4. Łańcuch wartości

Koncepcja logistycznego łańcucha wartości opracowana przez M. Portera jest narzędziem analizy poprawności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu wytworzenia wartości i budowania przewagi konkurencyjnej . Wartość mierzy się całkowitymi dochodami przedsiębiorstwa, a celem jest stworzenie wartości dla nabywcy przy założeniu, że wartość ma przewyższyć poniesione koszty. Założeniem podstawowym modelu łańcucha wartości jest podział działalności przedsiębiorstwa na strategicznie istotne czynności, aby móc określić miejsca powstawania kosztów i zysków oraz potencjalne źródła przewag konkurencyjnych.

Łańcuch wartości dodanej dla firm realizujących kampanie reklamowe przy pomocy środków reklamy zewnętrznej (tablice, billboardy) obrazuje kto i w jakich ogniwach łańcucha osiąga jakie zyski i z jakiego tytułu. (Por. tablica 3).

Tablica 3

Łańcuch wartości dodanej w procesie tworzenia reklamy typu „outdoor”

Działanie	Opracowanie produktu - kampanii reklamowej	Strategia kampanii: cele, wybór mediów	„media buying”- negocjacje, wybór dostawcy	Kreacja reklamy - projekt	Wykonanie reklamy	Rezerwacja - wybór lokalizacji, nadzór nad wykonaniem	Wyklejanie plakatów	Utrzymanie i udostępnianie tablicy
Kto wykonuje	Dystrybutor dobra na rynek	Agencja reklamowa Dom medialny	Dom medialny	Agencja reklamowa	Zlecenie drukarni i nadzór nad wykonaniem- konsultant	Konsultant lub właściciel	Właściciel lub firma plakatująca	właściciel
% kosztów całkowitych	2	5	5	5	28	10	20	25

Źródło: opracowanie na podstawie monografii A. Krajewskiej, Analiza strategiczna na rynku reklamy, WSHiP, Warszawa 2002.

Rysunek 2

Łańcuch wartości

Źródło: opracowanie własne na podstawie M.E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York 1985, s. 87

Łańcuch wartości to sekwencja działań przekształcania zasileń, technologii i pracy ludzi na produkty finalne. Składa się on z funkcji podstawowych i pomocniczych oraz z marży (zysku). (Por. rysunek 2).

Działalność podstawowa składa się z przedprodukcyjnej, produkcyjnej i sprzedaży. Na funkcję przedprodukcyjną składa się:

• logistyka zaopatrzenia - zakupy materiałów i surowców, dostawy energii, zakupy urządzeń i technologii, kontrola zapasów, planowanie dostaw, magazynowanie zapasów,

• badania i rozwój,

• projektowanie wyrobów,

• transport.

Na logistykę zaopatrzenia składają się również takie elementy jak: minimalizacja bądź przynajmniej optymalizacja zapasów np., przy wykorzystaniu metody dostaw dokładnie na czas - just-in-time (door-to-door), ograniczanie liczby dostawców, specjalizacja dostawców.

Do funkcji produkcyjnej zaliczana jest:

• produkcja wyrobów,

• montaż transport wewnętrzny,

• wykańczanie wyrobów,

• pakowanie,

• magazynowanie wyrobów gotowych,

• utrzymanie sprawności maszyn i urządzeń,

• testowanie produktów.

W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące działania:

• logistykę dystrybucji - fizyczna dystrybucja produktów do odbiorców, składowanie wyrobów, planowanie dostaw, realizowanie zamówień, transport do odbiorców,

• marketing i sprzedaż - działania przedsiębiorstwa, które umożliwiają odbiorcy zakup towaru, także działania promocyjne,

• serwis i wszelkie działania podnoszące wartość towaru i umożliwiające jego użytkowanie - instalowanie, naprawy, pomoc techniczna, dostawy części zamiennych, konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z klientem, reklamacje, szkolenie personelu.

Marketing i sprzedaż to także takie działania jak: badania rynku i potrzeb klientów (również tych wysublimowanych), wybór segmentu rynku - klient „specjalistyczny”, klient „masowy” czy nisza rynkowa, reklama, informacja o produkcie, metody promocji, organizacja funkcji marketingu w przedsiębiorstwie i tworzenie kultury marketingowej.

