PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Doc. Dr H. Bohdanowicz
Konsultacje: pon. 11-12 G25
Literatura:
Ryk Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ I PRACA MENADŻERA
Podstawowe pytanie nauk o organizacji i zarządzaniu: W jaki sposób człowiek organizuje działania (indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i rozwijają się stworzone przez niego całości organizacyjne (struktury)?
Przedmiotem nauk o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania (warunki, narzędzia, procesy)
Podmiotem nauk jest człowiek jako istota działająca, a więc zachowująca się świadomie.
Sposób działania - to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich zastosowania
Technika działania - to szczegółowo opisany sposób działania
Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności
Nauka ta ma charakter interdyscyplinarny
Kierowanie - odnosi się do ludzi (jest tyle definicji ilu autorów się tym zajmuje) to sztuka osiągania celów przez innych ludzi
Kadra kierownicza przedsiębiorstwa
Funkcje kierownicze:
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrolowanie (wyniku pracy, przebiegu pracy)
Szczeblowy podział rzeczowy funkcji kierowniczych
Rodzaje zadań w zależności od szczebla hierarchicznego:
funkcja\stanowisko |
naczelne kierownictwo |
szczeble średnie |
szczeble najniższe (nadzorujące) |
planowanie |
strategiczne: ustalenie celów całej organizacji |
taktyczne: ustalenie celów w obszarze działania |
planowanie operatywne kto? Co? Kiedy? I jak? Ma zrobić |
organizowanie |
pozyskiwanie źródeł realizacji planów strategicznych |
podział środków między poszczególne komórki organizacyjne |
przydzielanie zadań realizatorom zlecenia |
motywowanie |
budowa systemu integracji interesów personelu z interesami firmy |
kształtowanie postaw niższej kadry kierowniczej i specjalistycznej |
kaształtowanie postaw kadry wykonawczej |
kontrolowanie |
kontrola poziomu realizacji zamierzeń strategicznych |
kontrola poziomu i sposobu realizacji planów taktycznych |
kontrolowanie poziomu i sposobu realizacji zadań operatywnych |
Role kierownika (menedżera) nie zależnie od szczebla hierarchicznego:
Role sterujące (decyzyjne)
inicjator (przedsiębiorca) - jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji
regulator (korektor) - koryguje występujące w firmie zakłócenia
dysponent (dystrybutor zasobów) - rozdziela wszelkie zasoby firmy; czas, fundusze, wyposażenie, ludzi
negocjator - reprezentuje organizację w głównych negocjacjach w istotnych dla firmy sprawach
Role interpersonalne (społeczne)
reprezentant (symboliczna) - jest prawnym i społecznym symbolem firmy
przywódca (lider) - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje - jest przywódcą (coachem)
łącznik - utrzymuje sieć kontaktów poza firmą, które jej pomagają i umożliwiają zdobywanie informacji
Role informacyjna
monitor (monitorowanie) - poszukuje informacji zewnętrznych i wewnętrznych o zdarzeniach mających wpływ na firmę
propagator (rozsadnik) - rozpowszechnia wewnątrz firmy informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych
rzecznik (spiker) - przekazuje na zewnątrz firmy informacje o niej samej
Kwalifikacje menedżerskie:
techniczne (specjalistyczne) - ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych:
ściśle wyznacza czas realizacji zadań
dzieli zadania zespołu na czynności
wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynności, tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonywania)
przydziela zadania poszczególnym osobom
kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych
Umiejętności specjalistyczne służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych który niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania wykonania czynności.
koncepcyjne - obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one więc:
umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)
organizowania systemów realizacyjnych (analizy problemowej)
pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań
dzielenia się uprawnieniami
kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach
wywierania wpływu (społeczne) - to te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:
przywódcze (autorytet)
umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
umiejętności kierowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)
zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)
PRZYKŁAD
Przykład |
społeczne |
koncepcyjne |
specjalistyczne |
inspirowanie działań innowacyjnych |
|
+ |
|
negocjowanie |
+ |
+ |
+ |
zręczność manualna |
|
|
+ |
kształtowanie postaw |
+ |
|
|
trening i szolenia |
+ |
|
+ |
planowanie celów i zadan |
|
+ |
+ |
ocenianie pracowników |
+ |
+ |
+ |
samodzielny dobór metod pracy podwładnych |
|
|
+ |
szacowanie ryzyka działania |
|
+ |
+ |
integrowanie wokół wspólnych celów |
+ |
|
|
pozyskiwanie środków i zasobów do realizacji zadan |
|
+ |
+ |
budowa zespołu |
|
+ |
+ |
kontrola merytoryczna pracy podwładnych |
|
|
+ |
Potrzeby kierownicze:
władzy - potrzeba dominacji, wpływania na zachowania innych
kierowania - potrzeba wpływania na wyniki pracy ludzi, pedagogiczna zdolność
empatii - potrzeba współodczuwania, wrażliwość na człowieka, indywidualnego spojrzenia na każdego pracownika
Cechy kierownika:
inteligencja
odporność psychiczna
talent kierowniczy i organizatorski
Źródła wewnętrznej i zewnętrznej organizacji pracy własnej kierownika:
umiejętność organizowania pracy własnej i innych osób;
FAZY ORGANIZACJI:
faza preparacji (przygotowania) myślenie decyduje o sukcesie
faza realizacji
faza kontroli
Nauka OiZ powstała z praktyki, z potrzeb ludzi, na potrzeby konkurencji cenowej. Jest nauką interdyscyplinarną.
