ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zasady formalne
Formuła mieszana jako egzamin
Test wielokrotnego wyboru plus pytania otwarte
Możliwy jest termin zerowy
Jak poniżej 20% zerówka to nie ma pierwszego terminu
Literatura przedmiotu
G. Giszewska M Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2003
J Rokita: Zarządzanie strategiczne, tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej
G.Głód , Olaw Flak: Konkurencyjni przetrwają
Literatura zalecana
Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teori i praktyce firmy
T. Gołębiewski. Zarządzanie strategiczne planowanie i kontrola
R. Krupski Zarządzanie strategicznie: koncepcje, metody, ae Wrocław 2007
Można inaczej
Można pobrać odpowiednie narzędzia dotyczące metod konkurecyjności
Mapa grup strategicznych itp. Cele dydaktyczne głównie
Konsultacje
103 b parter
Poniedziałki a 15-16.30
815-9.45
Wto 12.30 13.30
Co warto przypomnieć sobie z zarządzania?
Zarządzanie: jest to proces podejmowania decyzji, ukierunkowanym na cele
Cele mają charakter strategiczny, taktyczny, lub operacyjny. Stąd mówi się o różnych poziomach zarządzania:
Strategiczne
Taktyczne
Operacyjne
Nad celami strategicznymi jest misja przedsiębiorstwa która jest podstawową filozofią zarządzania strategicznego, wizją działania, siłą napędową wszelkich poczynań.
Rodzaje planów w przedsiębiorstwie
Plany strategiczne:
Plany wyznaczające ogółną strategię przedsiębiorstwa
Plany dotyczące jednostek strategicznych
Plany określające strategię funkcjonalne w firmie
Biznes plany
Nowych jednostek gospodarczych
Przedsięwzięć inwestycyjnych
Projektów
Plany operacyjne
Plany rzeczowe
Plany finansowe
Budżety
Plany produkcji
Plany kampanii promocyjnych
Plany stale obowiązujące
Polityka zatrudnienia obsługi klienta
Procedury działania
Reguły stosowane w sytuacjach nadzwyczajnych
Cel: jest rozumiany jako pewien pożądany przyszły stan rzeczy, ukierunkowany działania i wyznaczający ich strukturę
Cele pełnią w przedsiębiorstwie cztery istotne funkcje:
1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom pracowników firmy
2. Praktyka ich ustalenia wpływa na planowanie
3. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników firmy
4. Stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli
Cele przedsiębiorstwa powinny być?
Mierzalne za pomocą wskaźników dających się praktycznie obliczyć i porównać
Zrozumiałe nie tylko dla kierownictwa poszczególnych szczebli ale i dla wykonawców
Realistyczne czyli możliwe do osiągnięcia z zachowaniem staranności i zaangażowania lecz nie przekraczające możliwości kadry kierowniczej i pracowników oraz uwzględniające realia w których funkcjonuje przedsiębiorstwo.
Możliwe do zaakceptowania to znaczy tak sformułowane, by skutecznie motywowały i dawały szanse na samorealizację wszystkim zaangażowanym w nie uczestnikom
Spójne wewnętrznie i wzajemnie niesprzeczne a w przypadku kolizji-opatrzone wskaźnikiem priorytetu (co najpierw, a co później)
Elastyczne to jest podatne na modyfikację wraz z rozwojem sytuacji, możliwości zagrożeń
Zarządzanie strategiczne wykład 2
Geneza zarządzania strategicznego
Jako dyscyplina naukowa zarządzanie strategiczne zaistniało niedawno bo około 50-70 lat temu Główna tego przyczyną był kryzys naftowy 1972 1973, gdy ropa naftowa stałą się zasobem strategicznym
Wielkie korporacje nie były przygotowane na takie zmiany w otoczeniu. Japończycy weszli na rynek z samochodami małolitrażowymi. Zaskoczenie kryzysem przyniosło wyodrębnienie zarządzania strategicznego jako nauki aczkolwiek istniało ono zawsze. Prekursorem tej dyscypliny nauki był Ansoff a przyczyną właśnie kryzys energetyczny
Jako dyscyplina naukowa zarządzanie strategiczne wywodzi się z:
Ekonomii. Wykorzystuje teorię firmy, która powstała w latach 50 i teorię rozwoju firmy ukształtowaną w latach 50 , ponadto opiera się na ekonomice przemysłu, teorii konkurencji Tomirach rynku i finansach
Teorii organizacji i zarządzania- teoria behawioralna, ilosciowa teoria zarządzania, podejście sytuacyjne (gotowych recept nie ma) zarządzanie kadrami
Cybernetyki: teoria systemów i teoria gier
International business- lata 60, bazuje na analizach handlu zagranicznego, inwestycjach zagranicznych, kosztach komparatywnych
International menagment- zarządzanie inwestycjami bezpośrednimi , współzależność strategii i struktur organizacyjnych w korporacjach miedzy narodowych.