Organizacja podstawowych ogniw łańcucha wartości może zostać podporządkowana filozofii firmy. Przykładem jest koncern ABB, który w 1990 r. sformułował zasady orientacji na klienta - „ABB Customer Focus” . Klient ma być partnerem strategicznym firmy co oznacza, że:

• naprawdę liczy się to, co o jakości firmy sądzą nasi klienci,

• musimy zrozumieć, w jaki sposób możemy przyczynić się do jeszcze większych sukcesów naszych klientów,

• usprawnienia procesów i kombinacja działań w łańcuchu wartości mają koncentrować się na tych, które przynosić będą nową wartość dla klienta,

• kontakty z klientami należy wykorzystywać do poprawy procesów,

• nawet w przypadku popełnienia błędu potrafimy tak zareagować, by wzbudzić pozytywne zaskoczenie klienta.

Zmiany w łańcuchu wartości ABB zmierzały w związku z taką filozofią do usprawnienia i poprawy jakości zasileń oraz relacji z dostawcami. Nowa organizacja procesów wymagała patrzenia na nie ponad funkcjami i ponad granicami firmy, co oznaczało nowe wyzwania dla logistyki w przedsiębiorstwie. Filozofia eliminowania błędów do zera spowodowała nową organizację pracy (pracy zespołowej) i systemów motywacyjnych oraz usprawnień - nie tylko w procesach produkcyjnych ale w obsłudze klienta, projektowaniu, zarządzaniu. Dla pracowników oznaczało to większy zakres odpowiedzialności i możliwość wywierania wpływu na procesy, ale także satysfakcję z pracy i większe wynagrodzenia.

Na działalność pomocniczą w łańcuchu wartości składają się szeroko rozumiane procesy zarządzania przedsiębiorstwem, formułowanie misji, strategii rozwoju, strategii konkurencji oraz strategii funkcjonalnych. Działalność pomocnicza koncentruje się w każdym przedsiębiorstwie na innych elementach. Dla dystrybutora będzie to logistyka zaopatrzenia i dystrybucji - w działalności podstawowej, i zarządzanie tymi sferami poprzez odpowiednie strategie funkcjonalne w działalności pomocniczej.

Kombinacja ogniw łańcucha wartości ewoluuje w czasie i nie jest, mierząc konkurencyjnością przedsiębiorstw, jednakowa w różnych sektorach. Organizacje starają się koncentrować swoje działania na tych elementach, w których występowały największe niedobory, niepewność, a których kontrola przynosiła największe zyski. Jest to układ dynamiczny, gdzie zmiany powodowane są przykładowo: przez koncentrację sektora, wprowadzenie nowych regulacji, przełomowe technologie, pojawienie się substytutów, nowe standardy zarządzania. Bazowe modele funkcjonowania, wykorzystujące różne konfiguracje łańcucha wartości K. Obłój określa mianem operatora, integratora i dyrygenta .

Model operatora polega na koncentracji na jednym wybranym aspekcie łańcucha wartości. Firma może być „operatorem badawczym”, „operatorem produkcyjnym”, „operatorem dystrybucyjnym”, „operatorem marketingowym”. Taka strategia jest najbardziej użyteczna dla małych firm. Model operatora oparty jest na włączaniu kolejnych ogniw łańcucha wartości, w celu osiągania coraz większych zysków i coraz większej przewagi konkurencyjnej. Kluczem do sukcesu są: skala produkcji, jako główny mechanizm obniżania kosztów, powtarzalność produkcji i jej standaryzacja, maksymalizacja udziału w rynku, możliwości dywersyfikacji, przechwytywanie marż handlowych. Model dyrygenta oparty jest o alianse i filozofię outsourcingu. Oznacza on taką konfigurację łańcucha wartości przedsiębiorstwa, która zamiast integrować, koordynować i kontrolować wszystkie działania decyduje się na wyrzucenie tych aktywności na zewnątrz do dostawców, kooperantów, a nawet klientów.

Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych i budowania na tej podstawie źródeł przewag konkurencyjnych, co obrazuje tablica 4.

W budowaniu przewagi konkurencyjnej na podstawie łańcucha wartości konieczne jest uwzględnienie:

• optymalizacji funkcji podstawowych,

• wzajemnej koordynacji między funkcjami łańcucha wartości podstawowymi i wspierającymi,

• koordynacji z funkcji łańcucha wartości przedsiębiorstwa z elementami z otoczenia.

Ilustrują to wybrane i opisane poniżej przykłady.

Produkt jako element łańcucha wartości daje praktycznie nieograniczone możliwości budowania przewagi konkurencyjnej nad rywalami, truizm potwierdzony obserwacjami funkcjonowania przedsiębiorstw. Dobry towar to taki, który posiada wszystkie cechy oczekiwane przez nabywcę, a jednocześnie dostarczony jest w pożądanym przez klienta czasie i miejscu oraz na korzystnych warunkach płatniczych. Dotyczy to również usług.

Tablica 4

Łańcuch wartości

ŁAŃCUCH WARTOŚCI	ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Personel	Nowoczesne metody kierowania Profesjonaliści Efektywny system motywacji
Technologia	Kapitałooszczędne metody produkcji Produktywność Jakość
Logistyka	Tanie źródła dostaw Terminowość dostaw Wysoka jakość dostaw
Produkt	Nowoczesny, wysokiej jakości Oryginalny, markowy Odpowiadający popytowi
Marketing	Rozpoznany rynek Promocja, reklama Strategia cenowa
Sprzedaż	Sprawne kanały dystrybucji Wysoki poziom usług sprzedaży, serwisu,

Źródło: opracowanie własne na podstawie J.C. Langley, M.C. Holcomb, Creating Logistics Customer Value, Colier MacMillan Pub., New York 1985

Na produkt składa się jego koncepcja i potencjał organizacji do jego wytworzenia - finansowy, rzeczowy, ludzki, intelektualny. Pytanie jak go wyprodukować to konieczność określenia kosztów zaopatrzenia, pewności źródeł zaopatrzenia i jakości surowców, materiałów, podzespołów, to także technologie, substytucyjność, korzystanie z korzyści skali i efektów doświadczenia. Z produktem wiąże się marka i sposoby jego sprzedaży, ale już inny element łańcucha wartości.

Ta historia brzmi z perspektywy 12 lat niewiarygodnie a jednak jest prawdziwa. Dotyczy Citibanku i wprowadzania na przełomie lat 1989/90 nowych produktów, nazwanych „Banking Around the Clock”, przez jego niemiecką filię. Sieć bankomatów to nic takiego, ale home-banking i telebanking był postrzegany przez oponentów jako prosta droga do katastrofy. Nowe produkty wprowadzono, pomimo sceptycyzmu wielu bankowców, a efekty - w 1993 r. 75% klientów Citibanku w Niemczech korzystało z całodobowego serwisu elektronicznego, połowa posiadaczy kont przez telefon przeprowadzała proste operacje typu zlecenia stałe, przelewy i przekazy, zamawiała czeki, kupowała akcje. Taki system branża finansowa uznała za filozofię McDonald'sa.

„Niewyobrażalność” produktu oddaje przykład procesorów Intela, pierwszy zawierał 2250 tranzystorów; Pentium IV, wprowadzony na rynek w listopadzie 2000 r. ma ich 42 miliony. Firma Intel zapowiedziała, że w 2005 r. będzie wytwarzała procesory cztery razy mniejsze niż Pentium IV i o mocy 10-krotnie większej. Prognozy co do rozwoju robotów są równie obiecujące. W 2010 r. mają pojawić się roboty poruszające się jak ludzie, dające się wykorzystywać do najróżniejszych zadań i o inteligencji porównywalnej z jaszczurką. Ich „mózg” będzie zdolny do wykonywania 5 milionów operacji na sekundę (tzn. 5 mips). Druga generacja robotów ma pojawić się około 2020 r. osiągnie poziom inteligencji myszy i 100000 mips. Takie systemy będzie można przyzwyczajać do pewnych zachowań poprzez chwalenie i krytykowanie. Trzecia generacja osiągnie 5 mln mips i zrówna się inteligencją z małpą. Czwarta generacja (około 2040 r. - 100 mln mips) dorówna możliwościom intelektualnym człowieka, będzie zdolna do analizowania, wyciągania wniosków i abstrakcyjnego myślenia.