Proksologia - zasada sprawnego działania:
działanie korzystne - różnica między wynikiem użytecznym poniesionymi kosztami
działanie skuteczne
działanie ekonomiczne - stosunek wyniku użytecznego do poniesionych kosztów
Wu/K > 1 - ekonomiczny
Wu/K < 1 - nieekonomiczny
Wu/K = 1 - obojętny
Zadanie
Jeżeli miarą oceny przedsiębiorstwa jest przyrost zysku - ekonomiczne kryterium
Jeżeli miarą oceny przedsiębiorstwa jest suma zysków - korzystności kryterium
Ojcem naukowej kolebki OiZ jest F.W. Taylor (inżynier praktyk) w USA:
twórca normowania pracy
zastosował metodykę badań naukowych, że wydajność robotnika zależy od narzędzia, którego używa
proponował ustalanie pracy normy na podstawie robotnika najlepszego, najsilniejszego, nie brali pod uwagę czynnika ludzkiego (człowiek był traktowany przedmiotowo jako element maszyny)
motywowanie wg Taylora, za wyniki powyżej normy wyższe zarobki poniżej zwolnienie z pracy
tworzenie warunków pracy i wyposażenie w odpowiednie urządzenia
Ford był geniuszem organizacji pracy przy taśmie.
Kierunek klasyczny:
technologiczny (Taylor, Ford) - traktował człowieka jako element maszyny; Gilberthowie wprowadzili metodę cyklografii i homocyklografii, twórcy zasad ekonomii ruchów roboczych (intensyfikacja pracy fizycznej)
administracyjny nurt (Fayol, Weber), którego istotę stanowi organizacja pracy kierowniczej i problematyka struktur organizacyjnych (intensyfikacja pracy psychicznej wpływającą na fizyczną)
Funkcje kierownicze:
Fayol --> po raz pierwszy zdefiniował treści pracy kierowniczej:
funkcja przewidywania
funkcja organizowania
funkcja rozkazywania
funkcja koordynowania
funkcja kontrolowania
Współczesne funkcje:
planowania
organizowania
motywacji, pobudzania, przewodnictwa
kontrolowania - efektu pracy albo przebiegu i efektu
Max Weber źródła władzy:
charyzmatyczna władza - charyzma dar łaski, inni słuchają jego bo ma dar przekonywania, osoba ma swoich wyznawców, nie potrzebuje statusu władzy formalnej
tradycyjna władza - tradycyjny władza jest piastowana na podstawie tradycji np. przekazywania z pokolenia na pokolenie
Charyzmatyczna władza i tradycyjna nie są dobre dla firmy bo nie każdy ma talent do jej prowadzenia
racjonalno - prawna (biurokratyczna) władza władza wynika ze stanowiska, statusu wykształcenia; organizacja całkowita - zapisana w dokumentach, formalna
Charakterystyka klasycznej teorii:
Rozpatrywany parametr |
Cechy parametru |
Sposoby przejawiania się niesprawności organizacji |
Niska wydajność |
Przyczyny dysfunkcji |
|
|
|
Koncepcja człowieka (wykonawcy)
|
|
Koncepcja człowieka organizacji |
|
|
Kierunek behawioralny - pokazujący jak układ personalny grupy wpływa na wyniki (human relations).
niska wydajność pracy wynika z konfliktów
podstawą tego kierunku jest to że każdy człowiek wchodzący do organizacji wnosi do niej swoje własne potrzeby i hierarchię wartości
menedżer musi poznać potrzeby pracowników by dobrać daną osobę do danej pracy dla dobra firmy
rolą menedżera jest przybliżanie celów firmy do celów personalnych jest to integracja:
doskonała - cel własny = cel organizacji
niedoskonala - pracownik ma poczucie że tylko poprzez najlepszą pracę w tej firmie będzie równocześnie realizował swoje cele życiowe
wieksze zarobki
awans
realizowanie własnych celów życiowych
dobre układy interpersonalne
Mc Gregor - mówi że przeciętny człowiek jest leniwy, bierny, nie lubi pracy, chce być kierowany - TEORIA X
Przeciętny człowiek nie jest taki jak to mówi TX ale staje się taki pod wpływem traktowania jakiego doznaje w organizacjach - TEORIA Y
Styl kierowania - jest to sposób sprawowania władzy w organizacjach:
sposób stawiania poleceń (rozkaz, polecenie, zalecenie, rada)
rozkaz zawiera: czas, termin i instrukcję; nie pozostawia pracownikowi samodzielności
sposób kontroli - demokrata kontroluje tylko efekt pracy, autokrata tylko przebieg
systemie motywacji - sformalizowana i mniej sformalizowana
nastawienie - na ludzi (demokrata) i na zadania (autokrata)
Metody kierowania ludźmi:
autokratyczna - uwypuklony czynnik władzy; kieruje na zasadzie „sługa, pan” (dyrektywny)
demokratyczna - włączanie pracowników do procesu decyzyjnego (integratywny) - stosuje określone techniki zarządzania integratywnego
idiokratyczna - rządy kliki, kierownik kieruje wraz z ludźmi (rodziną, bądź innymi kolegami) ich awansuje im daje premie
