Gdy firma się rozrasta, zasada pracy „wszyscy robią wszystko” przestaje się sprawdzać i trzeba uporządkować strukturę oraz podział zadań. To okazuje się często dość trudnym zadaniem dla rozwijających się małych i średnich przedsiębiorstw, ponieważ klienci naglą, a bieżącej pracy jest dużo. Dlatego przedstawimy sprawdzone zasady i kroki, jakich należy się trzymać, gdy następuje projektowanie struktury organizacyjnej.
Dlaczego sformalizowana struktura organizacyjna?
Pierwszym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest zrozumienie korzyści z tego płynących. Na starcie firmy zawsze radzą sobie bez opisu struktury - i dobrze, bo byłaby to jedynie zbędna formalizacja. Stopniowo jednak w miarę rozwoju firmy oraz zwiększania się liczby pracowników konieczna jest ich specjalizacja oraz jasne określenie uprawnień i obowiązków, a także zależności między nimi.
Opisana struktura zapobiega pojawianiu się chaosu w firmie i pozwala działać efektywnie. Zmniejsza ilość konfliktów, oszczędzając czas i nerwy. Klarowna struktura pozwala również na precyzyjne delegowanie zadań.
Czym jest struktura organizacyjna?
Struktura organizacyjna (nasza definicja) jest podziałem uprawnień i odpowiedzialności oraz określeniem zależności pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji. Stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne są jedynie pochodną tego właśnie podziału.
Struktura organizacyjna jest podrzędna wobec strategii firmy i powinna być do niej dopasowana. Jeśli na przykład za główne wyróżniki w strategii określone zostaną innowacyjne produkty oraz szybkie dostosowywanie się do rynku, to struktura firmy nie może być “skostniała”. Biorąc pod uwagę takie cele prawdopodobnie najlepszym wyjściem będzie struktura płaska, z samoorganizującymi się zespołami i dużą rolą działu badań i rozwoju.
Opis struktury organizacyjnej - trzy podstawowe elementy:
1.Regulamin organizacyjny - określa organy i jednostki operacyjne firmy, kompetencje każdej z nich, a także opis obowiązków w ramach organizacji.
2.Opisy stanowisk pracy - określające zakresy odpowiedzialności i uprawnień w ramach poszczególnych stanowisk, ich zależności z innymi wybranymi stanowiskami (przede wszystkim określenie podporządkowania służbowego) oraz wymagania wobec osób piastujących stanowiska.
3.Schemat organizacyjny - będący graficznym przedstawieniem struktury organizacyjnej.
Zasady tworzenia struktury organizacyjnej
Tworząc strukturę organizacyjną należy kierować się siedmioma zasadami:
1.Zasada jednolitości kierownictwa - posiadanie tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać pracownikowi polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny
2.Zasada dostosowania struktury do celów i strategii organizacji
3.Zasada dostosowania struktury do zewnętrznych warunków działania (np. charakteru rynku, rodzaju i grup klientów, rozległości terenu działania, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu, rodzaju i organizacji partnerów biznesowych itd.)
4.Zasada uwzględnienia w strukturze specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa
5.Zasada minimalnej złożoności - dążenie do maksymalnej prostoty
6.Zasada zgodności zakresu uprawnień i odpowiedzialności - im większe zadania ma spełniać komórka, tym większe należy przyznać jej uprawnienia (kompetencje)
7.Zasada najlepszego wykorzystania potencjału ludzi
Struktura organizacyjna może być projektowana dla przedsiębiorstwa, które dopiero ma powstać, albo dla przedsiębiorstwa już funkcjonującego. W tym pierwszym przypadku mówi się o prognostycznym projektowaniu struktury, a w drugim - o projektowaniu diagnostycznym. Projektowanie polega wówczas na wprowadzeniu do istniejącej struktury większych lub mniejszych zmian. Można to zrobić dopiero po wprowadzeniu analizy (diagnozy) dotychczasowej struktury i ujawnieniu jej błędów, wad i nieracjonalności [1].