Dla przedsiębiorstw przemysłowych równie ważna jak orientacja na produkcję jest orientacja na usługi. W General Electric połowę obrotów i 40% zysków w 2000 r. przyniosły usługi. Komputer osobisty to jeszcze nic, potrzebne są specyficzne dla konkretnego klienta rozwiązania. Usługa transportowa to za mało dla wielu firm, konieczna jest oferta kompleksowa - spedycja towaru, nie tylko przemieszczenie go z miejsca na miejsce, ale zorganizowanie wszystkiego co się z tym wiąże. Nowe myślenie w kategoriach orientacji na usługi to:

• pomoc techniczna, serwis, dostarczenie oraz instalacja części, dodatkowe oprzyrządowania itp. - są to usługi bezpośrednio związane z produktem,

• zarządzanie przedsięwzięciami na rzecz klienta, optymalizowanie procesów u klienta, integracja większych systemów, nadzorowanie zainstalowanych urządzeń,

• zintegrowane usługi - zarządzanie kompleksowym systemem na rzecz klienta, ponoszenie związanego z tym ryzyka finansowego i technicznego.

Dla przedsiębiorstw działających w branżach o wysokich wymaganiach technologicznych i szybkim postępie technicznym technologia jako element łańcucha wartości będzie obejmować nie tylko funkcjonowanie działu badań i rozwoju, lecz także wszystkich tych komórek, których zadaniem jest doskonalenie produktów i procesów technologicznych, a często również pozyskiwanie nowoczesnych zasileń. We współczesnym nowoczesnym przedsiębiorstwie technologia rzeczywiście wspierająca proces tworzenia wartości musi dotyczyć takich obszarów jak telekomunikacja, informatyzacja, automatyzacja Rozwój technologii przybiera wiele form - od badań podstawowych i projektowania nowych produktów firmy po obsługę zamówień. Technologie dotyczące samego produktu i procesu jego wytwarzania wspierają cały łańcuch wartości, pozostałe technologie są związane z konkretnymi czynnościami w łańcuchu.

Nowoczesna technologia to niepodważalny atut rynkowy firmy, który jest elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej.

• nowoczesna technologia pozwala na stałe udoskonalanie produktu, dostosowywanie go do oczekiwań klienta i jego potrzeb,

• nowoczesna technologia często pozwala na eliminowanie drogiej siły roboczej i osiągnięcie efektu skali wytwarzania.

• nowoczesna technologia to jakość.

Przenoszenie wynalazków technologicznych w postaci różnych zastosowań z branży do branży to we współczesnym świecie rzecz oczywista. Sieć sklepów Wal-Mart eksperymentuje na przykład z metkami emitującymi sygnały radiowe. Wykorzystane są w nich maleńkie chipy, dzięki którym komputery będą mogły śledzić drogę artykułów przesyłanych ze sklepów do magazynów, a pracownicy nie będą musieli skanować kodów kreskowych .

Wizje Billa McDonougha wydają się szalone - tkaniny, które można zjeść, fabryki zamiaśt ścieków wpuszczające do kranów wodę nadającą się do picia, produkty odpadowe, które zamiast zatruwać glebę nawożą ją, budynki produkujące więcej energii niż same jej zużywają . To nie fantazje, ale konkretne projekty realizowane przez wielkie firmy takie jak Ford, British Petroleum, DuPont, Nike, BASF. Co ważniejsze wszystkie projekty są ekonomicznie uzasadnione, gdyż mają przynieść ogromne oszczędności kosztów, a przecież jak spektakularnie wyglądają od strony ochrony środowiska.