progresywna - kierownik chce wprowadzić wszystkie nowinki techniczne i organizacyjne do firmy
Techniki zarządzania integratywnego:
system motywacji płacowej i pozapłacowej
system ocen pracowniczych
Charakterystyka współczesnego podejścia do organizacji w oparciu o analizę systemową
Każda organizacja ma charakter statyczny i ma trudności w dostosowaniu się do zmian (trudności adaptacyjne)
Organizacja jest układem otwartym i ulega presji otoczenia
Kierunek systemowy - uważa że natura człowieka jest złożona, człowiek ma indywidualną hierarchię potrzeb w które zmienia pod wpływem sytuacji, człowiek może zaspokoić swoje potrzeby w organizacji jak i poza nią, człowiek zadowolony to nie zawsze człowiek wydajny
Podejście systemowe - twórcą teorii systemów jest Boulding (ekonomista) i biolog L von Boritalauffey stworzyli język porozumiewania się ludzi różnych dziedzin. Ma ona dostarczyć możliwość specjalistą różnych dziedzin sposób porozumiewania, komunikowania
System - spójny zbiór elementów pozostających w interakcji czyli wzajemnie ze sobą powiązanych
W teorii system jest to sztucznie wyodrębniony twór z otoczenia dla celów badawczych:
szkoła
przedsiębiorstwo
część przedsiębiorstwa
Stawowe elementy systemów gospodarczych:
cel
wejścia - materiały, surowce, informacje, energia
wyjścia - produkt, wyroby gotowe, usługa
przebieg (proces) organizacyjny - ciąg czynności lub zdarzeń pozwalających na przetworzenie wyjścia
środowisko - może być fizyczne (hałas, pomieszczenie) lub psychofizjologiczne (grupy robotnicze)
zbiór elementów - ludzie i aparatura
Przedsiębiorstwo jest systemem i posiada podsystemy:
produkcji
sprzedaży
finansów
zarządzania
wykonawczy itp.
Jeżeli powiemy że dział marketingu jest systemem to podsystemem jest:
reklama
dystrybucja itp.
Podsystem - część systemu, który jest składnikiem dla systemu, który działa dla niego a system oddziałuje na podsystem
Podejście systemowe pozwala przezwyciężać ograniczenia poznawcze, które zawsze wynikają z badania czegokolwiek jeżeli badamy coś z punktu widzenia jednej nauki pozwalają na dokonywanie analizy we wzajemnych związkach wszystkich czynników określających dane zjawisko z zakresu funkcjonowania danej organizacji
Zakres analizy określany jest nie ramami formalno organizacyjnymi a w sposób merytoryczny:
badany jest problem a nie instytucja
analiza systemowa - jest analizą interdyscyplinarną i istnieje konieczność zatrudnienia osób znających się w różnych dziedzinach np. socjolog, psycholog itp.
Działanie zorganizowane
Główne etapy (fazy) działania zorganizowanego
I preparacja
II realizacja
III kontrola
H.le Chatelier
I preparacja działania 1. postawienie sobie jasnego i ściśle określonego celu działania
2. zbadanie warunków i środków działania które trzeba zastosować aby
osiągnąć cel zamierzony
3. przygotowanie tychże warunków
II 4. realizacja
III 5. kontrola
Cykl działania indywidualnego
W działaniu zespołowym mamy do czynienia z wieloma celami.
J. Zieleniewski
postawienie sobie lub członkom zespołu celów działania i ich wzajemnego stosunku
planowanie działania, czyli obmyślenie środków i sposobów działania dostosowane zarówno do celów jak i warunków (organizacja toku działań)
pozyskanie i rozmieszczenie zasobów
realizacja
kontrola
Powiązania procesu dydaktycznego z cyklem organizacyjnym
Etapy procesu dydaktycznego |
Cykl organizacyjny |
||
1 |
Uczestnicy |
1 -> 1,5 |
Cel działania |
2 |
Wykładowcy |
2 -> 8 |
Plan |
3 |
Materiały, pomoce dydaktyczne |
3 -> 6,3,2 |
Siły, środki, wartości |
4 |
Organizacja i kierowanie |
4 -> 4 |
Realizacja |
5 |
Cel |
5 -> 7,9 |
Kontrola |
6 |
Baza materialno - dydaktyczna |
|
|
7 |
Kontrola dydaktyczna |
|
|
8 |
Program |
|
|
9 |
Analiza i ocena wyników |
|
|
Najnowszy cykl składa się z 2 faz:
Preparacji i realizacji łącznie z kontrolą
Międzynarodowe Biuro Pracy
Preparacja 1. określenie problemu
2. zebranie wszystkich faktów odnoszących się do problemu
3. rozważenie możliwości rozwiązań i powzięcie decyzji o wyborze
rozwiązania
4. działania zgodne z przyjętą decyzją i śledzenie realizacji przyjętego rozwiązania
Zarządzanie, planowanie strategiczne
Cykl |
|
Funkcje kierowania |
|
||
1 |
Preparacja |
1 |
Planowanie |
||
|
|
2 |
Organizowanie |
||
|
|
|
|
||
2 |
Realizacja |
3 |
Motywowanie |
||
3 |
Kontrola |
4 |
kontrolowanie |
W Polsce preparacja to 10 - 20% a realizacja to ok. 80% natomiast w innych krajach preparacja to 80 - 90% a realizacja reszta %.
