ZARZĄDZANIE PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWIE HOTELARSKIM

WYKŁAD 1

12.12.2004

Temat 1 - zarządzanie zasobami ludzkimi - treści wprowadzające

Człowiek jest najważniejszym czynnikiem organizacji

Zarządzanie daje wskazówki jak za pomocą narzędzi , metod , technik realizować działania w organizacji, jak powodować by organizacja ta zmierzała do sukcesu

Musimy mieć w organizacji odpowiednich ludzi w odpowiednich miejscach .Musimy pozyskać w procesie rekrutacji ludzi o odpowiedniej jakości

Odpowiedni pracownik w sposób właściwy lokowany w firmie przełoży się na sukces organizacji, będzie on cele i działania wykonywał w sposób właściwy lokowany w firmie przełoży się na sukces organizacji, będzie on cele i działania wykonywał w sposób właściwy .

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie na właściwym miejscu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - proces składający się na nasze zarządzanie

Zarządzanie zasobami ludzkimi ZZL (Armstrong) - to strategiczna (wybiegająca w przyszłość), jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów organizacji (ludźmi ), którzy to ludzie zarówno osobistym jak i wspólnym zbiorowym wysiłkiem przyczynia się do realizacji wszystkich założonych celów oraz umacniają jej przewagę konkurencyjną

ZZL (Bieniok) - to proces tworzenia warunków do tego by ludzie chcieli aktywnie włączyć się w osiąganie przez przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i by ci ludzie czerpali ze swojej pracy satysfakcję (w tym również satysfakcje materialną)

Metoda - narzędzie służące do realizowania działań

Proces - realizowanie działań

ZZL składa się z :

1. Sterowania ZL

2. Organizowania ZL

3. Motywowania ZL (pracowników)

4. Kontrolowania ZL

Sterowanie zasobami ludzkimi:

1. Formułowanie celów zarządzania zasobami ludzkimi

2. Planowanie zatrudnienia

3. Planowanie kosztów pracy

4. Podejmowanie decyzji odnośnie poprawy jakości procesów pracy

5. Dysponowanie funduszem wynagrodzeń

6. Sterowanie działalnością szkoleniowo-socjalną

7. Podejmowanie decyzji awansów i sankcji

8. Podejmowanie decyzji dotyczących przyjmowania, zwalniania i redukcji personelu

9. Sterowanie przemieszczeniami pracowniczymi

Organizowanie zasobów ludzkich:

1. Dobór kandydatów do pracy (rekrutacja i selekcja)

2. Organizowanie systemów pracy

3. Wartościowanie pracy

4. Gospodarowanie funduszem czasu pracy

5. Koordynacja przemieszczeń pracowniczych

6. Organizowanie zespołów zadaniowych

Motywowanie pracowników:

1. Kształtowanie stosunków międzyludzkich

2. Kształtowanie rozwoju potencjału pracy (ścieżka kariery)

3. Polityka płacowa i stosowanie innych bodźców (materialnych i niematerialnych)

4. Opracowania systemu partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Kontrola procesów pracy:

1. Ocenianie pracowników (przeglądy i rankingi)

2. Aktualizacji modyfikacja systemów płac

3. Nadzór nad funkcjonowaniem systemu zadaniowego

4. Nadzór nad ilością i jakością wykonywaniem pracy

5. Kontrola kosztów pracy

RYS. ORGANIZACJA JAKO SYSTEM SPOŁECZNO - TECHNICZNY

Ideologia ZZL - zasady, wartości, założenia tworzą ideologię.

Do założeń ZZL tworzącą ideologię ZZL zaliczamy

• w organizacji konieczne jest traktowanie pracowników jako podstawowej, najważniejszej kategorii zasobów, będących do dyspozycji przedsiębiorstwa

• w organizacji koniecznością jest stworzenie i wykorzystywanie kultury organizacji

• uznanie idei solidaryzmu ( zgodność postaw, zachowań, wspólnych interesów i oczekiwań pracodawcy i pracobiorcy)

• potrzeba integrowania wysiłków WSZYSTKICH członków organizacji na rzecz realizacji jej misji (celów)

• potrzeba ciągłego rozwoju umiejętności pracowników zarówno dla ich satysfakcji jak i korzyści dla pracodawcy

• potrzeba udziału pracowników w rozwiązywaniu problemów firmy

• konieczne jest w organizacji możliwość planowania i realizacji ścieżki kariery

Cele ZZL wg Amstronga:

- potrzeba umożliwienia kadrze kierowniczej realizacji wyznaczonych celów poprzez jak najpełniejsze zaangażowanie pracowników

- potrzeba skutecznego motywowania pracowników

- dążenie do integrowania polityki personalnej z polityką organizacji

- potrzeba opracowania spójnego zestawu zasad w zakresie polityki personalnej

- potrzeba stworzenia w organizacji warunków dla pracy zespołowej

- potrzeba podtrzymywania gotowości do elastycznego działania (szkolenie )

Zasady ZZL wg Amstronga:

- traktowanie ludzi jako inwestycji, która powinna zapewnić firmie dynamiczny jej rozwój

- potrzeba skutecznego motywowania pracowników

- dążenie do integrowania polityki personalnej z polityką organizacji

- potrzeba opracowania spójnego zestawu zasad w

Strategiczny wymiar ZZL to takie decyzje i działania, które mają dla organizacji zarówno podstawowe jak i dalekosiężne znaczenie dla polityki firmy jak i dla polityki firmy personalnej.

Celem strategicznego ZZL jest stwarzanie w firmie teraz i w przyszłości warunków do organizowania, redukowania do minimum prawdopodobieństwa występowania zagrożeń (np. mała otwartość kierownictwa na zmiany)

Strategia personalna to jedna z funkcjonalnych strategii firmy. Powinno zawierać się w strategii firmy. Prawidłowo sformułowana zawiera 4 elementy.

Elementy strategii personalnej:

- zasięg

- dystrybucja zasobów

- wyróżniające kompetencje

- synergia

Zasięg - zatrudnieni w firmie pracownicy oraz potencjalni kandydaci, których organizacja zamierza rekrutować, jak również pracownicy przewidziani do zwolnienia w określonym przedziale czasu.

ILOŚĆ PRACOWNIKÓW + PRACOWNICY PRZEWIDZIANI - PRACOWNICY PRZEWIDZIANI

W FIRMIE DO PRZYJĘCIA DO ZWOLNENIA

Dystrybucja zasobów - to alokacja, rozmieszczenie zasobów ludzkich w organizacji pomiędzy działy.

Wyróżniające kompetencje - silne strony, atuty pracowników określane przez kwalifikację, wiedzę, osiągnięcia. To karta przetargowa w walce konkurencyjnej.

Synergia - sposób w jaki poszczególne działania realizowane w sferze personalnej wspomagają się wzajemnie.

