową organizacji w określonym momencie).
AKTYWA BIEŻĄCE - Gotówka, należności, zbywalne papiery wartościowe i zapasy, czyli aktywa które można przekształcić w gotówkę we względnie krótkim okresie czasu (jak jeden rok).
AKTYWA TRWAŁE - Pieniężna wartość maszyn, nieruchomości, patentów itd. Wykorzystywanych w ciągły sposób do wytwarzania wyrobów lub usług.
ZOBOWIĄZANIA BIEŻĄCE - Racunki do zapłaty, pożyczki krótkoterminowe, zobowiązania podatkowe, które trzeba spłacić w bieżącym okresie fiskalnym.
ZOBOWIĄZANIA DŁUGOTERMINOWE - Długi hipoteczne, obligacje i inne długi spłacane stopniowo. Kapitał Własny Firmy = Suma Zobowiązań - Suma Aktywów.
RACHUNEK WYNIKÓW - Podsumowanie efektywności finansowej organizacji w danym okresie. Bilans obrazuje sytuację finansową przedsiębiorstwa w określonym momencie, rachynek wyników mówi ile pieniędzy zarobiliśmy w tym okresie oraz ile jesteśmy w tej chwili warci.
SPRAWOZDANIE Z PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH - Podsumowanie efektywności finansowej organizacji, przedstawiające źródła jej środków pieniężnych czy funduszy w ciągu roku i określające na co zostały wykorzystane. Zawierają informację skąd pochodzi gotówka lub fundusze uzyskane w ciągu roku oraz jak je wykorzystano. Sprawozdanie z przepływów pieniężnych przedstawia sposób wykorzystania pieniędzy, a nie wielkość osiągniętych zysków czy pieniężnych strat.
BUDŻET - Oficjalny dokument określający o kategoriach ilościowych środki przeznaczone na planową działalność w ustalonym okresie. Powszechnie stosowany instrument planowania i kontroli działań na każdym szczeblu organizacji. Budżety są wyrażone w kategoriach pieniężnych (informacja o kapitale i o zysku). Wyznaczają jasne normy efektywności w ustalonym okresie. Łatwo można wykryć odchylenia i je skorygować. Jeden z glównych sposobów koordynowania działalności organizacji.
SYSTEMY KONTROLNE - Można zaprojektować tak, aby kontrolować funkcje organizacji albo jej zamierzenia. Kontorola funkcji polega na upewnianiu się, czy określona działalność jest należycie wykonywana. Kontrola Zamierzenia polega na upewnieniu się czy osiągnie się określony wynik końcowy.
SYSTEM BUDŻETOWEJ KONTROLI FUNKCJI - (1) Ośrodek odpowiedzialności (każdy wyodrębniony rodzaj działalności lub jednostka organizacyjna, której kierownik ponosi odpowiedzialność za wszystkie jej działania). > (2) Ośrodek przychodów (jednostka organizacyjna, której wyniki mierzy się w kategoriach pieniężnych, nie porównywanych bezpośrednio z nakładami). > (3) Ośrodek kosztów (Jednostka organizacyjna jak przykładow dział administracyjny, której nakłady, ale nie wyniki, mierzy się w kategoriach pienięznych, ośrodek wydatków). > (4) Ośrodek zysku (Jednostka organizacyjna, krórej efektywność mierzy się wielkością różnicy między przychodami a zyskami, poszczególne zakłady w organizacji wielozakładowej, jednostki organizacyjne mające obowiązek osiągania zysku). > (5) Ośrodek inwestycji (Jednostka organizacyjna w której mierzy się nie tylko pieniężną wartość nakładów i wyników, ale także porównuje wartość wyników z aktywami wykorzystanymi do ich uzyskania.
PROCES OPRACOWANIA BUDŻETU - (1) Z góry do dołu (Narzucanie przez menedźerów najwyższego szczebla bez konsultacji z kierownikami niższych szczebli lub ograniczonych konsultacji. Zalety: Ekonomiczne prognozy dla sektora, parametry planistyczne firmy, cele korporacji, ogólna dostępność zasobów). (2) Z dołu do góry (Przynajmniej w początkowej fazie budżety są opracowywane przez tych, którzy będą je musieli realizować, następnie budżety takie przedkłada się do zatwierdzenia przez kierowników wyższych szczebli. Zalety: Plany operacyjne. Informacja o konkurencji, wyrobach i rynkach, warianty działań, konkretne zapotrzebowanie na zasoby.
DZIAŁ BUDŻETOWY - Podporządkowany dyrektorowi finansowemu korporacji, dostarcza poszczególnym jednostkom organizacyjnym informacje o budźecie i udziela im pomocy, projektuje systemy i formularze budżetowe, integruje propozycje poszczegolnych działów w zbiorczy preliminarz budżetowy organizacji jako całości i składa sprawozdanie dotyczące wykonania budżetu.
KOMITET BUDŻETOWY - Składa się z menedżerów wszystkich działów funkcjonalnych, uzgadnia rozbieżne poglądy, zatwierdza propozycje budżetowe, przekazuje zintegorwaną całość radzie nadzorczej. Po wdrożeniu planów rozpatruje sprawozdania kontrolne, akceptuje korekty wprowadzane w okresie realizacji budźetu.
BUDŻET OPERACYJNY - Określa dobra i usługi, które organizacja zamierza zuży w okresie budżetowym. (1) Preliminarz wydatków. (2) Preliminarz kosztów normatywnych (opisuje koszty materiałów i robocizny każdej wyprodukowanej jednostki). (3) Preliminarz kosztów uznaniowych (w działach gdzie nie da się zmierzyć wartości wyników). (4) Preliminarz przychodów (przewidywanych ze sprzedaży, do mierzenia efektywności działalności marketingowej i sprzedaży). (5) Preliminarz zysku.
BUDŻET FINANSOWY - Określa środki pieniężne przewidziane do wydania w okresie budżetowym i wyznacza ich źródła. Budżet Operacyjny + Budżet finansowy = Ogólny plan finansowy firmy.
BUDŻET STAŁY - Wyraża właściwy poziom kosztów przy jednej określonej wielkości produkcji.
BUDŻET ZMIENNY - Program kosztów, wykazujący w jaki sposób poszczególne koszty powinny się zmieniać w zależności od zmian w danej działalności lub wielkości wyników. Koszty półzmienne zmieniają się w zależności od ilości wykonywanej pracy jednak nie wprost proporcjonalnie do niej. (przykładowo koszt robocizny w krótkim okresie).
REWIZJA (AUDITING) - (1) Rewizja zewnętrzna (Stanowi w znacznym stopniu proces weryfikacyjny, polega na niezależnej ocenie dokumentacji i sprawozdawczości finansowej organizacji z punktu widzenia ich kompletności i dokładności. Rewizję przeprowadza personel księgowy firm rewizyjnych lub biegli rewidenci księgowi. Ich rola polega na sprawdzeniu czy firma opracowując swoje sprawozdanie finansowe i wyceniając sowje aktywa i zobowiązania, przestrzegała powszechnie przyjętych zasad księgowości. (2) Rewizja wewnętrzna (Przeprowadzana przez członków organizacji, celem jest uzyskanie pewności, że należycie chroni się aktywa organizacji i że dokumentacja finansowa jest prowadzona rzetelnie i dokładnie. Pomaga w ocenie sprawności organizacyjnej organizacji i skuteczności systemów kontroli. Rewizję wewnętrzną mogą przeprowadzić jako odrębne zadanie pracownicy działu finansowego.