Bez nowoczesnych systemów logistycznych trudno aktualnie wyobrazić sobie funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw. Systemy logistyczne bazują na kompleksowym sposobie rozpatrywania poszczególnych zagadnień, wyodrębnianiu elementów i wskazywaniu zależności między nimi . Najczęściej ujmuje się to jako relacje wejść, wyjść i efektów synergii. Wejścia to zasilenia (materiały, surowce, informacje, wiedza), wyjścia to towary, usługi, wartość dla klienta, a efekty synergii mogą powstawać we wszystkich elementach łańcucha wartości. Logistyka w firmie spedycyjnej musi być tak zorganizowana, aby uwzględniała charakter usług i konieczność dostosowania jej do potrzeb indywidualnych klientów, kompleksowość usługi i jej terminowość, bezpieczeństwo ładunku, szybkość realizacji zamówienia, nowoczesne systemy technologiczne (transportu, informacyjne, przekazu).

Przykład 4

Zasady logistyki w Grupie Kapitałowej ORFE

Grupa ORFE zajmuje się handlem hurtowym artykułami farmaceutycznymi, parafarmaceutycznymi, kosmetykami i artykułami toaletowymi. Grupa działa przede wszystkim na rynku przedhurtowym i jest dystrybutorem leków najbardziej renomowanych zachodnich firm farmaceutycznych, takich jak: Eli Lilly, Roche, Schering, SmithKlineBeecham, Knoll, Johnson & Johnson, Merck, Pfizer, MSD, Whitehall, Wyeth-Lederle Glaxo Wellcome i wielu innych. ORFE z niektórymi z tych dostawców związana jest umowami z klauzulą wyłączności, pozostałe współpracują ze spółką na zasadach rynkowych. ORFE S.A. modyfikuje portfel dostawców zgodnie z tendencjami na rynku polskim. Dzięki firmom wchodzącym w skład Grupy Kapitałowej ORFE zapewnia kompleksową obsługę procesu dystrybucji farmaceutyków od producenta do apteki, oferując klientom profesjonalne zarządzanie zasobami magazynowymi obejmujące także import, usługi składu celnego, przygotowanie leków do sprzedaży (konfekcjonowanie i pakowanie) oraz transport i sprzedaż. Większość obrotów Spółki realizowana jest poprzez hurtownie farmaceutyczne. ORFE S.A. sprzedaje leki na terenie całego kraju, koncentrując się na województwach z największymi aglomeracjami miejskimi. Partnerami handlowymi ORFE S.A. są także szpitale oraz instytucje państwowe odbierające leki bezpośrednio (wojsko, policja, kolej). W 2001 r. Spółka dostarczała farmaceutyki i materiały medyczne do ponad 200 hurtowni, z których tylko 26 miało większy niż 1% udział w sprzedaży Spółki. Grupa ORFE działa w oparciu o zasady Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej (GDP) oraz Dobrej Praktyki Produkcyjnej (GMP). Spółka działa w oparciu o infrastrukturę logistyczną, należącą do najnowocześniejszych w całej branży. Pod koniec 1999 r. ORFE S.A. przystąpiła do międzynarodowej organizacji dystrybucyjnej IPSO Logistics, zrzeszającej największych dystrybutorów farmaceutyków w Europie. Grupa ORFE prowadzi badania marketingowe takie jak: badanie rynku produktów OTC, leków wydawanych na receptę, kosmetyków i środków higieny. Tworzy bazy danych o aptekach i hurtowniach farmaceutycznych pod kątem oceny przez odbiorców jakości oferowanych przez ORFE towarów. ORFE planuje powiększenie grupy kapitałowej o nowe podmioty: hurtownie posiadające własną sieć aptek, hurtownie handlujące z dużą liczbą aptek, przejęcie niektórych państwowych regionalnych Cefarmów. Budowa własnych regionalnych hurtowni ma umożliwić ekspansję na nowe rynki, zdobycie większego udziału w handlu hurtowym. Powiększenie grupy ma na celu umocnienie pozycji ORFE wobec dostawców i klientów oraz usprawnienie systemu logistycznego. Grupa ORFE S.A. sprzedaje leki dla lecznictwa szpitalnego, lecznictwa otwartego, na receptę oraz leki OTC (over the counter - bez recepty). W latach 1999-2001 Spółka zwiększyła liczbę oferowanych leków o 800 pozycji, dzięki czemu liczba leków i produktów farmaceutycznych w ofercie handlowej Grupy ORFE wyniosła ponad 2200 pozycji. Nastąpił również wzrost sprzedaży leków dla lecznictwa zamkniętego oraz leków na receptę. Atutem ORFE S.A. jest wysoki udział w sprzedaży leków importowanych bezpośrednio od producentów. Spółka posiada wyłączność na sprzedaż w Polsce leków importowanych od kilku zagranicznych producentów, dla których jest naturalnym, pierwszym ogniwem dystrybucji w Polsce. Zapewnia to spółce konkurencyjność cenową, gdyż sprzedaje farmaceutyki po cenach producenta nie obciążonych marżą hurtową. Firma zapewnia odbiorcom obsługę celną, składowanie, transport, spedycję oraz zaopatrzenie krajowych hurtowni. ORFE S.A. prowadzi dystrybucję farmaceutyków po cenie producenta z własnego magazynu i własnego składu celnego. System logistyczny Grupy ORFE oparty jest o zasady Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej (GDP - normy sektora farmaceutycznego). Magazyny czynne są przez całą dobę i są przystosowane do przechowywania leków najnowszej generacji, wymagających składowania w odpowiednich warunkach (stała określona temperatura, wilgotność, brak dostępu światła). Ciągły nadzór elektroniczny i nowoczesne zabezpieczenia gwarantują pełne bezpieczeństwo przechowywania leków. Skomputeryzowany system przetwarzania zamówień i fakturowania pozwala na natychmiastowe aktualizowanie stanów magazynowych. System informacyjny jest podstawą dostaw (w ciągu 24 godzin od złożenia zamówienia), prognozowania zapotrzebowania i utrzymania pełnej oferty handlowej. Strategię Grupy ORFE można określić jako ekspansywną strategię rynkową opartą o dywersyfikację produktową i wdrażanie nowoczesnych zasad zarządzania.