Wynika z tego że w innych krajach najważniejsze jest określenie celu.
Etapy planowania strategicznego
sformułowanie misji firmy
opracowanie strategii firmy
program
zadania
Ad. 1
Szczególny powód istnienia naszej firmy, dokąd idziemy, jak chcemy być postrzegani na rynku, po co istniejemy, czym chcemy się na rynku wyróżnić.
Ad. 2
Sposoby opracowywania strategii
Przedsiębiorczy - najczęściej silny przedsiębiorca
ofensywna - intensywne działania
- stara się uprzedzać konkurencję
- aktywne poszukiwania nowych okazji
- o wyborach nie decyduje plan tylko doświadczenie decydenta
Dostosowawcze - „małymi kroczkami do przodu”
defensywna - firmy uwikłane w powiązania organizacyjne, prawne, finansowe
np. szpitale, uczelnie państwowe
- dostosowują się do wymagań rynku
Planowa - ciągła, bieżąca analiza wnętrza firmy i elementów jej otoczenia
Analiza SWOT - silne i słabe strony firmy w odniesieniu do możliwości oraz zagrożeń płynących z otoczenia.
S |
W |
silne |
słabe |
* personel |
|
* wyposażenie |
|
* lokalizacja |
|
* finanse |
|
O |
T |
szanse |
zagrożenia |
brak konkurencji |
konkurencja |
klient |
ubogi klient |
polityka fiskalna |
|
polityka gospodarcza |
Konkretyzacją strategii jest program gdzie cele strategiczne się przekłada, konkretyzuje na cele operacyjne.
Zadania konkretyzują cele operacyjne czyli są one rozpisywane na cele dla pracowników.
Wizja - przyszły obraz roli i miejsca naszego miejsca pracy (naszej firmy), w jakiej sytuacji pragniemy i możemy znaleźć się w przyszłości.
Misja - uszczegółowienie wizji, określamy w niej jaki jest powód istnienia firmy, do kogo adresujemy naszą ofertę, czym się chcemy na rynku wyróżniać, powinni ją znać wszyscy pracownicy firmy aby ją realizować.
Wynikają z nich konkretne cele strategiczne
co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości i w jak dalekiej przyszłości
jakie przedsięwzięcia kompleksowe należy podjąć aby te cele osiągnąć.
Cele i zadania precyzuje już konkretna strategia firmy. Każda firma ma strategię która wynika z 3 stylów jej opracowania:
przedsiębiorcza - mocnego uderzenia, próba uprzedzenia konkurencji
dostosowawcza - defensywna, uwikłanie firmy w powiązania, małymi kroczkami do przodu
planowa
Analiza SWOT - silne i słabe strony firmy.
Cztery modelowe sytuacje strategiczne organizacji (w zależności od układu czynników zewnętrznych i wewnętrznych)
SO - strategia maxi - maxi - ekspansywna (agresywna)
S > W
O > T
intensywne inwestowanie (rozbudowa) przejmowanie konkurentów
ekspansja międzynarodowa
agresywna penetracja rynku
WO - strategia mini - maxi - konkurencyjna
S < W
O > T
zwiększenie produktywności
obniżenie kosztów
zakup licencji
aliase strategiczne
ST - strategia maxi - mini - konserwatywna
S > W
O < T
obniżanie kosztów
wprowadzanie innowacji
wyszukiwanie nowych rynków zbytu lub nowych segmentów rynku
WT - strategia mini - mini - defensywna
S < W
O < T
wariant pesymistyczny - likwidacja organizacji
wariant optymistyczny - przetrwanie
restrukturyzacja
fuzja z silniejszą organizacją
obniżenie kosztów
Przełożeniem strategii jest opracowanie planów taktycznych na konkretne zadania. Cele operacyjne które są realizowane na szczeblach najniższych.
PLANOWANIE i rodzaje planowania
Planowanie obejmuje - obmyślenie sposobu działania który musi być dostosowany do celu jak i okoliczności w których przyjdzie działać.
Celem planowania jest odkrycie tego co należy robić aby mieć przyszłość.
Plan jest wynikiem antycypowania teraźniejszości.
Kroki planistyczne:
1. Cele/cele działania - sformułowanie, uświadomienie go sobie
CEL -> przyszły oczekiwany przez podmiot działający, stan jakiejś rzeczy. Formułujemy go po to aby mieć jasno wyznaczony kierunek i sposób działań.
Skład celu:
hierarchiczna struktura zespołowych działań złożonych która wyznacza hierarchiczność celów. Cele niższego rzędu są środkami realizacji celów rzędu wyższego
miara poprawności realizacji celów jest jasność i możność oceny stopnia realizacji celu
2. Ustalenie przesłanek planistycznych
Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach
pewności - przy założeniu, że jesteśmy w stanie precyzyjnie określić co się zdarzy w przyszłości będącej horyzontem czasowym formułowanej hipotezy (prawdopodobieństwo wystąpienia równa się 1)
ryzyka - przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywać prawdopodobieństwo przebiegu zdarzeń (prawdopodobieństwo od 0 do 1)
niepewności - przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie zdarzenia mogą mieć miejsce w przyszłości.