Modyfikacje istniejących struktur organizacyjnych są determinowane głównie przez dynamiczny charakterem zmian otoczenia przedsiębiorstwa. Ciągły rozwój technologiczny i niestabilne środowisko, w którym dana firma realizuje swoje cele, powoduje ,,ewolucje'' i optymalizacje istniejących rozwiązań.
Analiza struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie
Ogólna charakterystyka istniejących struktur organizacyjnych jest niezbędna, aby wskazać kierunki rozwoju w tym zakresie. Analiza istniejących rozwiązań pozwoli na porównanie i konfrontacje różnych metod budowania i wdrażania modeli działania przedsiębiorstw. Dzięki takiemu spójnemu zestawieniu można z łatwością określić wady oraz zalety ,,konserwatywnych'' i nowatorskich struktur organizacyjnych.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną. Pierwszym szeroko cytowanym wyspecyfikowaniem cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną była, będąca wynikiem wieloletnich badań, propozycja zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham (szkoła astońska). Późniejsze opracowania typologii cech, w mniejszym lub większym stopniu, nawiązują do propozycji szkoły astońskiej [6].
Model organizacji może przyjmować różne formy. Podział najbardziej ogólny obejmuje struktury płaskie i smukłe. Bardziej złożona klasyfikacja przewiduje podział struktur organizacyjnych na:
liniową,
funkcjonalną,
liniowo - funkcjonalną,
liniowo - sztabową,
dywizjonalną,
zespołową (zadaniową),
macierzową.
Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych, poprzez ograniczenie ich różnorodności do kilku podstawowych typów. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż tak uzyskana wiedza zakłada szereg uproszczeń i uogólnień [6].
Liniowa struktura organizacyjna (Rys. 1.) charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do przebiegu i kierunku [6].
Rys. 1. Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa [1]
W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we współczesnych przedsiębiorstwach, gdyż ogranicza rolę specjalistów [6].
Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania [6]. Funkcjonalną strukturę organizacyjną
przedstawia rys. 2.
Rys. 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Kierownicy otrzymują bowiem polecenia od więcej niż jednej osoby. Polecenia te mogą być sprzeczne. Zamazuje to odpowiedzialność za reakcję wytyczonych zadań. Z tego powodu funkcjonalne struktury organizacyjne w czystej postaci nie są stosowane w przedsiębiorstwach. Do głównych zalet tego modelu zarządzania zaliczyć można dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań [1][6].
O ile w liniowej strukturze organizacyjnej występują wyłącznie służbowe więzi organizacyjne, a w strukturze funkcjonalnej wyłącznie więzi funkcjonalne, o tyle w liniowo-funkcjonalnej strukturze organizacyjnej poza więziami podporządkowania ważną rolę odgrywają więzi funkcjonalne.Pokazuje to rys. 2. Jest to najczęstsza stosowana struktura organizacyjna w przedsiębiorstwach [1].
W strukturze liniowej mogą być tworzone przy naczelnym kierownictwie (dyrektorze, prezesie), zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, tzw. komórki sztabowe i wówczas mamy do czynienia z liniowo sztabową strukturą organizacyjną [1].
Rys. 2. Liniowo - funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (Bank Gdański)[3]
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalnej różnym kierunku i przebiegu. Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia rys. 4 [6].
Rys. 4. Liniowo - sztabowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwem [1]
Wraz z zwiększeniem techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami [6].
Dywizjonalna struktura organizacyjna (rys. 5) opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a następnie w General Motors A. P. Sloan, który dokonał decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według socjoekonomicznych grup dochodowych nabywców. Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej [6].
Rys. 5. Dywizjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
Macierzowa struktura organizacyjna (rys. 6) powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku. Stanowi ona połączenie struktury przedmiotowej i funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organizacyjnej jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania, która powoduje, że schemat struktury organizacyjnej jest złożony z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną.
Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu9. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.