Warunkiem budowania wysokiej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są ludzie. Wymaga to nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi na które składa się m.in. poszukiwanie i rekrutacja, zdolność pozyskiwania i zatrzymywania wysoko wykwalifikowanych pracowników ciągłe szkolenie personelu i kadry kierowniczej, systemy motywacyjne, systemy komunikacji. Przykładowo udział w szkoleniu:

• poprawia motywację do pracy,

• pracownicy głębiej identyfikują się z firmą,

• personel łatwiej akceptuje zmiany organizacyjne,

• ludzie w organizacji aktywniej uczestniczą w realizacji celów przedsiębiorstwa.

Pracownicy, którzy rozumieją cele strategiczne oraz sens działania w ramach określonych struktur i systemów, mają poczucie bezpieczeństwa, są dobrze umotywowani stanowią silne ogniwo łańcucha wartości.

Koncerny tworzą własne uniwersytety, które zajmują się szkoleniami swoich pracowników. Przykładem szwajcarsko-szwedzka ABB czy amerykańska Motorola . W latach 1992-93 firma ABB wypracowała koncepcję rozwoju menedżerów, opierająca się na trzech programach. Pierwszy z nich to wszechstronne szkolenie typu MBA (nazwane MiniMBA), dla młodych ludzi, którym dopiero opracowuje się ścieżki kariery w przedsiębiorstwie. Drugi program ukierunkowany jest na rozwój i doskonalenie kierowników średniego szczebla. Trzeci program określono jako integracyjny dla kadr kierowniczych przedsiębiorstw ABB w całej Europie. Uniwersytet Motorola powstał w 1992 r. w Schaumberg w stanie Illinois. Prowadzone są tam różnego typu szkolenia nie tylko dla pracowników przedsiębiorstwa, ale też dla dostawców i klientów. Obliczono, że każdy dolar wydany na szkolenie przynosi w ciągu 3 lat - 30 dolarów.