Sprzężenie zwrotne strategii generalnej i strategii ZZL:

Strategia personalna - rodzaje:

1. substrategia określania zapotrzebowania na pracowników

2. substrategia rekrutacji i doboru

3. substrategia motywowania

4. substrategia rozwoju

5. substrategia zmniejszenia zatrudnienia

6. substrategia oceniania

7. substrategia komunikowania się

8. substrategia kształtowania kosztów pracy

9. substrategia kształtowania kultury organizacyjnej

Typologia strategii personalnych

Strategie wg Fishera

- strategie ofensywne - ukierunkowane są na pozyskiwanie pracownika z zewnętrznego rynku pracy obowiązkowo wyposażonego…………………………………… dynamiczny wzrost rozwoju pracownika. Ocenianie pracownika w długim ………….

- strategie defensywne - koncentrują się na funkcjonujących już w firmie pracownikach, na bieżącej ocenie. Nie tylko oceniają efekty, ale również postawy i zachowania pracowników.

Strategie wg. Listwansa

- strategie personalne zorientowane na wejście - ukierunkowane na rekrutację i selekcję pracowników

- strategia personalna rozwoju i aktywizowania pracowników - ukierunkowane na szkolenia pracowników i motywowanie

- strategie personalne ukierunkowane na wyjście - rzetelna ocena pracowników

Strategie wg Stalewskiego

- strategia personalna autoselekcji

- strategia personalna autonomizacji

- strategia personalna transakcji

- strategia personalna transformacji

Wykład 3 ZARZĄDZANIE KADRAMI 07.03.2003

POLITYKA PERSONALNA WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI

Tezy

1. zarządzanie kadrami - przedmiot i znaczenie;

2. polityka personalna w organizacji;

3. menedżer personalny i pełnione przez niego role;

Ad 1)

Zarządzanie kadrami to zbiór decyzji i działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na realizację misji organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników.

Aspekty zarządzania kadrami:

1. aspekty w układzie funkcjonalnym,

2. aspekty w układzie instytucjonalnym,

3. aspekty w układzie instrumentalnym;

UKŁAD FUNKCJONALNY

Zarządzanie kadrami to

• zidentyfikowanie funkcji,

• wszelkiego rodzaju czynności, działania związane z zarządzaniem kadrami,

• wszystkie funkcje łączące proces funkcjonalny

UKŁAD INSTYTUCJONALNY

Zarządzanie kadrami to:

• Instytucje (organizacje działające w naszym otoczeniu),

• To pewne podmioty, komórki, jednostki gospodarcze uczestniczące w procesie zarządzania kadrami, podmioty działające w organizacji przyczyniające się do funkcjonowania organizacji, (realizacja funkcji personalnych) np. dział kadr, menedżer działu personalnego, kierownik liniowy;

UKŁAD INSTRUMENTALNY

Zarządzanie kadrami to;

Wskazanie pewnych instrumentów (w zarządzaniu: metod, technik, narzędzi, środków, sposobów służących do realizacji poszczególnych funkcji personalnych), np. techniki rekrutacji, style kierowania, typy karier zawodowych, itp. )

Cele zarządzania kadrami

1. cel sprawnościowy zarządzania kadrami

2. cel humanistyczny zarządzania kadrami ( społeczny)

Ad a)

W odniesieniu do organizacji:

• - odnosi się do dążeń organizacji ,które zmierzają do osiągnięcia przez organizacje określonej pozycji lub do jej utrzymania , zaistnienie firmy w określonej domeny, wielkość zysku i wielkość produkcji.

W odniesieniu do kadr:

• decyzje i dział związku z dążeniem do uzyskania pracowników ,podniesieniu ich kwalifikacji i podniesienia wartości pracowniczych.

Ad b)

• wiąże się z podniesieniem traktowaniem pracowników

• tworzenie warunków w organizacji rozwoju pracowników ,włączenie pracowników do zarządzania przez pracowników w org. Współudział w podejmowaniu decyzji

Zarządzanie kadrami w aspekcie historycznym

3 szkoły zarządzania

a) model tradycyjny ( klasyczny)

b) model stosunków międzyludzkich

c) model zasobów ludzkich

Ad a)

Człowiek postrzegany był jako realizator zadań , element, odpowiednia ilość pracowników zdolnych do wykonywania przydzielonych zadań przy podstawowych warunkach pracy (Taylor). Kierownik był narzucający, kontrolujący i egzekwujący zadania (kierownik jako X).

Ad b)

Człowiek jako istota społeczeństwa, zwracano uwagę na stosunki międzyludzkie. Kultura org. kierowników jako Y , doradzanie i wspomaganie pracowników.

Ad c)

Człowiek zadowolony to pracownik bardziej wydajny; ważne są postawy pracowników, zaangażowanie, umotywowanie, system wartości, oczekiwania. Wszystko zależy od otoczenia. Kierownik to osoba potrafiąca analizować wpływ otoczenia na pracowników.

AD 2)

POLITYKA PERSONALNA W ORGANIZACJI

Kadra kierownicza podejmuje wiele decyzji. Podejmuje strategie o modelu polityki personalnej;

1. model SITA

2. model kapitału ludzkiego (zasobów ludzkich)

ad a)

prowadzi do polityki opartej na konkurencji (konkurowanie niszczące) i rywalizacji widocznej już w procesie rekrutacji. Najlepsi zostają przyjmowani do organizacji. Przydatność kandydata na podstawie kwalifikacji (świadectwa, dyplomy)

ZAŁOŻENIA MODELU SITA:

1. dorosły człowiek jest już w pełni ukształtowany

2. konkurencja i rywalizacja mają siłę motywacyjną oddziaływania

Model SITA nie jest przyjazny dla pracowników tylko dla organizacji.

Ad b)

Tworzenie kultury organizacji opartej na zaangażowaniu pracowników, współpracy, lojalności.

ZAŁOŻENIA MODELU:

1. człowiek ze swej natury jest zdolny, skłonny i chętny do ciągłego rozwoju (jeśli w niego zainwestujemy)

2. rozwój a nie konkurencja jest podstawowym motywatorem do wydajnej pracy pracownika;

ZALETY MODELU SITA:

1. preferencje zadaniowe

2. profesjonalizm

3. wybór najlepszych

4. niskie koszty kształcenia pracowników

5. jasne kryteria rekrutacji

WADY MODELU SITA:

1. duża fluktuacja pracowników

2. konkurencja i rywalizacja między ludźmi

3. konieczność wysokich płac celem przytrzymania najlepszych

ZALETY MOELU ZASOBÓW LUDZKICH:

• Stabilizacja pracowników

• Zaangażowanie

• Kreatywność

• Niskie koszty związane z fluktuacją pracowników

WADY MODELU:

wysokie koszty szkolenia

brak jasnego określenia jakimi kryteriami kwalifikacji....................