Rys. 6. Macierzowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
4. Funkcje SO
Do najważniejszych funkcji struktur organizacyjnych można zaliczyć przede wszystkim to, że: 1). Struktury organizacyjne stanowią ramy działań organizacyjnych;
2). regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów;
3). umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników;
4). zapewniają efektywną realizację celów organizacji; 4)kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne;
5). dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.
Projektowanie struktury organizacyjnej - jest to twórcze działanie zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-poznawczych oraz wdrażaniu tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania.
Wyróżniamy dwa modele podejścia do projektowania struktur organizacyjnych:
Procedura diagnostyczna - polega ona na analizie i ocenie sposobu zorganizowania oraz znalezieniu rozwiązań nieprawidłowych oraz takich które mogą ulec poprawie. W diagnozie błędów powinno się zwrócić uwagę na zjawisko autonomizacji, która polega na ukierunkowaniu na osiąganie własnych korzyści części organizacyjnych a nie całej instytucji. W większości przypadków doprowadza to do likwidacji niektórych komórek organizacyjnych.
Procedura prognostyczna - polega na poszukiwaniu rozwiązania idealnego tak aby cele w danych warunkach mogły być jak najsprawniej realizowane.
Zanim zacznie się projektować struktury organizacyjne danej firmy czy przedsiębiorstwa należy uświadomić sobie jakie mają być jej funkcje, ku jakim konfiguracjom ma dążyć i jakie zasoby mamy do wykorzystania. Należy również pamiętać o sytuacji rynkowej, ponieważ to ona warunkuje i w znaczy sposób wpływa na strukturę i jej zmiany. Aby sprawnie i szybko zaprojektować strukturę organizacyjną powinniśmy postępować według kilku najważniejszych zasad:
na początek powinniśmy określić elementy danej struktury (zaprojektować stanowiska pracy)
a)pogrupować stanowiska pracy według odpowiednich kryteriów
b) ustalić hierarchie między nimi
zastanowić się nad przydzieleniem każdemu stanowisku (komórce) celu i zadania.
ukształtować relacje i więzi między składnikami struktury.
formalizować procesy wykonawcze i zarządzania.(procesy informacyjno-decyzyjne). Określić stopień centralizacji i decentralizacji.
Ad.1
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków, poszczególnych osób pracujących w organizacji. Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji. Specjalizacja stanowiska pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Przy projektowaniu stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne.
Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.
Jednostka organizacyjna to większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników.
Wszystkie komórki realizujące tę samą funkcję podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny. Jednostki organizacyjne możemy podzielić na jednostki podstawowe i jednostki pomocnicze.
Jednostka podstawowa to ta, która realizuje funkcje podstawowe czyli zadania związane z misją i głównymi celami organizacji.
Jednostka pomocnicza to taka, która obsługuje funkcje podstawowe.
Ad.2
a) Przy grupowaniu stanowisk organizacyjnych powinien być zachowany logiczny układ. Stanowiska grupuje się według następujących kryteriów:
Grupowanie według wyrobów - zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów.
Zalety tej metody:
łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów
większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji
możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy
Wady:
menadżerowie zaniedbują resztę organizacji
następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.
Grupowanie funkcjonalne jest to grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności.
Podstawowymi zaletami grupowania funkcjonalnego są:
możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny
łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji
łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu
Wady:
proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach stracić z pola widzenia cały system organizacji
trudniej obserwować wyniki i rozliczyć za nie pracowników.
Grupowanie według klientów, jest to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
Podstawową zaleta tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Grupowanie tego typu wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów.
Grupowanie według lokalizacji, polega na grupowaniu stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.
Główną zaletą takiego grupowania jest to, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku potrzeby jest liczny personel administracyjny, umożliwiające śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.
b) Po stworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych następnym krokiem jest stworzenie szczebli czyli budowanie hierarchii organizacyjnej. Wszystkie stanowiska powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: jedność rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną.