Dziedzina o wielorakich początkach
Strategia wojskowa i strategia przedsiębiorstwa.
Stratedzy w starożytnych Atenach byli odpowiedzialni za prowadzenie wojen po czułym okiem archontów, najwyższych urzędników państwa
W czasach napoleońskich teoretycy przeszli od prostego prowadzenia bitew do zajmowania się sztuką prowadzenia wojny (obserwacje gen. Karla von Clausewitza)
Geneza zarządzania strategicznego jest związane głównie z takimi twórcami, jak:
A.D. Chandler,: Badał relacje między strategią a strukturą i sformułował twierdzenia które stanowiły istotne tezy zarządzania strategicznego (jest autorem zasady ,że punktem wyjścia działalności firmy jest strategia której następnie ma być podporządkowania struktura organizacyjna )
Był Zwolennikiem decentralizacji zarządzania i przypisywał nadrzędną rolę planistycznej i koordynacyjnej funkcji kierownictwa
H. I. Ansoff, był prekursorem podejścia analitycznego i planistycznego w zarządzaniu strategicznym. Przedstawił rozbudowaną metodologię planowania długoterminowego oraz opracował koncepcję modelową strategii firmy, abstrakcyjne modele dotyczące zachowania budżetowego oraz procesu wyboru strategicznego.
P. Drucker sformułował zasady analizy wyrobów na podstawie koncepcji kategoryzacji, co było podstawą analizy strategicznej. Zajmuje się diagnostyką ekonomiczną, zaleca stosowanie analizy produktywności, formułuje zasady kontroli kosztów, opracowuje koncepcje ośrodków odpowiedzialności.
Równocześnie rozwijał się w zarządzaniu strategicznym nurt empiryczny. Do jego rozwoju przyczyniły się firmy badawczo konsultacyjne a przede wszystkim Boston consulitg group, firma Mc kinsey oraz A.D. Littre
Firma BCG opracowała między innymi koncepcje krzywej doświadczenia oraz macierzy wzrostu, udziału z których wyprowadzono wniosek o wiodącej roli w procesie konkurencji jednostek dominujących, formułując w ten sposób określone zasady strategiczne.
M. Porter silnie rozwinął koncepcję strategii konkurencji, metody analizy źródeł przewagi konkurencyjnej, a szczególnie metody analizy otoczenia konkurencyjnego
Bardzo istotny wkład w rozwój koncepcji konkurencyjnej wnieśli również G. Hamel i C Prahad. Konstruując koncepcję rdzenia umiejętności firmy oraz G. Stalk opracowując koncepcję konkurencji na bazie przewagi czasowej oraz zdolności firmy
Ewolucja podejścia strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwami
Paradygmaty
Obecnie zarządzanie strategiczne charakteryzuje się integracją różnorodnych podejść i teorii zarówno tych klasycznych jak i nowych rozwiązań , wywodzących się z nauk organizacji i zarządzania, informatyki komunikacji społecznej.