KONSEKWENCJE

MODELU SITA MODELU KAPITAŁU LUDZKIEGO

1. REKRUTACJA 1. REKRUTACJA

kryterium rekrutacji są kwalifikacje zadaniowe kryterium są osobowość i predyspozycje

2. SZKOLENIA 2. SZKOLENIA

są mało ważne; są uzupełnieniem szkolenia mają kluczowe znaczenie

3. ZADANIE 3. ZADANIE

zadaniem są zwolnienia

zadaniem jest kształcenie oraz przesunięcia; zwolnienia są ostatecznością

4. AWANS 4. AWANS

awans pionowy awans poziomy i pionowy

5. PRZYWÓDZTWO 5. PRZYWÓDZTWO

zadaniowe; styl autokratyczny przywódca kompetentny, opiekun, mentor

przyjazny klimat pracy, rozwój pracown.

prace integracyjne;

6. MOTYWACJA 6. MOTYWATORY:

głównym motywatorem jest płaca sposoby wynagrodzeń,

motywator ekonomiczny - płace, premie

m. polityczne - sprawowanie władzy

m. techniczne - rozwiązywanie syt. prob.

społeczno - psychiczne uznanie w firmie

samorealizacja

płace rezultatowe powiązane z wynikami

pracy;

Z punktu widzenia firmy lepszy jest model SITA.

Firmy stosują model mieszany, tzn. najpierw stosowany jest model SITA w rekrutacji, a następnie przechodzi się do modelu kapitału ludzkiego.

AD 3)

MENEDŻER PERSONALNY I PEŁNIONE PRZEZ NIEGO ROLE

Menedżer personalny to kierownik, który odpowiedzialny jest za:

• Zatrudnienie i rozwój pracowników,

• planowanie zasobów ludzkich,

• rekrutację personelu,

• rozwój kadr,

• szkolenie,

• projektowanie,

• wdrażanie systemu wynagrodzeń,

• oceny pracownicze,

• zwalnianie pracowników nie rokujących nadziei;

UMIEJETNOŚCI MENEDŻERA PERSONALNEGO:

• Umiejętności doboru i wspierania pracowników

• Umiejętności uzgadniania celów i rozdział zadań

• Umiejętności otwartej i szczerej komunikacji

• Sprzyjanie odpowiedzialności pracowników

• Wiedza z zakresu ekonomii i organizacji

• Umiejętności dostrzegania problemów globalnych

• Umiejętność pracy w zespole

• Umiejętności budowania zespołów pracowniczych

• Umiejętności rzetelnego obiektywnego oceniania

• Umiejętności skutecznych negocjacji

• Cechy osobowości:

• Kreatywność

• Inicjatywa

• Komunikatywność

• Kultura pracy

• Dynamiczność w działaniu

ROLE MENEDŻERA PERSONALNEGO:

Kreator przedsiębiorczości - postać kreatywna, otwarta, twórcza, szukająca wyzwań, duża swoboda działań dla pracowników, wyszukuje szanse, pracownicy potrafiący się wykazać;

Trener rozwoju - chce poświęcać czas pracownikom, przekazuje energię na podwładnych, inwestuje w ludzi i integruje ich w zespół;

Negocjator - potrafi i chce skutecznie negocjować;

Zarządzanie kadrami 14.03.2003

Wykład nr 4

Planowanie zasobów ludzkich

Tezy :

I Istota i etapy pozyskiwania pracowników dla potrzeb organizacji

II Planowanie zasobów personalnych

III Opis stanowiska pracy i profil kwalifikacyjny wymagań

Teza I

Proces pozyskiwania pracowników

1. ustalenie obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych

TEZA II.

To proces informatyczno-decyzyjny ukierunkowany na zbieranie, przetwarzanie, wykorzystywanie i gromadzenie informacji wewnątrz organizacji jak i z otoczenia odnoszącej się do danej organizacji.

Efektem planowania zasobów ludzkich to planowanie zatrudnienia - liczba, jakość pracowników, racjonalne gospodarowanie zasobami ludzkimi by wypracować efekty firmy

Planowanie zasobów ludzkich

1. znaczenie szerokie - decyzje i zadania odniesione do poszczególnych obszary funkcjonalne ZZL

2. znaczenie wąskie - ustalenie potrzeb personalnych w 4 aspektach uzupełniających się :

• aspekt ilościowy ( określenie niezbędnej liczby pracowników )

• aspekt jakościowy ( określenie jakości pracowników to ustalanie kwalifikacji pracowników, wiedzy, doświadczenia, umiejętności )

• aspekt czasowy ( określenie początku i długości okresu zapotrzebowania na personel )

• aspekt przestrzenny ( wskazanie miejsca zapotrzebowania na pracowników - stanowisko pracy )

Szacowanie popytu na personel - działania te ukierunkowane są na ustalenie liczby pracowników niezbędnych w organizacji w przyszłości, określeniu ich umiejętności, kwalifikacji, kompetencji.

Podstawą tego szacunku jest:

- budżet firmy

- długookresowy plan biznesowy

- znajomość planów cząstkowych

Techniki tego szacowania na personel:

- ocena menedżerska

- analiza statystyczna

- symulacja komputerowa

- prognozowanie o bazie zerowej

Podaży

Przewidywanie przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia

Źródła informacji :

• analiza wyposażenia personalnego firmy skorygowana o przewidywane zwolnienia i przyjęcia pracowników

Obszary:

1. prognozowanie podaży wewnętrznej - określonej liczby, rodzaju i typu pracowników, którzy będą dostępni w firmie w przyszłości

2. planowanie podaży zewnętrznej - określenie ilości i jakości pracowników na rynku pracy

Ad. a) Źródła informacji :

• księga kadry kierowniczej

• księga sukcesorów

• księga kwalifikacji

• macierze transakcyjne

Ad.b) rynek pracy

Porównanie podaży i popytu - kolejny etap planowania zasobów ludzkich

Wniosek - nadmiar lub niedobór personelu w odniesieniu do całej organizacji, zlokalizowanie nadmiaru lub niedoboru w komórkach, ocena zapotrzebowania przedsiębiorstwa na określone zawody ( specjalności )

TEZA III

Narzędzie w ZZL, istotne i ważne

• poprawia wewnętrzną organizacje pracy

• jasny i czytelny podział ról i zadań

• zmniejsza poczucie niepewności zatrudnienia

• zmniejsza niebezpieczeństwo powstania konfliktów w organizacji

Korzystamy z niego :

1. w ramach rekrutacji i selekcji

2. w ramach szkolenia

3. w ramach planowania

4. w ramach oceniania

5. w ramach wartości pracy

6. w funkcjach ZZL

7. w ramach motywacji

Ad. a) ułatwia przeprowadzenie selekcji poprzez jasne sprecyzowanie wymagań dotyczących danego stanowiska pracy, ułatwia kandydatom z przyszłą rolą

Ad. g) pozwala organizacji stworzyć i realizować wspólną politykę ZZL, kierownictwu pomaga dzięki określ. oczekiwanych efektów pracy i określonych kryteriów ich oceny

Pracownikom - lepsze zrozumienie celów organizacji i pobudza do aktywności

Ad.b) ma podstawę do porównania jakości wykonania zadań z zaplanowanymi

Pracownikom - może dokonać samooceny

Kierownikom- nie lub kogo wysłać na szkolenie

Ad.d) wzorzec pełnienia przez pracowników określonej roli, kryteria oceny pracowników

Ad e) podstawa do budowania racjonalnej struktury płac, korekty nieprawidłowości w systemie płac, ustalanie kryteriów dla nowych lub zmieniających się prac, podstawa prowadzenia negocjacji płacowych