Formy planowania
strategiczne
taktyczne
operacyjne
3. Poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celów
opracowanie możliwych do zastosowania w przewidywanych warunkach sposobów osiągnięcia celu i
projekcja szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu.
4. Wybór wariantu realizacyjnego
prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i oczekiwanego procesu
korzyści
społeczne
osobiste
ekologiczne
grupowe
finansowe
ekonomiczne
horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu
musimy ustalić syntetyczne miary sprawności osiągnięcia planu (skuteczność korzystności ekonomiczności)
Zwiększanie ekonomiczności -> 2 warianty:
oszczędnościowy (tnąc koszty)
wydajnościowy (zwiększanie wydajności pracy)
5. Opracowanie niezbędnych planów pochodnych (organizacyjnych)
ORGANIZACJE, układy organizacyjne
Struktury organizacyjne
narzędzie kierowania
jest całością funkcji i relacji określająca sposób sformalizowany misją, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać, oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji. Każda komórka organizacyjna jest wyposażona w uprawnienia (władzę) umożliwiające jej wykonywanie tej misji. Istniejące mechanizmy koordynacji zapewniają spójność i zharmonizowanie działań poszczególnych komórek.
Grupy komórek
zarządu - działy, oddziały, sekcje realizuje się funkcje ogólno realizacyjne
ruchu - wydziały produkcyjne, brygady - pełnią rolę bezpośrednią lub pomocniczą w produkcji (transport, zaopatrzenie)
poza operacyjne np. działy socjalne, stołówka, przedszkola, żłobki
Komórki zarządzania - funkcje kierownicze
Komórki ruchu - realizacyjne, wykonawcze
Struktura organizacyjna to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.
Elementy struktury organizacyjnej
zadania
stanowiska
komórki (sekcje, działy, piony)
więzi organizacyjne
hierarchiczna
funkcjonalna
techniczna
informacyjna
Wymiary struktury organizacyjnej:
Spiętrzenie (liczba szczebli)
Konfiguracja
Spłaszczenie (liczba równoległych pionów - rozpiętość
Centralizacja - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach
(stopień autonomii poszczególnych części firmy)
Podział pracy i specjalizacja - rozmieszczenie zadań w strukturze i wynikający stąd stopień
Różnorodności zadań realizowanych w poszczególnych ogniwach
struktury
Złożoność - ilość, rodzaj, kierunek i siła wzajemnych powiązań występujących pomiędzy
Częściami struktury
Formalizacja - stopień samodzielności w realizacji zadań pozostawiony pracownikom przez
Przepisy
Nie ma struktury uniwersalnej.
Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:
Otoczenie
Strategia firmy struktura
Czynniki
wewnętrzne
strategia firmy
charakter otoczenia
stopień samodzielności firmy
pozycja firmy na rynku
wielkość firmy
rodzaj i dywersyfikacja działalności firmy
wymogi technologii, stopień mechanizacji i automatyzacji
kwalifikacje i postawy kadry
okres istnienia firmy i tradycje
koncepcja kierownictwa
styl kierowania
lokalizacja budynków i komórek
Zasady budowy modelu działania zespołowego:
zasada stawiania celów i podział celu głównego na cele cząstkowe
CEL
administracja produkcja sprzedaż dystrybucja finanse marketing
podział celu głównego na cele cząstkowe możliwe do realizacji przez jednego wykonawcę
Zasada łączenia celów i działań w hierarchię organizacyjną
Kryteria:
specjalizacji (podobieństwa wykonywania pracy)
miejsce wykonywania pracy
podobieństwo cech psychofizycznych
technologiczne - gdy ważna jest technologia produkcji
przedmiotowe - związane z przedmiotem wytwarzania
Tworzenie systemu informacyjnego
treść informacja
nadawca
wszystkie komórki organizacyjne
odbiorca
kanał informacyjny (umiejscowienie drogi przebiegu informacji w przestrzeni i czasie, skąd informacja ma wyjść, dokąd dojść i w jakim czasie)
sformalizowanie
statut organizacji
księgi służb (obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność - te 3 bloki muszą być równoważne)
regulaminy pracy
wewnętrzne akty normatywne (instrukcje, zarządzenia, pisma ogólne, polecenia służbowe)
PPOŻ i BHP
Konfiguracja struktury organizacyjnej:
ze względu na tzw. rozpiętość kierowania
smukłe
płaskie
Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych jakimi efektywnie, bezpośrednio może kierować jeden zwierzchnik
Zasięg kierowania - ilość osób którymi może efektywnie kierować jeden zwierzchnik ale pośrednio i bezpośrednio.
Trzy rodzaje rozpiętości i zasięgu kierowania:
potencjalna - optymalna - zapewniająca efektywne kierowanie, ustalana metodami
naukowymi
formalna - wynika z dokumentów formalnych
rzeczywista (faktyczna) - liczba osób która rzeczywiście podlega jednemu zwierzchnikowi
Podział ze względu na rozpiętość kierowania
płaskie i smukłe
Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych jakimi bezpośrednio może kierować 1 zwierzchnik.
P
R = 2
X Y
Rozpiętość: potencjalna
Formalna Rp = Rf = Rrz
Rzeczywista
Grupa metod matematycznych
matematyczna metoda Graicunas'a
P
Rel = 4
X Y
5 podwładnych -> Rel = 41
Przydzielenie każdego nowego podwładnego zwiększa w sposób geometryczny ilość relacji.