Integratywne podejście do zarządzania strategicznego ma swoje źródło w paradygmatycznej metaforze, która traktuje organizacje jako grę. Taki sposób przedstawienia organizacji odzwierciedla rzeczywistość charakteryzującą się nierównowagą i nieciągłością
Koncepcja integratywnego podejścia do zarządzania strategicznego opiera się na zasadach które określają zdolność przeżycia przedsiębiorstwa
Zasada sprawności strategicznej, której istota zawiera się w kojarzeniu celów wszystkich zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa
Zasada zachowania strategicznego, na którą składają się umiejętności: relewantywności (należy umieć odróżniać elementy istotne od nie istotnych w przedsiębiorstwie jako całości) upraszczania (złożoność zjawisk należy redukować aby skoncentrować potencjał w istotnych obszarach działalności) proaktywnosci (wyprzedzać zmiany w otoczeniu oraz umiejętnie kształtować warunki sprzyjające osiągnięciu pożądanej pozycji)
Zasada strategicznej zbieżności zalecająca rozwiązywanie problemów strategicznych przez pryzmat systemu oraz strategii
Zasada sił strategicznych podkreśla wzajemne oddziaływanie potencjału strategicznego, jego przekształceń oraz strategicznych ograniczeń na rzeczywistą wielkość sił strategicznych
Funkcja integracyjna zarządzania strategicznego odbywa się dzięki:
Poszukiwaniu strategii ukierunkowanej na cele
Określaniu własnej pozycji w kontekście konkurencyjnego otoczenia
Koncentrowaniu sił i zasobów
Inwestowaniu w potencjał przyszłego sukcesu
Integratywne podejście do zarządzania strategicznego oznacza ciągły proces twórczego samodoskonalenia się systemów, a więc zdobywania wiedzy obejmującej zarówno wartości organizacyjne jak również sposoby postępowania u podstaw którego leży
wiedza niezbędna do świadomego projektowania zmian
Wykład 3
Strategia przedsiębiorstwa: powstaje w wyniku procesu zarządzania strategicznego.
Strategia - to określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa a także wybór kierunków działania i alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów
Henry Mintzberg definiuje pojęcie strategii za pomocą 5 „P”
PLAN jako świadome działanie
PATTERN wzór, model, rodzaj sformalizowanego działania
PLOY sterowanie, działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu
POSITION jako poszukiwanie korzystnej pozycji
PERSPECTIVE jako postrzeganie własnej pozycji w przyszłości
Cechy strategii firmy
Ciągłość
Kompleksowość
Spójność
Elastyczność
Realność
Podstawowe elementy wyróżniające strategie
Domena działania
Przewaga strategiczna
Cele strategiczne
Funkcjonalne programy działania
Punktem wyjścia tego procesu są cele które przedsiębiorstwo ma realizować
Na proces zarządzania strategicznego składają się następujące etapy:
Analiza strategiczna
Generowanie wyjściowych wariantów strategii
Ocena i wybór strategii
Wdrożenie strategii
Kontrola i weryfikacja strategii
Głównym czynnikiem integrującym na szczeblu zarządzania strategicznego jest proces myślenia strategicznego, które oznacza:
-Dążenie do poznania sytuacji, badanie szans i zagrożeń w otoczeniu wybiegające wiele lat naprzód
-Stosowanie metod analizy i planowania umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację
-Umiejętne podejmowanie ryzyka i pogodzenie z niepewnością działania
-ustawiczną wolę zmiany obszarów i sposobów działania firmy, zgodnie ze zmieniającą się wizją tej firmy i jej otoczenia.
-wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z implikacjami społeczno-kulturowymi
L. Bayars uważa że zarządzanie strategiczne, polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji
Zgodnie z podaną definicją w zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy
Planowania strategicznego
Implementację strategii
Planowanie strategiczne obejmuje następujące etapy
-Definiowanie filozofii i misji organizacji
-Ustalanie długo-i krótko okresowych celów, odpowiednio do przyjętej misji
-Wybór strategii, na podstawie określonych kryteriów efektywności stosowanie do założonych celów organizacji
MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
-przyjęta filozofia działania
-główne powody i funkcje dla których istnieje firma
-gwiazda polarna, myśl przewodnia, okrzyk bitewny
-wyznacznik wiary
-przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa
-szczególny powód istniea organizacji wyróżniający się od wszystkich innych
Elementy misji
Historia firmy
Preferencje zarządu
Otoczenie firmy
Zasoby firmy
Kompetencje w branży
Ukierunkowanie <> stabilizuje
Uwiarygodnia ^
Ispiruje integruje
Implementacja strategii jest ukierunkowana na:
-Rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej struktury
-Utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana
-Monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii
Zaczynamy od analizy szans i zagrożeń poprzez makro otoczenie i otoczenie przemysłowe później dyrektywa strategiczne zawierająca misja i cele.