Opis stanowiska pracy

Zbiór informacji o celu stanu stanowiska w zakresie wykonania pracy na stanowisku i o wymaganiach stawianych pracownikom wykonania pracy na tym stanowisku. Jest złożony wewnątrz i składa się z :

1. pola pracy

2. zadania, uprawnienia i odpowiedzialność specyficzne dla stanowiska

3. profil kwalifikacyjny wymagań na danym stanowisku ( jakość )

4. cele stanowiska

Ad. a) obszary :

• organizacyjne p.p ( obejmuje nazwę stanowiska, umiejscowienie w strukturze organizacji, obszar wpływu )

• techniczne p.p ( składa się identyfikacja wyposażenia technicznego, charakterystyka pola pracy )

Ad. b) Zadania :

• wyszczególnia informacje o tym w jakim obszarze funkcjonalnym zobowiązany jest działać pracownik czy zespół pracowników

Uprawnienia :

• to uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji i działania niezbędne do realizacji zadań na opisywanym stanowisku

Odpowiedzialność :

• to świadomość ponoszenia konsekwencji za działania własne i podwładnych oraz za powierzone mienie

Ad. c) Składają się :

• wiedza ( wszystkie utrwalone formy kultury umysłowej i świadomości społecznej człowieka - wykształcenie, zawód )

• umiejętności ( zdolności człowieka do wypełniania zadań i obowiązków na wyznaczonym stanowisku pracy )

• cechy osobowości ( predyspozycje pracownika do zachowania się w określony sposób )

Obszary wymagań :

• niezbędne - minimum

• pożądane - optimum

Ad. d) pożądany stan przewidywany do osiągnięcia na stanowisku pracy. Cele powinny być specjalne, mierzalne, terminowe, atrakcyjne, realne

Opis stanowiska pracy

• pion

• dział

• nazwa

• podległość służbowa

• zastępstwa

• cel stanowiska

• zadania

• uprawnienia

• odpowiedzialność

• warunki

• kryteria oceny

• wiedza, umiejętności, cechy osobowe

Wykład nr 5 ZARZĄDZANIE KADRAMI 28.03.2003

TEMAT: REKRUTACJA

TEZY:

1. definicja problemu,

2. rodzaje rekrutacji,

3. źródła rekrutacji;

REKRUTACJA jest to proces mający na celu pozyskiwanie przez organizację kandydatów w liczbie umożliwiającej ich późniejszą racjonalną selekcję; rekrutacja to proces ukierunkowany na rynek pracy, poinformowanie kandydatów o organizacji i istniejącym wakacie;

Rekrutacja zależy od:

• Sytuacji na rynku pracy,

• Fazy rozwoju przedsiębiorstwa,

• Stosowanej przez organizację polityki personalnej,

• Szczebla stanowiska przeznaczonego do obsady;

RODZAJE REKRUTACJI

1. rekrutacja szeroka (ogólna)

2. rekrutacja segmentowa (wyspecjalizowana)

REKRUTACJA SZEROKA

Rekrutacja szeroka polega na skierowaniu przez organizacje oferty na szeroki rynek pracy. Polega na poszukiwaniu pracowników wykonawczych; jest to działanie tanie, proste, mało skomplikowane;

REKRUTACJA SEGMENTOWA

Poszukuje się specjalisty w określonej dziedzinie. Są to działania skierowane na konkretny segment rynku pracy w zależności od tego jakiego pracownika poszukujemy. Procedury są bardziej skomplikowane, droższe i dłuższe.

ŹRÓDŁA REKRUTACJI

1. źródła wewnętrzne rekrutacji,

2. źródła zewnętrzne rekrutacji;

ŹRÓDŁA WEWNĘTRZNE

Źródłami rekrutacji wewnętrznej jest rekrutacja nastawiona na pracownika pracującego już w organizacji. Oznacza to przesunięcie pracownika na wyższy szczebel (bądź niższy) bądź też obsadzenie go na nowym stanowisku i zlecenie mu nowych zadań.

ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNE

Polega na skierowaniu się poza organizację, na zewnątrz w poszukiwaniu kandydatów na pracowników.

ZALETY I OGRANICZENIA REKRUTACJI ZE WZGLĘDU NA JEJ ŹRÓDŁA

Źródła rekrutacji	Potencjalne cechy
		Zalety	Ograniczenia
WEWNĘTRZNE	Pobudzające oddziaływanie na pracownika i poprawa ich morali, Wiedza o kandydacie i znane mu warunki pracy - dzięki czemu następuje skrócenie czasu na adaptację, Zmniejszenie płynności kadr;	Trudno o nowe pomysły, Problemy w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i powiązań personalnych, Zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich, Powstanie luk;
ZEWNĘTRZNE	Możliwość pozyskiwania pracowników o dużym formacie, Tzw. „świeża krew”, Brak uwikłania w stosunki o ujemnym znaczeniu;	Trudności w rozpoznawaniu kwalifikacji kandydata - większe ryzyko popełnienia błędu, Niebezpieczeństwo konfliktu z parownikami zwłaszcza wewnątrz organizacji, Wysoki koszt, Strata czasu na adaptację;

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA OTWARTA:

Jest to proces skierowania do wszystkich pracowników prośby o składanie ofert na obsadzane stanowisko. Pracownicy Ci mogą złożyć ofertę na dane stanowisko. Pracownik sam dokonuje samooceny.

ZALETY REKRUTACJI OTWARTEJ:

1. procedura jest sformalizowana, zasady i kryteria rekrutacji są ogólnie znane, a to sprzyja ich akceptacji przez personel,

2. pracownicy mają poczucie realnego wpływu na kształtowanie ścieżki swojej kariery w firmie (zachęca to do podnoszenia kwalifikacji i dbałość o relatywny poziom efektów pracy),

3. otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształtowaniu atmosfery zaufania w firmie i wspierają morale załogi;

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA ZAMKNIĘTA:

Informacja wędruje tylko do wybranych pracowników. Jest to prostsza forma, która pozwala po pierwsze na selekcję a następnie na rekrutację kandydatów;

ZALETY REKRUTACJI ZAMKNIĘTEJ:

1. metoda szybsza, ograniczająca liczbę kandydatów oraz czas i koszty ich selekcji,

2. zapobiega konfliktom personalnym powstającym w sytuacji gdy, np. w wyniku rekrutacji otwartej stanowiska kierownika (stanowisko to może zostać obsadzone przez osobę nie uprawnioną do tego, pochodzącą z innego działu),

3. oszczędza się przełożonemu stresu związanego z dokonaniem wyboru jednego z kilku kandydatów i odrzuceniu pozostałych, również wartościowych pozostających z przełożonym w codziennym kontakcie.