Optymalna liczba podwładnych wg metod matematycznych wynosi 5.
teoria czynnikowa : UTARK - uniwersalna technika analizy rozpiętości kierowania.
Czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania:
trudność, złożoność zadań
kwalifikacje kierownika i podwładnych
stopień potrzeby koordynacji - zawsze zawęża potencjalne metody kierowania
niezbędny zakres instruktażu i kontroli - jeżeli personel jest dobrze wykwalifikowany to obciążenie kierownika jest niewielkie
podobieństwo funkcji wykonywanych przez pracowników
stopień samodzielności kierownika i podwładnych
rozmieszczenie bezpośrednich podwładnych
Czynniki mnoży się przez współczynnik aparatu pomocniczego np. asystenci kierownika, którzy go odciążają.
Jeżeli kierownik ma zbyt mało podwładnych bezpośrednich zajmuje się zbędną kontrolą, która przeszkadza.
Podział ze względu na więzi w organizacji:
hierarchiczna (służbowa, liniowa) - nadrzędność jednego szczebla i podrzędności drugiego
funkcjonalna (sztabowa) - więź opiniodawczo - doradcza
informacyjna - polega na informowaniu
techniczna (specjalizacyjna) - wynika z podziału pracy
Struktury organizacyjne ze względu na więzi w organizacji:
liniowa
funkcjonalna
sztabowo - liniowa
kolegialna
LINIOWA STRUKTURA - sprzężenia się pokrywają
Kierownik naczelny
Kierownik A Kierownik B Kierownik C
W Y K O N A W C Y
sprzężenie służbowe
sprzężenie funkcjonalne
Zalety:
prostota struktury, jasność
Wada:
duża stabilność struktury
konieczność posiadania encyklopedycznej wiedzy przez kierownika
FUNKCJONALNA STRUKTURA
Kierownik naczelny
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
(mistrz) (mistrz) (mistrz) (mistrz)
produkcji remontów kontroli wysyłki
W Y K O N A W C Y
Kierowanie eksperckie - kierowanie w określonej dobrze znanej dziedzinie
Zalety:
podział pracy kierowniczej
zarządzanie eksperckie
Wady:
możliwość powstania sporów kompetencyjnych a nawet sprzeczności decyzyjnych
brak zasady jednoosobowego kierownictwa i jedności rozkazodawstwa
SZTABOWO - LINIOWY (funkcjonalno - liniowy)
Łączy zalety z poprzednich systemów
Kierownik naczelny
Kierownik A Kierownik B Kierownik C
W Y K O N A W C Y
Z systemu linowego zachowano jednoosobowe kierownictwo ale ze sztabowego kierownictwo eksperckie i są to doradcy kierownika
nie mają prawa kierownictwa liniowego mogą tylko doradzać swojemu zwierzchnikowi, które pomagają w procesie decyzyjnym.
Rodzaje sztabów:
osobisty - sekretariat, asystent - nie ma uprawnień ani decyzyjnych ani kierowniczych
obowiązkowej konsultacji
System kolegialny - kolegialne podejmowanie decyzji i indywidualne wykonawstwo.
Kolegialne = zespołowe
Kolektyw = przypadkowo dobrany zespół
Kolegium = zespól ekspertów
Zalety:
jakość decyzji jest lepsza
decyzja bardziej optymalna
Wady:
rozmywanie się odpowiedzialności
czas - mała operatywność decyzji
frekwencja
Zasady budowy struktur
cel naczelny dzielimy na cele cząstkowe aż do zadań, które mogą być wykonywane przez jednego wykonawcę
Łączenie ludzi w hierarchię wg kryterium
specjalizacji = podobieństwo zadań
psychofizyczne = empatia, aparycja
technologii bądź przedmiotu wytwarzania
Tworzymy hierarchię od dołu
Tworzenie systemu informacji
treść informacji
nadawca
wszystkie komórki organizacji
odbiorca
kanał informacyjny - sposób przekazu
Musimy ustalić przebieg informacji w przestrzeni i czasie
formalizacja - ujęcie w przepisy struktury organizacyjnej.
Wada struktur - duży stopień stabilności.
Metody dostosowywania struktury do zmian otoczenia.
Metody zmian:
diagnostyczna - składa się z 3 podstawowych faz:
faza wstępna - polega na wyborze przedmiotu badania
kryteria wyboru
1 - technologiczne - przestarzałe urządzenia zmieniamy na nowe
2 - ekonomiczne - zbyt wysokie koszty - wariant oszczędnościowy - wydajność pracy mała - szukamy bardziej wydajnych pracowników
3 - psychofizjologiczne - lepsza obsługa klienta
faza podstawowa - badanie orientacyjne - remanent najbardziej czasochłonny, zebranie wszystkich informacji które nas interesują.
