Teoria oczywistych potrzeb Murraya (1938) sprecyzowana przez J. Atkinsona (1964), podobnie jak teoria Maslowa, zakłada, że ludzie mają zbiór potrzeb, które motywują ich zachowania.
Murray sugeruje, że kilkanaście kategorii potrzeb jest ważnych dla większości ludzi i każde zachowanie jest wynikiem motywacyjnej presji wielu elementów działających równocześnie, a nie w jakimś z góry ustalonym porządku, dlatego też nie porządkował potrzeb uważanych przez siebie za ważne
w żadnej hierarchii. Interesujące jest, że wszystkie wymienione przez Murraya potrzeby oczywiste są potrzebami wyuczonymi, a nie takimi, z którymi przychodzimy na świat.
Lista ważniejszych potrzeb oczywistych Murraya:
- potrzeba osiągania - wykonania trudnego zadania, pozytywnej reakcji na konkurencję, doskonalenia się
- potrzeba stowarzyszania - przyjemność bycia w towarzystwie, gotowość akceptacji innych, inwestowanie energii i czasu dla zdobycia i utrzymania przyjaciół
- potrzeba agresji - przyjemność z walki i starcia, wpadanie w złość, używanie przemocy, rewanżu
- potrzeba autonomii - bunt przed i ucieczka od ograniczeń, więzów czy zamknięcia, radość z bycia wolnym, nie przywiązanym do ludzi, zobowiązań czy też miejsc
- potrzeba ekshibicjonizmu - chęć bycia w centrum uwagi, działania na pokaz, bycia dramatycznym
- potrzeba impulsywności - działanie bez zastanowienia, spontaniczne, odreagowywanie uczuć i emocji
- potrzeba opiekuńczości - okazywanie sympatii i troski, wspieranie innych, opieka nad dziećmi, pomaganie niedołężnym, gotowość usłużenia innym.
- potrzeba porządku - utrzymywanie czystości osobistej, ładu w swoim otoczeniu, zainteresowanie organizacją informacji i środowiska
- potrzeba siły - usiłowanie kontroli środowiska, wpływania i kierowania, przyjmowanie roli lidera, stanowcze wyrażanie opinii
- potrzeba zrozumienia - potrzeba, aby wiedzieć, rozumieć, syntetyzować nowe idee, myśleć logicznie, zasadnie generalizować
Po to, aby potrzeba stała się oczywista, potrzebne są warunki sytuacyjne,
w których to, co zaspokaja potrzebę, ma wartość, istnieje jako rozpoznany przez środowisko element określający relacje. Na przykład, jeśli ktoś, kogo cechą osobowościową jest duża potrzeba siły, pracuje w sytuacji, w której siła nie ma znaczenia (to znaczy nie ma ona wpływu na relacje), jego potrzeba siły, nie znajdując odpowiednika w modelu określającym relacje w danej sytuacji, może pozostać uśpiona i nie wpływać na jego zachowanie. Jeśli warunki się zmienią na takie, w których siła i jej okazywanie odgrywa rolę
w kształtowaniu relacji, potrzeba ta może się zamanifestować jako oczywista poprzez jego dążenie do zdobycia pozycji siły. Przypomina to sytuację echa albo rezonansu, które, aby zaistnieć, wymagają nie tylko dźwięku, ale
i odpowiednio ukształtowanego terenu lub instrumentu dostrojonego do odpowiedniej nuty.
Murray był przekonany, że każda potrzeba ma kierunek i intensywność. Kierunek wskazuje na osobę lub przedmiot, co do którego spodziewamy się, że usatysfakcjonuje nasze potrzeby. Natomiast intensywność określa ważność naszej potrzeby.
Tak określone potrzeby można przyrównać do wektorów i wyciągać wiele interesujących wniosków stosując prawa obowiązujące w modelu algebry wektorowej. Wiele zasad obrazowo pokazują znane nam sytuacje życiowe, często mające odpowiednik w naszych własnych doświadczeniach. Dla przykładu przytoczę kilka z wielu możliwych i wartych rozpatrzenia kombinacji.
1. Dwa wektory przeciwnie skierowane (dwie wykluczające się potrzeby)
Jest to tak, jakbyśmy idąc robili dwa kroki do przodu, a jeden do tyłu. Dokonując w rezultacie trzech kroków, poświęcając im odpowiednie zaangażowanie czasu i energii, posuwamy się tylko o jeden krok
w ważniejszym kierunku.
2. Dwa wektory rozbieżne (dwie potrzeby częściowo się wykluczające)
Chcieliśmy dojść do A i równocześnie do B. Zakładając konsekwencję równoczesnego realizowania tych dwu rozbieżnych celów, w rezultacie wydatkowaliśmy całą energię potrzebną na to, aby dojść zarówno do A, jak
i do B, docierając do C, które nie było w ogóle naszym zamierzonym celem.
3. Wiele mniej lub bardziej rozbieżnych potrzeb.
Taka sytuacja powoduje często ogromne zaangażowanie czasu i energii (proporcjonalnie do siły potrzeb) dając w rezultacie zazwyczaj znikome efekty (proporcjonalne do zbieżności potrzeb - czym bardziej rozbieżne potrzeby, tym słabsze efekty).
Sytuacja, w której czujemy się w wewnętrznej rozterce, rozrywani pomiędzy rozbieżnymi potrzebami, prowadzi do frustracji i zniechęcenia ze względu na duże zaangażowanie i towarzyszące im słabe efekty, częstym skutkiem jest utrata wiary w siebie i w swoje możliwości.
4. Podobnie można rozpatrywać grupę (organizację), w której równocześnie działa wiele jednostek realizujących różne potrzeby. Jest oczywiste powiązanie pomiędzy zaangażowaną energią i czasem, a ilością i siłą realizowanych potrzeb. Im więcej i im silniejsze są realizowane potrzeby, tym większa jest energia zaangażowana w działanie grupy. Nie znaczy to, że potrzeby te będą zrealizowane tylko dlatego, że zaangażowane jest wiele energii. Jeśli wiele osób ciągnie do siebie, to często jedynym efektem jest zmęczenie, a po całym dniu ciężkiej pracy każdy pozostał w tym samym miejscu. Ważna jest efektywność spożytkowania energii, która jest proporcjonalna do zbieżności kierunków działania (realizowanych potrzeb).
5. Jeśli kierunki są zbieżne, a to znaczy, że potrzeby są takie same lub dopełniające się, to zaangażowany czas i wysiłek sumują się w procesie realizacji tych potrzeb.
Wnioski:
Dla efektywności spożytkowania energii, to znaczy do osiągania maksymalnych efektów przy minimalnych inwestycjach (jak najniższe koszty przy maksymalnych efektach) ważna jest zbieżność działań i warto ją maksymalnie zapewnić poprzez:
a. uświadomienie osobom motywowanym ich potrzeb
b. uświadomienie wszystkim potrzeb organizacji
c. szkolenie kształtujące potrzeby indywidualne zgodnie z potrzebami organizacji
d. uspójnienie potrzeb pomiędzy sąsiednimi poziomami
- potrzeby członków <-> potrzeby organizacji,
- potrzeby organizacji <-> potrzeby środowiska.
Stopień posiadania oczywistych potrzeb, tak jak i w innych teoriach, jest zależny od wielu czynników i dopóki nie poznamy drugiego człowieka, dopóty nie będziemy w stanie go efektywnie motywować.
|