ŹRÓDŁA REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ:

1. zgłoszenia samoistne (aplikacje z ulicy),

2. ogłoszenia prasowe (prasa codzienna, czasopisma specjalistyczne, Internet, radio) - są najtańsze i najczęściej stosowane;

3. urzędy pracy,

4. działania rekrutacyjne w szkołach wyższych,

5. kontakty ze towarzyszeniami profesjonalnymi,

6. agencje pośrednictwa pracy,

7. agencje doradztwa personalnego (są najdroższe i jednocześnie najlepsze),

8. giełdy pracy,

9. dni otwarte;

Wykład 6 ZARZĄDZANIE KADRAMI 04.04.2003

Tezy:

1. Definicja zjawiska selekcji:

• Cele selekcji

• Metody selekcji

• Etapy selekcji

• Procedury selekcji

2. Kryteria doboru kadry kierowniczej

3. Alternatywy źródeł selekcji i rekrutacji

4. Wprowadzenie nowego pracownika do organizacji

5. Szok realności

Selekcja - to działanie, zbiór czynności, proces zmierzający do wyboru najodpowiedniejszej osoby na obsadzone stanowisko, na skutek wcześniejszej rekrutacji;

Charakter selekcji:

• Pozytywny (dodatni) - spośród wielu kandydatów wybierać będziemy tych właściwych z punktu widzenia przyjętego kryterium;

• Negatywny (ujemny) - odrzucanie, weryfikowanie kandydatów, niedopuszczanie ich do pracy, do organizacji;

Cele selekcji:

• Cel ekonomiczny - wybór, dobór ludzi, którzy najlepiej będą realizować powierzone im zadania; eliminacja tych, którzy do określonej pracy z różnych względów nie kwalifikują się;

• Cel psycho - społeczny - dobór pracy dla człowieka, tak by była ona zgodna z jego kwalifikacjami, dawała możliwość satysfakcji;

Techniki selekcji:

• Techniki tradycyjne selekcji - odwołują się do szczegółowej analizy informacji o kandydacie na podstawie złożonych przez niego dokumentów, oraz na podstawie:

• Wywiadów, rozmów kwalifikacyjnych

• Referencji,

• Testów przeprowadzonych na kandydacie i ich wyników;

Po zgromadzeniu informacji dokonuje się opisu sylwetki kandydata i wyboru osoby najwłaściwszej na obsadzone stanowisko za pomocą ścieżki ilościowej bądź jakościowej.

• Techniki nowoczesne selekcji - są uzupełnieniem technik tradycyjnych; zadaniem ich jest weryfikacja umiejętności praktycznych kandydatów z jego zadaniami w jego przyszłej pracy;

Głównym źródłem informacji o kandydacie są dokumenty składane przez niego. Wyróżniamy dokumenty obligatoryjne, którymi są:

• CV

• List motywacyjny

• Ankieta personalna

• Dyplomy

• Świadectwa

• Zaświadczenia oraz inne wymagane przez pracodawcę;

Oraz pozostałe dokumenty wymagane nie obligatoryjnie;

ŻYCIORYS (CV) - jest często pierwszym i jedynym źródłem informacji o kandydacie; świadczy o nas i za nas! Zawiera następujące nagłówki: dane personalne (imię, nazwisko, adres, telefon, data urodzenia, stan cywilny, narodowość), wykształcenie (ukończone szkoły), doświadczenie zawodowe (praktyki, zatrudnienie w zakładach pracy), kwalifikacje zawodowe (referencje, ukończone kursy, itp.); życiorys obejmuje maksymalnie dwie strony A - 4;

LIST MOTYWACJNY - jest uzupełnieniem życiorysu. Zawiera informacje świadczące o naszej konkurencyjności; podkreśla to co w nas najważniejsze.

REFERENCJE - są dwojakiego rodzaju źródłem informacji:

- Referencje jako faktyczne źródło informacji potwierdzające ich rzetelność;

- Referencje jako źródło pozyskania nowych, dodatkowych informacji o kandydacie; są wskazywane przez samego kandydata, ale ich wiarygodność nie jest pewna;

WYWIADY- wyróżniamy 3 rodzaje wywiadów:

• Wywiad swobodny - inaczej nazywany wywiadem ciepłego uśmiechu; ma na celu poznanie kandydata jako człowieka; jest swobodna rozmowa z kandydatem (poznanie umiejętności zachowania się, wypowiadania się);

• Wywiad sformalizowany (wywiad zorganizowany) - pytania są obligatoryjne, takie same dla wszystkich kandydatów celem zweryfikowania wiedzy, umiejętności, kwalifikacji;

• Wywiad semizorganizowany - daje możliwość pozyskania informacji o wiedzy, umiejętnościach i kwalifikacjach kandydata jak i o zachowaniach kandydata jako człowieka;

Wywiady są przeprowadzane przez osobę kompetentną na podstawie opracowanego motywu przewodniego wskazanego przez zespół osób;

TESTY - test selekcyjny to sformalizowana, rutynowa metoda pozwalająca mierzyć lub weryfikować określone cechy i poziom wiedzy; wyróżniamy:

• Testy osiągnięć

• Testy zdolności

• Testy na inteligencję

• Kwestionariusz osobowy

Testy selekcyjne charakteryzują się obiektywizmem, rzetelnością, trafnością, efektywnością, wiarygodnością, standaryzacją oraz normalizacją (sformalizowaniem);

ETAPY PROCESU SELEKCJI:

1. opis stanowiska

2. analiza dokumentów kandydata

3. wywiady

4. testy

5. sprawdzenie referencji

6. badania lekarskie

7. decyzja o zatrudnieniu

8. oferta pracy

PROCEDURY SELEKCJI:

• Bieg przez płotki - każdy etap procesu selekcji jest odrębnym egzaminem dla kandydata; co etap zmniejsza się liczba kandydatów; procedura ta ma sens kiedy jest duże grono kandydatów;

• Procedura kompensacyjna - przejście wszystkich kandydatów przez wszystkie etapy procesu selekcji, a na sam koniec ogłoszenie wyników; ma zastosowanie w przypadku małej liczby kandydatów;

• Procedura hybrydowa - początek procesu selekcji realizowany jest jak w biegu przez plotki, a reszta idzie zgodnie z procedurą kompensacyjną;

KRYTERIA DOBORU KADRY KIEROWNICZEJ:

• Kryterium zachowań

• Kryterium kwalifikacyjne

• Kryterium osobowościowe

• Kryterium efektywności

Kryterium zachowań świadczy o umiejętności realizowania czynności kierowniczych, tj. umiejętność wyznaczania misji, celów, zadań z perspektywy całej organizacji, umiejętność planowania operacyjnego i strategicznego, organizowania działań, motywowania, rzetelnego kontrolowania, umiejętność reprezentowania firmy na zewnątrz, zarządzania konfliktem, itp.

Kryterium kwalifikacyjne to zachowanie świadczące o profesjonalizmie i kwalifikacjach zawodowych posiadanych przez kandydatów na przyszłych kierowników, np. umiejętność realizowania zadań zawodowych, doświadczenie zawodowe, doskonalenie umiejętności, wykorzystanie wiedzy w praktyce, umiejętność przekazania jej podwładnym, itp.

Kryterium osobowościowe to cechy wskazujące iż dany kierownik potrafi realizować zadania i cele, np. odpowiedzialność, lojalność, umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność ponoszenia odpowiedzialności, kreatywność, łatwość nawiązywania kontaktów, umiejętność działania w warunkach niepewności i ryzyka, itp.