Techniki zbierania informacji:
obserwacja - bezpośrednia (sami idziemy), pośrednia (podstępem), ciągły (cały czas), wyrywkowy (w pewnych godzinach przypadkowych)
wywiad - bezpośredni, pośredni (ankieta), ciągły (cały czas), wyrywkowy (powtarzamy go w pewnych odstępach czasu)
istniejąca dokumentacja - najbardziej pracochłonne
analiza - tych danych które zebraliśmy (podstawowym pytaniem jest DLACZEGO? Stawiamy je do danych zebranych)
diagnoza - stwierdzamy fakty np. eliminacja, łączenie i dzielenie, zmiana kolejności, miejsca, osoby, udoskonalenia (organizacyjno - techniczne)
opracowanie projektów i wybór projektu optymalnego
faza końcowa
realizacja projektu w praktyce łącznie z kontrolą jego realizacji
Jest metodą usprawniającą
Wada : jest prosta ale praco i czasochłonna na etapie badania orientacyjnego.
prognostyczna
konkretyzacja celu
i zakresu badania
faza wstępna
gromadzenie informacji
faza podstawowa
budowa wzorcowego systemu
synteza
i analiza cel wejście wyjście przebieg środowisko zbiór
systemu organizacji elementów
i podział (proces)
na podsystemy
identyfikacja ograniczeń
projektowanie wariantów
systemu możliwego
do wdrożenia
wybór optymalnego
projektu organizacji faza końcowa
Stosowana do projektowania nowych organizacji.
- faza wstępna - gromadzenie informacji - wymaga zaangażowania ekspertów z różnych dziedzin i spojrzeć na to z różnych punktów widzenia (tzw. systemowy)
Metoda diagnostyczna służy do usprawniania istniejących organizacji a prognostyczna do projektowania nowych organizacji jak również do kompleksowego usprawniania istniejących organizacji.
Wada metody prognostycznej:
zaangażowanie najwyższej klasy ludzi zwanych systemowcami.
Struktury niestabilne (nowoczesne) - elastyczne
organiczna - najbardziej elastyczna, nie potrzeba żadnej specjalnej polityki kadrowej, nie warunkuje stabilizacji, słabi eliminują się sami
10 wybitnych
80 przeciętnych pracownicy
10 do niczego się nie nadają
zadaniowa - odmiana struktury organicznej - nie mogą być stosowane tam gdzie jest praca fizyczna
macierzowa
Struktury nowoczesne (zdecentralizowane)
holdingowe
dywizjonalne
Formalizacja - wyraża się w ilości i rygorystyczności w wydawaniu aktów normatywnych.
Akty normatywne firmy:
instrukcje
zarządzenia
pisma okólne
polecenia służbowe
Elementy organizacji podlegające formalizacji:
1. cel organizacji (policja, administracja, urzędy - bardzo sformalizowane)
organizacje społeczne - nie muszą tak bardzo
2.powiązania wewnątrz organizacyjne
więzi hierarchiczne
więzi funkcjonalne
powiązania informacyjne
3.sposób wykonywania władzy w organizacji
system motywacji (nagród, kar)
sposób kontroli
sposób stawiania zadań (rozkazu, nakazu, zalecenia, rady)
styl kierowania
4.sposób powiązania organizacji z elementami jej otoczenia
kontakty z bankami, dostawcami
Formalizacja jest rzeczą istotną. Nie przestrzegamy martwych przepisów. Układy nieformalne także istnieją. Kierownik musi wiedzieć co się dzieje. Mimo układów nieformalnych musi kierownik o tym wiedzieć. Przepisy niektóre są nie życiowe.
Organizacja całkowita = organizacja formalna + organizacja nieformalna
Organizacja całkowita
Organizacja rzeczywista organizacja nierzeczywista
Organizacja nieformalna jest w 100% organizacją rzeczywistą.
Organizacja formalna jest rzeczywistą tylko w tej części która rzeczywiście funkcjonuje; a część nierzeczywista to MARTWE PRZEPISY.
Optimum formalizacji - punkt w którym organizacja osiąga najwyższą sprawność funkcjonowania.
Niedoformalizowana - dezorganizacja pracy
Przeformalizowanie - dochodzi do centralizacji władzy; organizacja przebiurokratyzowana, spada sprawność działania (przepis goni przepis)
Struktury zdecentralizowane:
sektorowe
holdingowe
MOTYWOWANIE - przywództwo;
Skuteczność motywowania zależy od:
umiejętności przywódczych, negocjacji
To metody, techniki które prowadzą lub nie do realizacji zamierzonych celów zespołowych lub indywidualnych.
3 podstawowe modele motywacji:
I tradycyjny - klasyczny wiąże się z Taylor'em który twierdził że praca dla większości jest nieprzyjemna
ludzie pracują tylko po to by osiągać z pracy pieniądze
większość nie nadaje się do pracy twórczej, samokontroli i samokierowania
Kierownik powinien:
nadzorować i kontrolować podwładnych
rozkładać zadania na proste, powtarzane, łatwe do wyuczenia
ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie
Oczekiwania:
ludzie mogą tolerować pracę, jeśli jest ona przyzwoita a szef sprawiedliwy
jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami
II stosunków współdziałania - McGregor
ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni
pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami
te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy
Kierownik powinien:
każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia
informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń
pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach
Oczekiwania:
dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowaniu rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności
zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”
III współczesnych tzw zasobów ludzkich
ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalali
większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca
Kierownik powinien:
spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie
tworzyć środowisko
zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych
Oczekiwania:
rozszerzanie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji
zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości
Efektywność osoby zależy od:
naszej motywacji, uzdolnień, postrzegania roli (zrozumienie jakie zachowania i działania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności)
Podsumowanie:
I zachęty finansowe
II tworzenie towarzyskich kontaktów, zrozumienie potrzeb pracowników
Różnica między I, II a III
I, II modele manipulowania
pracownicy mają zaakceptować sytuację w pracy wyznaczaną przez kierowników
III
motywacja składa się z czynników: finansowych, chęci zadowolenia jak również potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy (zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wykonywane zadania)
III model stosuje wobec siebie kadra kierownicza a I lub II stosowany jest do podwładnych.
