Podstawy (źródła) władzy:

• Władza nagradzania

• Władza przymusu

• Władza prawa

• Władza kompetencji (ekspercka)

• Władza odniesienia

Źródła władzy w organizacji:

• struktura formalna - określa zakres władzy na poszczególnych stanowiskach,

• sprawowanie kontroli nad krytycznymi zasobami (zasoby krytyczne to takie, które są istotne dla funkcjonowania organizacji, jest ich niewiele i nie da się ich zastąpić),

• informacja i dostęp do kanałów komunikacji; posiadanie umiejętności i kompetencji trudnych do uzyskania przez pozostałych uczestników, co pozwala rozwiązywać ważne dla organizacji problemy,

• zdolność do pokonywania niepewności.

Podział władzy:

1. Wczoraj i dzisiaj

• Decyzje podejmowane jednoosobowo,

• Pracownik jest podwładnym kierownika,

• Zarządzanie to komenderowanie,

• Zarządzanie to decydowanie.

2. Dzisiaj i jutro

• Zespołowe podejmowanie decyzji,

• Pracownik jest kolegą kierownika,

• Zarządzanie to służba,

• Zarządzanie to umożliwienie podejmowania decyzji tym, którzy są najbliżej rozwiązywanych problemów (empowerment).

„Fenomen przywódca to najmniej zrozumiały aspekt zarządzania.”

Rozwój koncepcji przywództwa:

• XIX-XX wiek - koncepcja mechanistyczna,

• Koncepcja organiczna,

• Zarządzanie partycypacyjne,

• Globalizacja, struktury sieciowe - nowe spojrzenie na problem przywództwa.

Ewolucja poglądów na problem przywództwa:

• Teoria cech przywódczych,

• Teorie zachowań przywódczych,

• Sytuacyjna koncepcja przywództwa - Teoria dojrzałości podwładnych.

Teoria cech przywódczych:

• Liderem człowiek się rodzi,

• Umiejętność przewodzenia wynika z pewnych cech charakteru,

• Liderzy mają charyzmę, której brak menedżerom.

Cechy przywódcy charyzmatycznego:

• Wiara w siebie,

• Wizja,

• Silne przekonanie do własnej wizji,

• Niezwykłe zachowanie,

• Wizerunek agenta zmiany. [S.P.Robbins, 2001, s. 154]

R. White i R.L. Lippitt:

• Styl autokratyczny

• Styl demokratyczny

• Styl nieingerujący

Zachowania przywódcze:

• nastawienie na produkcję - zachowanie kierownika, które kładzie nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głównie o wykonanie zadania, kierowanie polega na definiowaniu celów, przydzielaniu zadań i kontrolowaniu dotrzymywania terminów,

nastawienie na pracowników - zachowanie kierownika, który osobiście interesuje się potrzebami swoich pracowników, stosunki z pracownikami charakteryzuje wzajemne zaufanie, szacunek wobec pomysłów podwładnych i ich uczuć.

SIATKA KIEROWNICZA:

T R O S K A O L U D Z I	9	STYL 9.1 KIEROWANIE GRUPOWE		STYL 9.9 KIEROWANIE ZESPOŁOWE
				STYL 5.5 KIEROWANIE ZRÓWNOWAŻONE
		1	STYL 1.1 KIEROWANIE ZUBOŻONE		STYL 9.1 KIEROWANIE AUTORYTARNE
		1 9
		TROSKA O ZADANIA

SIATKA KIEROWNICZA:

• Styl 1-1 kierowanie zubożone - kierownik nie wydaje poleceń ani nie zachęca, minimalizuje zadania do wykonania, nie dąży do stworzenia sprzyjającej atmosfery pracy,

• Styl 9-1 kierowanie autorytarne - sprawność zarządzania jest wynikiem autorytetu i posłuszeństwa, ważniejsza jest produkcja niż ludzie, kierownik stosuje przymus i presję; styl ten oparty jest na założeniach naukowej organizacji pracy: stworzenie odpowiednich warunków i organizacji pracy bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania pracowników,

• Styl 1-9 kierowanie klubowe „ bądźcie wobec siebie mili” - kierownik zwraca całą uwagę na odczuwane przez ludzi potrzeby, stworzenia harmonijnych stosunków zapewniających przyjazną atmosferę i właściwe tempo pracy; pomijanie celów pracy; styl typowy dla szkoły „human relations”,

• Styl 9-9 kierowanie zespołami - ten styl opiera się na dużym zaangażowaniu menedżera w ambitne plany, produkcja jest równie ważna jak ludzie,

• Styl 5-5 kierowanie zrównoważone ( kierowanie ludźmi) - efektywność osiągana jest dzięki zrównoważeniu konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalających stosunków międzyludzkich; zarządzanie oparte na kompromisie pomiędzy sprawami pracowników a potrzebami pracy.