Kryterium efektywności odnoszone jest do prac, ich wyników, gdzie efekt pracy można zmierzyć, np. właściwe decyzje strategiczne, wartość produktu, wielkość sprzedaży, pozycja konkurencyjna firmy; kryteria te są drugoplanowe gdyż ujawnią się po pewnym okresie.

ALTERNATYWNE ŹRÓDŁA SELEKCJI

• Praca w godzinach nadliczbowych

• Umowy zlecenia

• Personel dodatkowy

• Leasing pracowniczy

WPROWADZENIE NOWEGO PRACOWNIKA DO FIRMY

Problem pojawia się kiedy do organizacji wprowadzamy człowieka z zewnątrz.

Proces adaptacji nowego pracownika;

1. przyjęcie nowego pracownika

2. wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko pracy, czyli zapoznanie go z przyszłym zadaniem i ludźmi

3. ułatwienie pokonania trudności z realizacją pierwszego zadania

4. zapoznanie nowego pracownika z firmą szeroko pojętą

5. włączenie pracownika w życie organizacji

6. rozbudowanie potrzeby krytycznej oceny swojej pracy i otoczenia;

SZOK REALNOŚCI - konfrontacja marzeń, wyobrażeń o przyszłości w danej pracy z rzeczywistością, która nas dopada w firmie.

Wykład nr 7 ZARZĄDZANIE KADRAMI 11.04.2003

TEMAT: MOTYWACJA DO PRACY.

TEZY:

1. pojęcie i mechanizm motywacji do pracy,

2. charakterystyka środków motywowania,

3. motywacja do pracy;

SCHEMAT BUDOWY I REALIZACJA MECHANIZMU MOTYWOWANIA:

Określenie celu pracy

Formułowanie zadań dla pracowników

Ustalenie kryteriów i sposobów oceny realizacji zadań

Poznanie celów i oczekiwań pracowników

Pozyskiwanie środków motywowania

Ocena kierunków i sił środków motywowania

negatywna

Ocena (pozytywna)

Wdrażanie

Obserwacja zachowań

Zachowania i wyniki

Realizacja

MECHANIZM MOTYACJI:

Potrzeba (potrzeba pożywiania)

Chęć zaspokojenia potrzeby (głód, apetyt)

Postawa (poszukiwanie sposobów zaspokojenia głodu)

Motywacja (praca)

Cel (zarobek; kupno żywności)

Realizacja (praca)

Cel osiągnięty (zarobek; kupno żywności; konsumpcja)

Potrzeba anulowana (głód zaspokojony)

ŚRODKI MOTYWOWANIA:

1. materialne,

2. niematerialne,

3. samomotywacja (automotywacja);

ŚRODKI MOTYWOWANIA MATERIALNE:

Wynagrodzenia (płaca podstawowa, premie, nagrody),

Świadczenia socjalne (dodatki mieszkaniowe, deputaty),

Przywileje i beneficja (telefon komórkowy, obiady, samochód służbowy);

ŚRODKI MOTYWOWANIA NIEMATERIALNE:

1. zewnętrzne:

ocena efektów pracy,

aplikacja,

system planowania kariery,

system formalnych wyróżnień;

2. wewnętrzne:

indywidualne:

• wzmacnianie postaw,

• szkolenia, kształcenie,

• autonomizacja działań;

zespołowe:

• organizacja stanowiska pracy,

• partycypacja w zarządzaniu organizacją,

• partycypacja ocen;

Skuteczność motywacji w firmie przekłada się na to, że samomotywacja będzie się rodziła i rozwijała.

Motywacja to chęć do działań; motywowanie to sposób nakłaniania ludzi do wykonywania określonych zadań; motywacja nie jest manipulacją.

PIRAMIDA POTRZEB MASLOWA:

Potrzeby wyższego rzędu:

Potrzeba samorealizacji,

Potrzeba uznania,

Potrzeby niższego rzędu:

Potrzeby społeczne,

Potrzeba bezpieczeństwa,

Potrzeby fizjologiczne;

Aby zaspokoić potrzeby wyższego rzędu należy przynajmniej w części zaspokoić potrzeby niższego rzędu.

WEWNĘTRZNE ŹRÓDŁO MOTYWACJI:

Dobór właściwego stanowiska do umiejętności jakie pracownik posiada to wewnętrzne źródło motywacji. Informacje zwrotne z pracy daje pracownikowi możliwość poznania czy jego praca jest wykonywana dobrze czy źle. Tym samym pracownik wie czy zostanie pochwalony czy z krytykowany.

POCHWAŁA:

Pochwała oznacza, iż kierownik opisał to co widział i słyszał, wyraził swoje uczucia, wyraził pochwałę w formie opinii a nie oceny.

KRYTYKA:

Krytyka nieprawidłowa to taka krytyka, która opiera się na uogólnieniach, ocenia ludzi a nie ich zachowania, nie zawiera konkretnych informacji o błędach i nie daje możliwości ich poprawy. Ponadto kierownik podnosi głos i wykazuje ukrytą ironię.

Krytyka prawidłowa dotyczy konkretnych zachowań, jest przekazywana osobiście przez kierownika natychmiastowo po zaistniałej sytuacji, wyraża osobistą opinię, informuje o oczekiwaniach, może zawierać uczucia krytykującego, stara się poprawić zaistniałe błędy, dotyczy tych właściwości, które mogą być zmienione.

NAGRODY I KARY:

Nagroda spełnia swoją rolę gdy pracownicy są o niej powiadamiani poprzez list motywacyjny, podziękowanie, wypisanie pochwały na tablicy ogłoszeń, itp.;

Kara jest odpowiednia do winy. Jest przyznawana bez obecności świadków oraz bez upokarzania pracowników.

Karą jest zwolnienie z pracy, zawieszenie w czynnościach z jednoczesnym zawieszeniem wypłaty, zawieszenie w czynnościach bez zawieszania wypłaty, ostrzeżenie ustne, rozmowa dyscyplinarna, nagana z wpisem do akt, itp.;

Kierownik powinien unikać porównań, gdyż ma to charakter manipulacyjny a nie motywacyjny. Metodą motywacji jest wyszukiwanie osiągnięć indywidualnych pracowników i uświadamianie mu sukcesów. Ludzie nie wierzą w to, że sami mogą osiągnąć sukces.

Rady to sposób zbierania krytycznych uwag dla dyrektora.

Udział pracowników w formułowaniu celów powodują, że pracownicy znają i rozumieją te cele.

Aby motywować pracowników należy zadbać o własną motywację, trzeba określić co nas motywuje. Motywowanie musi być ciągłe, nie może być jednorazowe, bądź przeprowadzane raz na jakiś czas.

Wykład nr 8 ZARZĄDZANIE KADRAMI 09.05.2003

TEMAT: PROCES OCENY.

TEZY:

1. pojęcie, przesłanki, cele,

2. założenia systemu ocen,

3. formy oceny,

4. błędy w ocenie,

5. metody oceniania,

6. oceniający,

7. funkcje oceny,

8. cele i kryteria oceny;

OCENA jest to wyrażony w formie pisemnej lub ustnej osąd o wartościach kogoś lub czegoś. Jest osądem o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i wynikach jego pracy.