Formułowanie strategii
Formułowanie strategii przedsiębiorstwa.> formułowanie strategii na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych> formułowanie strategii funkcjonalnych
Implementacja strategii struktura organizacyjna kierownictwo potencjał wytwórczy kultura organizacyjna
Kontrola strategiczna wyniki działalności.
Specyfikacja zarządzania strategicznego wiąże się w tym iż jego konfiguracja jest formułowana na trzech poziomach
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
Strategia na poziomie jednostki operacyjnej
Strategia ta służy sterowaniu interesami i operacjami okrełśonej jednostki gospodarczej
Strategia na poziomie funkcjonalnym
Strategia na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, prace doradcze i rozwojowe, marketing, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki operacyjnej
Wykład 4
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
Najcenniejsze i najmniej wykorzystywane zasoby przedsiębiorstwa, decydujące o jego wynikach to motywacja inicjatywa oraz aktywność załogi.
Zarządzanie przez cele to:
-Wspólne określanie i negocjowanie celów. Np. Czy budżet jest tworzony i jak jest tworzony
-wspólne ustalenie mierników np. kombinacje z brutto albo netto. Umawiamy się jak będziemy i czy będziemy i jak tworzyć mierniki
- Wspólne okresowe przeglądy. Czyli jak i kiedy będziemy się kontrolować załogę itp. Trzeba przyjąć pewien stopień tolerancji. Nie besztać za pierdoły ale konsekwentnie jak coś jest zjeżane to wyciągnąć słuszne wnioski.
-Ocena rezultatów.
Podstawowe założenia ZPC
-Zaangażowanie naczelnego kierownictwa
-Współudział podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów.
-samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów.
-otwartość i pełna dostępność przełożonych dla współpracowników w zakresie konsultacji.
-koncentracja na osiągniętych rezultatach
-okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności.
Procedura ZPC.
Etap: planowanie
Przeszkolenie oraz przekonanie dyrekcji i kadry kierowniczej do ZPC
kolektywne określanie głównych celów kluczowych wyników w podstawowych obszarach działalności.
Dezagregacja (rozdział obowiązków- przynajmniej coś w tym stylu) celów głównych na cele szczegółowe poszczególnych komórek organizacyjnych wraz z ustaleniem kluczowych wyników.
Negocjowanie kryteriów ocen i mierników oraz poziomu pożądanych wyników.(np. zadowolenie pacjentów w szpitalu)
Opracowanie indywidualnych planów usprawnień ukierunkowanych na założone cele (np. jakie inwestycje są potrzebne i w jakim zakresie potrzebne są szkolenia inwestycje itp.)
Etap: realizacja
wspólne systematyczne przeglądy realizacji planów przedsięwzięć
Wspólna ocena uzyskiwanych wyników
Nagrody za uzyskane wyniki
Sprecyzowanie celów na kolejny okres planistyczny.
Zalety ZPC
-Konkretyzuje cele poszczególnych komórek
-Aktywizuje wszystkich członków organizacji
-Kładzie nacisk na pracę zespołową
-Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy organizacji
-jest zorientowana na konkretne cele
-określa obiektywne i wymierzalne kryteria oceny
Wymusza planowanie taktyczne i operatywne celów
Wady ZPC
-Znaczna pracochłonność przy ustalenie celów
-niedocenianie celów niematerialnych
-trudności napotykanie w procesie kontroli
-wywoływanie napięć obaw i stresów w trakcie przeglądów i oceny wyników
-Wymagane wysokie kwalifikacje pracowników
Strategiczna karta wyników
Nową metodę zar4ządzania strategicznego na początku lat 90 XX wieku. Opracował i wylansował ją Robert S. Kaplan we współpracy z Davidem P Northonem
SKW jest metodą strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem, która umożliwia przełożenie wizji przedsiębiorstwa i wypracowanej strategii na konkretne sformułowanie i mierzalne cele. Jest w szczególności metodą planowania oraz monitorowania i kontroli działalności firmy. (ogólnie jest to zmodyfikowana metoda zarządzania przez cele jak monitorować działalność firmy)
SKW
Koncentruje się na formułowaniu wdrażaniu strategii przedsiębiorstwa
Wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników finansowych z nie finansowymi oraz krótkookresowych z długo okresowymi
Jest syntetycznym obrazem wyników osiągniętych w danym okresie przez organizację
Przedsiębiorstwo, któremu zależy na zapewnianiu sobie mocnej pozycji na rynku szukać stale odpowiedzi na cztery kluczowe pytania
Co proponujemy właścicielom?