3 teorie motywacji:
I treści - co się motywuje? (potrzeby) Maslow - wielowymiarowy obraz natury ludzkiej; człowiek działa świadomie, zmierza do zaspokojenia wewnętrznych odczuwanych potrzeb, a wpływ środowiska na jego zachowania jest ograniczony
Zachowanie
konstruktywne
w procesie
najsilniejsza poszukiwanie rozwiązywania
potrzeby niezaspokojona napięcia obniżenia problemów
potrzeba napięcia
zachowania
defensywne
w procesie
rozwiązywania
problemów
II procesu - jak się motywuje? (oczekiwań) - człowiek jest jednostką racjonalną; wybierają wariant działania bierze pod uwagę prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego rezultatu.
Potrzeby - ich konsekwencje
hierarchia reakcja (zmiana hierarchii przyszłe
i prawdopodobieństwo (zachowanie) potrzeb i/lub zachowania
zaspokojenia prawdopodobieństwa
ich zaspokojenia)
III wzmocnienia - sposoby uczenia się zachowań (modyfikacji zachowań) - w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania się w przyszłości; ludzie postępują tak jak się nauczyli w przeszłości
Sytuacja reakcja konsekwencja przyszłe reakcje
Systemowy pogląd na motywację:
Cechy indywidualne |
Cechy stanowiska |
Cechy sytuacji roboczej |
1.zainteresowania 2.postawy (przykłady) względem
3.potrzeby (przykłady)
|
Przykłady:
|
1.Środowisko pracy:
2.Działania organizacji:
- kultura organizacji |
Model tradycyjny -> stosować zachęty płacowe
Model stosunków współdziałania -> uwzględniać społeczne potrzeby pracownika
Model zasobów ludzkich -> proponować zwiększony zakres odpowiedzialności
Systemowy pogląd na motywację
Cechy indywidualne
Cechy stanowiska
Cechy sytuacji roboczej
Motywacja pracownika
Motywacja => przewodzenie
Decyzje kierownicze
Decyzja - 2 szkoły teorii decyzji: matematyczna i psychologiczna
Teoria decyzji - nauka młoda 1944r. „teoria gier” - książka, teorii wojennej
Matematyczna teoria decyzji - cybernetyka, matematyka, praksologia, statystyka itp. Przy pomocy wzorów stara się obliczać optymalne decyzje
Psychologiczna teoria decyzji - jak ludzie (decydenci) tak naprawdę podejmują decyzje, czy kierują się tylko przesłaniami racjonalnymi, czy czymś jeszcze. Człowiek zawsze kieruje się własnym, osobistym przekonaniem o słuszności wyboru.
Definicja decyzji wg Frakiewicza:
Decyzja powstaje w wyniku transformacji informacji, przy czym transformację tę wyznaczają głównie cel i sposoby postępowania.]
Psychologiczna teoria decyzji wg Rudniańskiego:
Decyzja jest aktem wolnego wyboru jednego z możliwych przyszłych zachowań się. Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymywanie się przed wyborem, co jest także decyzją.
W fazie preparacji decydenci powinni się zastanowić, czy np. podołają wybranej decyzji.
Kryteria decyzyjne:
kryterium osoby, która podejmuje decyzje:
indywidualne
grupowe (zespołowe) - decyzja kolegialna (grupa ekspertów) i decyzja kolektywna (przypadkowa grupa)
FAZY |
Preparacji |
Wyboru |
Akceptacji |
Rodzaj decyzji |
|
I I I Z
|
I Z I I
|
Z I I Z
|
Z I I Z
|
Autorem decyzji jest to kryterium które akceptuje, przyjmuje odpowiedzialność (akceptacja)
decyzje kierownicze i nie kierownicze
Decyzje kierownicze - decyzje podejmowane w ramach podstawowych funkcji, skierowane na działania innych osób, w ramach formalnie przypisanych uprawnień decyzyjnych (wynikają ze szczebla zajmowanego w hierarchii i ze stopnia scentralizowania decyzji)
kryterium stopnia powtarzalności
decyzje zrutynizowane (powtarzalne) - w ramach określonych procedur i reguł np. kontrola jakości
decyzje nie zrutynizowane (niepowtarzalne) - brak standardów działania, wzorców działania, trudniejsze
kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego
decyzje strategiczne - podejmowane z ustaleniem planu działania, ważne, istotne, mają długi zasięg wagi. Wymaga innej skomplikowanej struktury informacji. Nie mogą być decyzje o charakterze politycznym
decyzje taktyczne
decyzje operacyjne
kryterium stopnia pewności
decyzje podejmowane w warunkach pewności
decyzje podejmowane w warunkach ryzyka
decyzje podejmowane w warunkach niepewności
Warunki niepewności - nie możemy w ogóle przewidzieć jaki stan nastąpi.
Warunki ryzyka - gdy możemy ustalić prawdopodobieństwo pewnego stanu, można cos przewidzieć
28