PRZESŁANKI PROCESU OCENY:

1. zróżnicowany stosunek pracowników do realizacji zadań - powinien być rozpoznawany przez przełożonego,

2. konieczność wartościowania pracy

3. konieczność doskonalenia zawodowego pracowników,

4. uświadomienie pracownikowi jego mocnych i słabych stron;

CELE OCENY:

1. wyrabianie opinii o pracowniku,

2. możliwość ustalenia czasu awansowania, przesunięcia, degradowania oraz zwolnienia p5rcownika,

3. ocena ułatwia dobór argumentów w rozmowie z pracownikiem;

ZAŁOŻENIA SYSTEMU OCEN:

1. system ocen musi opierać się na kryteriach zgodnych z ogólną strategią firmy,

2. dobry system ocen to taki system, w którym oceny są jawne i sformalizowane,

3. podstawą dobrego systemu ocen są jasne kryteria i jasne miary,

4. stosowana skala ocen musi być adekwatna do możliwości ocenianych,

5. oceny są okresowe i podlegają zmianie wraz ze zmianą zachowania pracownika,

6. oceny muszą pociągać za sobą jasno określone konsekwencje,

7. dobry system działa sam (kiedy, kto i jak),

8. efektywny system ocen musi być opracowany pod kątem konkretnej organizacji (firmy);

System ocen daje korzyści pracodawcy i pracownikowi.

KORZYŚCI SYSTEMU OCEN DLA PRACODAWCY:

• Umożliwia zwiększenie efektywności pracy pracownika,

• Dokonanie racjonalnych i zgodnych z potrzebami organizacji przeniesień pracowniczych,

• Utworzenie zespołów zadaniowych,

• Wyławianie najlepszych i najgorszych pracowników,

• Umożliwia typowanie pracowników do tzw kadry rezerwowej,

• Gromadzenie informacji wykorzystywanej do tworzenia strategii personalnej i strategii firmy,

• Wskazanie szczegółowych potrzeb w zakresie szkoleni pracowników

• Podnoszenie poziomu motywacji pracowników;

KORZYŚCI SYSTEMU OCEN DLA PRACOWNIKÓW:

• Możliwość wskazania perspektyw rozwoju zawodowego,

• Zapoznanie się z jego aktualnymi niedociągnięciami co daje możliwość poprawy;

FORMY OCENY:

1. ocena bieżąca (stała, pernanentna, niesformalizowana),

2. ocena okresowa (podsumowująca, sformalizowana);

Ocena bieżąca dokonywana jest w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego; ocena ta jest bardzo ważna zarówno dla pracodawcy jak i pracownika, ponadto jest konieczna;

Ocena okresowa dokonywana jest po pewnym z góry wyznaczonym okresie czasu; charakterystyczne jest to, że wykorzystywane są pewne narzędzia i techniki oceny (np. formularze);

BŁĘDY W OCENIE:

1. tendencja uśredniania - najłatwiej jest uśredniać wyniki oceny,

2. efekt halo - pozytywna bądź negatywna ocena zawsze będzie rzutowała na ocenę pracowników,

3. błąd kontrastu - przypisywanie ocenianemu pracownikowi ocen i umiejętności przeciwnych do posiadanych przez oceniającego;

4. błąd surowości lub pobłażliwości - zbytni liberalizm lub zbytnie wyostrzanie kryteriów oceny,

5. efekt pierwszeństwa - przecenianie informacji jakie posiadamy o danym pracowniku,

6. błąd ostatniego wrażenia,

7. błąd projekcji - ocena poprzez własne wartości jakie posiada oceniający,

8. nastrój;

METODY OCENY:

1. OCENA OPISOWA - przełożony musi udzielić pisemnej odpowiedzi na zadane pytania wraz z uzasadnieniem (mocne i słabe strony ocenianego pracownika); zaletą jest zmuszanie do wszechstronnej oceny, natomiast wadą jest ocenianie w zależności od osoby;

2. TECHNIKA WYDARZEŃ KRYTYCZNYCH - polega na systematycznym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych; wymaga ciągłej obserwacji pracowników;

3. SKALE OCEN - jest to definiowanie stopnia natężenia danego czynnika i ocena wg niego;

4. TESTY,

5. RANKING - uszeregowane ocenianie od najlepszego do najsłabszego z punktu widzenia określonego kryterium;

6. TEST PORÓWNYWANIA PARAMI,

7. PORT - FOLIO PERSONALNE - macierzowe grupowanie pracowników ze względu na osiągnięcia pracy i efekty pracy;

8. METODA 360 STOPNI - danego pracownika oceniamy pod względem informacji ze wszystkich źródeł jakie go otaczają np. podwładni, samoocena, współpracownicy;

OCENIAJĄCY:

• Przełożony,

• Kadra kierownicza szczebla wyższego,

• Współpracownicy,

• Podwładni,

• Sam pracownik,

• Klient;

OKRES OCENY:

Na okres oceny nie ma reguły; okres jest z góry określony;

FUNKCJE SYSTEMU OCENY:

1. funkcja ewaluacyjna,

2. funkcja rozwojowa;

FUNKCJA EWALUACYJNA:

Jest zorientowana na oszacowanie pracy; odnosi się do jakości, wywiązywania się pracownika z obowiązków, weryfikacji stopnia przydatności pracownika dla firmy; jest wykorzystywana do zmiany w strukturze zatrudnienia, strukturze wynagrodzeń, oceny stosowanej w firmie rekrutacji i selekcji;

FUNKCJA ROZWOJOWA:

Ma na celu identyfikację i możliwości rozwoju pracownika; weryfikacja potencjału rozwojowego pracownika; umiejętność i chęć współpracy;

CELE SYSTEMU OCENY:

1. cel korekcyjny - pracownik koryguje swoje zachowanie,

2. cel stabilizacyjny - zachęcanie ocenianego do postaw i zachowań,

3. cel rozwojowy - wskazanie do czego pracownik powinien dążyć;

KONCEPCJA OCENY:

1.wg cech:

• kryterium osobowościowe,

• kryterium kwalifikacyjne;

2.wg czynności:

• kryterium behawioralne;

3.wg wyników:

• kryterium efektywnościowe;

wykład nr 9. ZARZĄDZANIE KADRAMI 16.05.03

TEMAT : Szkolenia pracownicze jako funkcje ZZL

1. Istota i etapy procesu szkolenia

2. Przegląd metod i technik

3. Szkolenia na poszczególnych poziomach organizacji

4. Ocena szkolenia

5. Korzyści wynikające z realizowanych szkoleń

Ad 1.

Istotny obszar w realizacji ZZL, ponieważ korzyści płyną dla obu stron : pracownika i firmy.

Firma staje się bardziej konkurencyjna.

Pracownik podnosi swoją wartość.

System szkoleń funkcjonuje na podstawie STRATEGII KADROWEJ (PERSONALNEJ)

System szkoleń jest powiązany również z innymi obszarami.