Budowanie przewag konkurencyjnych w oparciu o łańcuch wartości to także kompetencje menedżerskie. Składają się na nie wspomniane już umiejętności kierowania ludźmi i procesami realnymi - produkcją, zaopatrzeniem, sprzedażą. Są to również umiejętności zarządzania płynnością finansową, pozyskiwania środków na rozwój, formułowanie i wdrażanie strategii, budowanie struktur organizacyjnych, umiejętność elastycznego dostosowania się do otoczenia, umiejętności komunikowania wewnątrz organizacji i tworzenia zewnętrznego wizerunku firmy.

Efektywność łańcucha wartości przedsiębiorstwa można zwiększyć:

• optymalizując poszczególne funkcje przedsiębiorstwa - przykładowo funkcje zaopatrzenia poprzez outsourcing, funkcje zarządzania i wytwarzania produktu poprzez franchising. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi - np. poprzez systemy permanentnych szkoleń obejmujących cały personel (znane przykłady koncernu ABB, firmy doradczej Arthur Andersen).

• doskonaląc koordynację między funkcjami pomocniczymi i podstawowymi, jak i w ramach poszczególnych funkcji. Często funkcja zaopatrzenia podporządkowana jest tradycyjnemu działowi zakupów, a czynności związane ze zdobywaniem zasileń rozproszone są po całej organizacji, gdyż wynika to z procesów produkcyjnych, technologicznych i struktury organizacyjnej. Skoordynowanie tych funkcji, opracowanie strategii zaopatrzenia, może doprowadzić do obniżenia kosztów, poprawy jakości wyrobów i usług, dostosowania oferty produktowej do potrzeb klientów. Sposobem na zmiany w koordynacji funkcji w łańcuchu wartości jest także reengineering - specyficzny rodzaj restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

• dokonując zmian w sposobach współpracy z otoczeniem, szczególnie ważnych związków z dostawcami i klientami, w przypadku aliansów strategicznych także z konkurentami. Problemy te były szeroko omówione przy analizie modelu M. Portera. Warto jednak wskazać, że tak ważne dla powiększenia wytworzonej wartości relacje z dostawcami i odbiorcami rzadko bywają dostrzegane i prawidłowo wykorzystywane przez przedsiębiorstwo. Nawet gdy uznaje się ich istnienie, niezależność dostawców i odbiorców oraz tradycyjne powiązania uniemożliwiają koordynację działań w celu poprawy efektywności całego łańcucha wartości.

Rysunek 3

Łańcuch wartości firmy specjalizującej się w rozwiązaniach internetowych

na polskim rynku

Dostosowanie się do burzliwego otoczenia, sprostanie konkurencji wymaga nie tylko posiadania przez przedsiębiorstwa odpowiedniego potencjału; jest to warunek konieczny, ale niewystarczający. O sukcesie decyduje bowiem powstanie specyficznego układu pomiędzy poszczególnymi podmiotami ekonomicznymi - dostawcami, dystrybutorami, klientami, producentami, bankami, środowiskiem naturalnym, instytucjami naukowymi i doradczymi. Powiązania te mogą być formalne i nieformalne, funkcjonalne lub sieciowe, ale wynikać powinny raczej z kooperacji i współpracy niż ze współzawodnictwa czy rywalizacji. Sposobem na rozwiązanie wielu problemów jest budowanie przedsiębiorstwa partnerskiego, gdyż „nikogo nie stać na bezwzględną walkę, a współpraca i porozumienie przynoszą korzyści wszystkim partnerom” .

Przedsiębiorstwo partnerskie to takie, które potrafi w ramach podnoszenia zdolności konkurencyjnej budować trwałą przewagę, poprzez współpracę z dostawcami, klientami, dystrybutorami. Koncepcja łańcucha wartości zakłada patrzenie na organizację i jej relacje zewnętrzne w kategoriach możliwości likwidowania istniejących barier pomiędzy współpracującymi ze sobą przedsiębiorstwami. Prowadzi to do zarządzania i koordynowania procesów przepływu produktów, informacji i środków finansowych. Celem współpracy firm - ogniw łańcucha wartości - jest osiągnięcie dzięki integracji, koordynacji, wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości, jak również optymalizacja wartości dodanej przez wszystkie ogniwa łańcucha do produktu oczekiwanego przez klienta.