Co możemy zaoferować klientom?
Na które procesy wewnętrzne musimy zwrócić szczególną uwagę?
Czego musimy się nauczyć?
Odpowiedzi na tak postawione pytania wymagają spojrzenia na strategię przedsiębiorstwa. Z różnych perspektyw. Zrównoważona karta wyników pozwala przełożyć misję i strategię firmy na cele i mierniki o charakterze finansowym i nie finansowym które pogrupowane są w czterech pespektywach:
Finansowej
Klienta
Procesów wewnętrznych
Rozwoju pracowników
Etapy tworzenia SKW
Ustalenie przez najwyższe kierownictwo firmy strategii i przełożenie jej na konkretne cele strategiczne (tzw. Mapa strategii)
Ustalanie celów finansowych i mierników ich realizacji (w perspektywie finansowej, w pespektywie klienta, procesów wewnętrznych oraz w perspektywie rozwoju i uczenia się) Czyli zaprojektowanie SKW dla firmy jako całości
Komunikowanie wyników
opracowanie SKW dla poszczególnych jednostek strategicznych i jednostek organizacyjnych
zatwierdzenie celów i mierników ich realizacji
Przedstawienie SKW w całej firmie, na każdym jej poziomie za pomocą różnych for,: biuletyny tablice ogłoszeń itp.
podjęcie działań - realizacja projektów strategicznych
monitoring ocena wyników i wprowadzenie korekt
ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI
WARUNKI WDROŻENIA
Opracowanie systemu celów
-wymierne standardy i normy wzorce instrukcje rutynowe zachowania
Zbudowanie systemu wczesnego ostrzegania (system monitoringu i informacyjny)
-delegowanie zadań (określanie zadań i kompetencji kierowników)
Ustalenie granic tolerancji
+obszar samodzielnych decyzji kierownika
Ustalenie formy i terminów przeprowadzenia kontroli
OBSZAR STOSOWANIA
Działalność kontrolna
-kontrola jakościowa
-Kontrola przebiegu produkcji (poślizgi produkcyjne) sig sigma
Gospodarka magazynowa
Występowanie niedoborów / zbyt dużych zapasów, wielkość zamrożonych w zapasach środków finansowych
Gospodarka finansowa
-terminowość spłaty zobowiązań/należności
-płynność obrotowość
Sfera zaopatrzenia
-wysokość cen, terminy płatności
Sfera sprzedaży
-szybkość obsługi klienta, szybkość obrotu
Identyfikacja sytuacji kryzysowych (ZPW system wczesnego ostrzegania)
GRANICE TOLERANCJI
Ekonomiczne
-ceny, zysk, marża, obroty, koszty
Funkcjonalne
-wielkość zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży usług)
Osobowe
-kadra, doświadczenie, przygotowanie zawodowe
SYTUACJA WYJĄTKOWA-USTAL
-stopień odchylenia od założenia planu
-czas trwania odchylenia
-Szczebel kierowniczy odpowiedzialny za zlikwidowanie odchylenia
-niezbędne kroki (działania), które podejmujemy w związku z zainstalowaną sytuacją
KIERUNKI DZIAŁAŃ
-wynik leży w granicach tolerancji (jest pod kontrolą)
+nie musisz działać
-odchylenie nieznaczne poza granice tolerancji
+zwróć uwagę nie działaj
-wynik zdecydowanie przed określoną normą
+natychmiast działaj
-drastyczne przekroczenie normy
+działaj natychmiast + ekspert
KIERUNKI ZMIAN
-adaptacja: działanie naprawcze, aby doprowadzić do zakładanego poziomu wyników
-weryfikowanie: zadania i wprowadzanie korekt (gdy zmieniły się warunki działania)
-modyfikacja: uzupełnienie zadania (gdy pojawiły się nowe możliwości)