Sytuacyjna teoria przywództwa: (F. Fiedler)

• Nie ma jednego uniwersalnego zestawu cech , czy zachowań przywódczych.

• Lider musi umieć elastycznie zmieniać swój styl kierowania i dopasowywać go do sytuacji.

• Liderzy autokratyczni skuteczni są w sytuacjach skrajnych, kiedy niezbędna jest orientacja na zadania.

• Liderzy demokratyczni sprawdzają się w sytuacjach pośrednich - w normalnych warunkach funkcjonowania organizacji.

Koncepcja przywództwa: (P. Hersey, K. Blanchard)

• najważniejszą okolicznością, w trakcie wyboru stylu kierowania jest dojrzałość pracownika do wykonywanych zadań:

• kompetencje (wiedza, umiejętności i doświadczenie)

• zaangażowania (motywacja i wola przejęcia odpowiedzialności). etapy w rozwoju osoby na stanowisku pracy (Rysunek 1.7).

• zaangażowany, ale niekompetentny - faza zapału - pracownik, który znalazł nową pacę lub objął pożądane wcześniej stanowisko, nie zna czekających na niego pułapek i nie uświadamia sobie przyszłych trudności.

• utracił zapał i jest mało kompetentny - faza rozczarowania - pełniący nowe obowiązki dostrzega pierwsze trudności a brak kompetencji nie pozwala na skuteczne ich rozwiązanie.

• słabo zaangażowany, ale kompetentny - faza ostrożności - pracownik zdobywa wiedzę i doświadczenie niezbędną dla rozwiązywania problemów, ale nie jest zaangażowany w pracę.

• zaangażowany i kompetentny - faza spełnienia się - pracownik jest świadomy swoich kompetencji, jest samodzielny i zaangażowany w pracę.

Styl kierowania powinien być dostosowany do poziomów rozwoju pracowników:

• Wydawać polecenia,

• Uczyć,

• Zachęcać-Wspierać,

• Delegować.

Lider transformacyjny lub charyzmatyczny:

Potrafi inspirować podwładnych do podporządkowania własnych interesów celom organizacji i potrafi wywierać głęboki, niezwykły wpływ na ludzi. Osoba zainspirowana przez przywódcę charyzmatycznego deklaruje, że „na rozkaz szefa poszłaby w ogień”.

Koncepcja samoprzywództwa:

• Przywódca, rezygnując z władzy na rzecz podwładnych, praktycznie swoją władzę zwiększa.

• Im większa autonomia pracowników, tym wyższy poziom kontroli społecznej, która jest bardziej skuteczna od kierowniczej.

• Im większa autonomia grupy, tym większe odczucie wpływu na funkcjonowanie organizacji i tym wyższy poziom motywacji pracowniczej.

Superlider:

Usamodzielnia podwładnych, sam usuwa się w cień, staje się członkiem naczelnego kierownictwa, nie ingeruje w procesy operacyjne; wychowankowie lidera stają się liderami operacyjnymi (kierują zespołami zadaniowymi).

Przywódca tradycyjny a superlider:

Tradycyjny	Superlider
Wywiera wpływ na innych	Wywiera wpływ na siebie
Relacje przełożony-podwładny	Relacje między równymi sobie
Paraliż, gdy nie ma lidera	Wielu przywódców

Lider jest najlepszy wtedy, gdy ludzie są niemal nieświadomi jego istnienia. Już nie tak dobry, gdy są mu posłuszni i oklaskują go. Najgorszy, gdy nim gardzą. O dobrym przywódcy, który mówi niewiele, gdy jego praca jest skończona, cele osiągnięte, zawsze wszyscy powiedzą: „Zrobiliśmy to sami”.

---