Kaizen

Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz widocznej inwestycji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, J. Witkowski podaje na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach liczbę 15 propozycji na pracownika rocznie.

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają (Wawak S 2004, s.135).

Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje (będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen (Tab. 1). Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2). Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości, sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.

Tab. 1. Innowacje a KAIZEN

Innowacje	KAIZEN
Kreatywność	Adaptacyjność
Indywidualizm	Praca zespołowa
Zorientowanie na specjalistów	Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do głównych spraw	Przywiązanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę	Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do właściwych osób	Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
Zorientowanie na poszczególne działy	Zorientowanie międzydziałowe
Szukanie nowych technologii	Bazowanie na istniejącej technologii
Pracownicy + zarząd	Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie zwrotne	Silne sprzężenie zwrotne

Źródło: KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, opr. L. Wasilewski, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19.

Tab. 2. Innowacje a KAIZEN

Kryterium	Innowacje	KAIZEN
Skutek	Długookresowy, długotrwały lecz bez dramatyzmu	Krótkookresowy lecz dramatyczny
Tempo	Duże kroki	Małe kroki
Zmiana	Gwałtowna i ulotna	Stopniowa i stała
Uczestnictwo	Każda osoba	Kilku wybranych "mistrzów"
Wymagania	Wymagane duże inwestycje	Wymagane nieduże inwestycje
Ukierunkowanie wysiłku	Na technikę	Na ludzi
Kryteria oceny	Rezultaty w zakresie zysku	Procesowe oraz wysiłku
Walory	Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu	Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu

Źródło: H. Suzuki, Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993, s. 29.

Kaizen w podejściu zespołowym ma formę kół jakości lub innych form aktywności małych grup (*1), stosujących różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Systematyczność podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz również do rozróżniania objawów od przyczyn, analizowania przyczyn, wdrażania i testowania nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych standardów i procedur (L. Wasilewski 1997, s.46). Ważną rolę odgrywa tu postać kierownika, a zwłaszcza to, czy rozumie on rolę robotnika w usprawnieniu produkcji i czy potrafi go wspomóc. Robotnik powinien wiedzieć, że posiada wsparcie ze strony kierownictwa, i że oczekuje się od niego nie tylko solidnej pracy fizycznej, ale także planowania, działania, sprawdzania. Poniżej został przedstawiony przykład podnoszenia jakości pracy przez grupę japońskich pracowników.

Obecnie dostęp do wideo kamer w większości krajów jest powszechny. W duchu KAIZEN w japońskich przedsiębiorstwach korzysta się z tej technologii, która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników spotykają się aby przeanalizować wykonywane przez nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników, po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami jak doprowadzić do jej skrócenia. Grupa stara się nie rozmawiać w trakcie spotkań. Lecz kiedy pracownicy patrzą na swoją pracę zarejestrowaną przez kamery, są otwarci i łatwo potrafią wyrazić swoje opinie. (H. Suzuki 1995, s. 60-61).

Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda opracowania i monitorowania celów nosi nazwę hoshin kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen (T. Asada, J. C. Bailes, K. Suzuki 2000, s. 4). Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki (M. M. Mellum, C. Collett 1995, s.16).

W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu propozycji zmian jest znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się na wyniki firmy. A. Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzenia kaizen są (A. Brandolese 1994, s. 330):

• silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników,

• zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji,

• zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie,

• niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.

Bibliografia

• Asada T., Bailes J. C., Suzuki K., 'Implementing ABM with Hoshin Management, Management Accounting Quarterly, Winter 2000, Institute of Management Accountants, Montvale New Jersey 2000

• Brandolese A., The problems of total quality, Production Planning & Control, Jul-Aug/94, 1994

• Mellum M. M., Collett C., Breahthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago 1995

• Suzuki H., Practical kaizen for productivity facilitators, II, Japan Productivity Center, Tokyo 1995

• Wasilewski L., Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997

• Wawak S., Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, wyd.2, Onepress 2004

• Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007

Uwagi:

• (1) Małe grupy mogą przyjmować różne formy: grupy Wielkiego Brata, grupy Wielkiej Siostry, Koła jakości, Koła produkcji bezusterkowej, grupy doskonalenia, źródła mini pomysłów, grupy wnioskujące, grupy bezpieczeństwa pracy, komitety wydajności, grupy zarządzania przez cele, grupy dyskusyjne itp.

---