Jedność rozkazodawstwa sugeruje, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednymi tylko jednym szefem. Każdy zatrudniony pracownik musi mieć tylko jednego szefa, przed którym będzie odpowiadać za wypełnienie swoich obowiązków. Zasada ta jest odzwierciedleniem starego przysłowia pochodzącego z czasów Cesarstwa Rzymskiego które mówi, że niewolnik, który posiada trzech panów jest wolnym człowiekiem.
Zasada skalarna sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i przerwana linia władzy.
Ze względu na wielkość komórek organizacyjnych, rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania wyróżniamy struktury:
płaską- cechuje się ona: dużą rozpiętością kierowania, dużymi komórkami organizacyjnymi, małą liczba szczebli w drabinie organizacyjnej.
Smukła- posiadająca małe komórki organizacyjne, dużą liczbę szczebli w drabinie organizacyjnej oraz charakteryzująca się niewielką rozpiętością kierowania.
Ad.3
Przy określaniu zadań dla poszczególnych stanowisk powinno się kierować następującymi zasadami:
zasadą celowości - tzn. należy eliminować zadania i czynności zbędne lub mało przydatne z punktu realizacji celów np. likwidacja stanowisk
zasada optymalnych specjalizacji - polega ona na optymalizacji zadań i czynności na stanowisku do urządzeń i narzędzi kwalifikacji pracownika.
zasada należytej szczegółowości - polega ona na określaniu zadań tak by zaznaczały się wyraźnie kierunki działania. Pozostawia jednak pewien margines swobody wykonawczej.
zasada przystosowalności - polega na przystosowaniu zadań do kwalifikacji pracownika tak by powierzone zadania były wykonywane na wysokim poziomie i by kwalifikacje pracownika były maksymalnie wykorzystywane.
Ad. 4
Każda komórka, stanowisko jest zróżnicowane. Posiada różną władzę, zadania, zakres autonomii, czy wynagrodzenia. Wszystkie komórki czy jednostki organizacyjne tworzą między sobą granice i więzi. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:
funkcjonalne - które określają zadania komórek.
hierarchiczne (służbowe) - określające formalny przebieg władzy (przełożonych i podwładnych)
kooperacyjne - określające zakres współpracy między jednostkami strukturalnymi.
informacyjne - które precyzuje zakres komunikacji między jednostkami.
Ad.5
Przy rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych możemy kierować się dwiema zasadami
Zasada centralizacji - jej główną cechą jest skupienie zdecydowanej większości uprawnień do podejmowania decyzji na szczycie hierarchii. Zadaniem niższych szczebli jest nadzorowanie i odpowiedzialność za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora czy dyrektorów.
Zasada decentralizacji - przy tej zasadzie to właśnie kierownicy niższych szczebli zarządzania posiadają szereg istotnych uprawnień decyzyjnych. Sami mogą podejmować decyzje i (...) Często mogą to być również pracownicy na szczeblach wykonawczych .
W centralizacji istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia zadań.
Przy decentralizacji można powiedzieć, że jest ona wyrazem zaufania do umiejętności kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych.
Wszystkie zadania i obowiązki każdego pracownika powinno się zamieścić w „regulaminie organizacji”, który jest dokumentem zapewniającym porządek w instytucji. Zawiera on schemat organizacyjny, księgę służb, podstawowe instrukcje, ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.
Podsumowując można stwierdzić, że nie ma konkretnych technik, wzorców czy sposobów projektowania organizacji społecznych. Wszystko jest związane z warunkami i mechanizmami, które powodują ciągłe zmiany i przekształcenia w strukturach. Do najważniejszych przyczyn można zaliczyć:
Sytuację rynkową, która wpływa na zmianę strategii organizacyjnej
Niska efektywność dotychczasowych rozwiązań
Niezadowolenia pracowników wynikające z niemożności realizacji swoich celów interesów czy zaspokojeniu ich potrzeb.
Częstym problemem są zmiany przepisów np.: o przedsiębiorstwach państwowych, które narzucają konieczność do dostosowania się do wymogów zewnętrznych.