W łańcuchach dostaw towarów konsumpcyjnych, głównie spożywczych, częstego zakupu stosuje się koncepcję Efficient Consumer Response (ECR), której celem jest zbudowanie efektywnego kosztowo systemu, bezpośrednio reagującego na określone potrzeby odbiorcy, opartego na partnerskich więziach między dostawcami, dystrybutorami i sprzedawcami oraz zorientowanego na maksymalne usatysfakcjonowanie konsumenta. System dystrybucji jest fundamentem kształtowania ekonomiki dochodów przedsiębiorstwa i tworzenia podstaw jego rozwoju. W systemie tym sprawdzają się najpełniej etyka działalności gospodarczej, opłacalność ekonomiczna partnerów, uwzględnianie norm zwyczajowych opartych na wspólnocie interesów, wzajemne poszanowanie w negocjacjach. Wyniki badań dotyczących współpracy partnerskiej w Polsce wskakują, że istnieje wiele barier uniemożliwiających aktywną współpracę producentów i dostawców. Wynika to z niskiej wiedzy menedżerów, braku wzajemnego zaufania partnerów, problemów finansowych, które potęgują te bariery i uniemożliwiają wprowadzanie systemów informatycznych niezbędnych do sprawnego przepływu informacji .

Sukces outsourcingu jako metody zarządzania relacjami z dostawcami zależy od jakości partnerstwa, sposobu przeprowadzenia wspólnego przedsięwzięcia i dlatego jest to proces złożony i wielowymiarowy. Outsourcing nie może być postrzegany tylko jako metoda redukcji kosztów, ale proces zarządzania, który daje możliwość uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Coraz większego znaczenia nabiera budowanie struktur sieciowych, gdyż przynosi to korzyści w tworzeniu wartości dla klienta - redukcję niepewności, zwiększenie elastyczności, pozyskiwanie nowych zdolności rozwojowych, dostęp do deficytowych zasobów i umiejętności, zwiększenie szybkości działania, pozyskiwanie informacji. Nie można jednak abstrahować od zagrożeń struktur sieciowych - wzrost kosztów transakcyjnych, problemy związane z zarządzaniem, integracją i koordynacją, konflikty interesów. W związku z globalizacją następuje spadek możliwości konkurowania na światowych rynkach pojedynczych, nawet dużych korporacji. Rośnie, w związku z tym nacisk na tworzenie ugrupowań i powiązań sieciowych.

M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York 1985.

W centrum uwagi klient, „Zarządzanie na Świecie” 1994 nr 12.

K. Obłój, Modele biznesowe: Operator i Integrator, „Przegląd Organizacji” 2001 nr 11, K. Obłój, Model biznesowy: Dyreygent „Przegląd Organizacji” 2001 nr 12.

Jak e-biznes rozwijał się, upadł i odradza się na nowo, „BusinessWeek Polska” czerwiec 2002 s. 40.

(R)ewolucja przemysłowa, „BusinessWeek Polska”, maj 2002, s. 46.

H. Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania. Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s. 27.

Szkolenia ukierunkowane na praktykę, „Zarządzanie na Świecie”, 1994 nr 12, Szkolenie pracowników drogą do sukcesu, „Zarządzanie na Świecie”, 1993 nr 9

Przedsiębiorstwo partnerskie, pod redakcją M. Romanowskiej i M. Trockiego Difin, Warszawa 2002

Dystrybucja jako źródło konkurencyjności przedsiębiorstw na przełomie wieków XX i XXI, wyniki badań projektu zamawianego pod kierownictwem M. Strużyckiego, IRWiK, Warszawa 2001.

16

Sprzedaż

Sprzedaż

Serwis

Support

Up grade

Produkcja:

Tworzenie rozwiązań

Kreacja i wdrażanie

Montaż

Wykańczanie

testowanie

Faza przedprodukcyjna:

B+R

Zakupy technologii

Zakupy podzespołów

Przygotowanie rozwiązania

przechowywanie

Funkcje pomocnicze

Z

Y

S

K

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

Źródło: opracowanie własne.

Funkcje podstawowe

Zarządzanie ludźmi

Strategia marketingowa

Strategia technologiczna

Strategia finansowa

---