SZKOLENIA:

1. wpływają na wielkość i strukturę zatrudnienia

2. stanowią alternatywę w/c doboru nowych pracowników

3. przygotowują kadrę kierowniczą danej organizacji

4. stanowią narządzie w procesie motywowania prac

5. uczestniczą w realizacji konsekwencji ocen pracowników

6. sprzyjają realizacji programu rozwoju pracowników firmy.

Szkolenie to proces, a więc składa się z 4 etapów:

1. identyfikacja potrzeb szkoleniowych

2. opracowanie odpowiedniego planu działania

3. realizacja szkolenia ( wprowadzenie w życie )

4. ocena przebiegu i efektów szkolenia

OCENA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

- kto ma być szkolony ?

- czego ma się nauczyć ?

- co już wie ?

USTALENIE CELÓW SZKOLENIOWYCH

- konkretny

- mierzalny

planowanie oceny szkolenia opracowanie programu szkolenia

-czy szkolonym podobał się program? - treść

-czy zrealizowano cele szkolenia ? -metody

-czy pracownicy osiągają lepsze wyniki w pracy ? -czas trwania

-miejsce

-szkoleniowcy

REALIZACJA SZKOLENIA

OCENA SZKOLENIA

-modyfikacja programu.

●ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

1. analiza efektywności poszczególnych pracowników poprzez ocenę ich zachowań, postaw i efektów pracy

2. a. wymagań stanowiska opiera się do dokładnego opisu stanowiska (jakie zasoby wiedzy i umiejętności są wymagane na odpowiednim stanowisku)

3. a. funkcjonowania firmy jako całości umożliwia określenie mocnych i słabych stron poszczególnych obszarów firmy, można ustalić działy, wydziały, komórki organizacji, które mają szczególny wpływ na firmę, a które utrudniają rozwój firmy.

4. zbieranie opinii pracowniczych na temat potrzeb szkoleniowych.

● KONIECZNOŚĆ ZBUDOWANIA PLANU SZKOLENIA

plan powinien zawierać:

- główne cele szkolenia

- obszary tematyczne szkolenia

- grupy uczestników szkoleń

- terminy realizacji szkoleń

- budżet na realizację owych szkoleń

● PROCEDURA OCENY SZKOLENIA

AD 2.

METODY I TECHNIKI

1. ze względu na kryteria zaangażowania

1. aktywne

2. pasywne

2. ze względu na zatrudnioną organizację szkoleniową

1. szkolenia wewnętrzne (z udziałem własnych szkoleniowców)

2. szkolenia zewnętrzne (osoby i instytucje edukacyjne spoza organizacji)

3. lista uczestników

1. indywidualne

2. grupowe

4. miejsce

1. w miejscu pracy

2. poza miejscem pracy

SZKOLENIA W MIEJSCU PRACY

realizowane są w odniesieniu do :

- nowych pracowników

- pracowników, którzy muszą nabyć nowe umiejętności w przypadku zmiany wyposażenia stanowiska, metod wytwarzania, zakresu obowiązków.

szkolenie na stanowisku pracy polega na wykonywaniu zadań we współpracy z osobą szkoloną, obserwacji osoby szkolonej lub ich kombinacji.

celem jest przygotowanie pracownika do pełnienia jego obowiązków samodzielnie.

GŁÓWNE METODY

1. terminowanie ( nauka pod kierunkiem współpracownika)

2. rotacja ( planowe przenoszenie pracownika n wybrane stanowisko w celu poszerzania doświadczenie, w celu rozwijania ich umiejętności zwiększania ich elastyczności.

3. powierzanie zadań zalecanych lub zastępstw ( służy sprawdzeniu na ile pracownik potrafi sprawnie realizować zadania wykraczające poza zakres jego obowiązków.

4. obowiązków wzorowanie się jest nieformalnym sposobem uczenia się postaw, zachowań i umiejętności

5. staż to obserwacja, praktyczne wykonywanie zadań i ćwiczenie w realnych warunkach pracy

6. mentoring - proces szkolenia polegający na sprawowaniu opieki nad pracownikiem pracownikiem różnych stadiach jego rozwoju zawodowego.(szkoleniowiec- szkoleniowiec większym doświadczeniem z kierownikiem wyższego szczebla) celem tej metody jest przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracownika w firmie poprzez udzielenie mu pomocy w procesie podejmowania decyzji, rozwoju pracownika i realizacji zadań.

ZADANIA MENTORINGU

- podnoszenie kwalifikacji pracowników

- pomoc w realizacji ścieżki kariery

- doskonalenie i rozwój umiejętności pracowników

- lepsze dopasowanie pracowników do zadań

- poprawa komunikacji wewnętrznej

- obiektywna ocena kompetencji pracownika

- większa identyfikacja pracownika z firmą

7. coaching - partnerski sposób dzielenia się kierowników wiedzą i doświadczeniem z podwładnymi. ma na celu poprawę efektywności pracowników, ich rozwój i tworzenie organizacji uczących się (tzw. inteligentna). właściwością tej metody jest dialog pomiędzy kierownikiem a podwładnym (nauczycielem a uczniem ).

GŁÓWNE RÓŻNICE MIĘDZY MENTORINGIEM A COACHINGIEM

COACHING	MENTORING
-coach- bezpośredni przełożony	-mentor - przełożony, bardziej doświadczony kolega, osoba z innego wydziału
-coach- zwierzchnik mający władze	-mentor- przyjaciel, nieformalny doradca
-cel- rozwój umiejętności, wiedzy, kompetencji	-cel- poza sferą zawodową pomoc w przypadku problemów adaptacyjnych w planowaniu kariery
-komunikacja dwustronna	Jednostronne przekazywanie wiedzy

SZKOLENIE POZA MIEJSCEM PRACY

służą do przekazywania wiedzy, a w mniejszym stopniu do nabywania wymaganej wiedzy, umiejętności. Praktyczne wykorzystanie pozyskanej wiedzy następuje po całkowitym zakończeniu szkolenia i powrocie pracownika na swoje stanowisko pracy.

METODY SZKOLENIA POZA MIEJSCEM PRACY:

1. dyskusja- ważna rola szkoleniowcy

- dyskusja kierowana ( aktywny szkoleniowiec

- szkoleniowiec. szkoleniowiec grupach tematycznych (aktywni uczestnicy

- d. wolna (spontaniczne dzielenie się informacjami, spostrzeżeniami, szkoleniowiec szkoleniowiec boku)

2. pytania i odpowiedzi - metoda stymulowania konwersacji, komunikacji

3. analiza przypadków (grupowa analiza i ocena rzeczywistych rzeczywistych fikcyjnych przypadków pochodzących z rozmaitych dziedzin funkcjonowania organizacji.)

4. wykłady - prezentacja treści teoretycznych

5. konferencje

6. gry ( stanowiące wierne odtworzenie określonego fragmentu rynku)

7. symulacje

8. uczenie się przez przygodę - (ma na celu integrowanie pracowników, zwiększenie identyfikacji pracownika z firmą, poprawę komunikacji wew. ,wypracowanie wzajemnego wspierania w zespole

9. techniki inscenizacji - ma na celu tworzenie warunków nowych zachowań i do nabywania nowych doświadczeń

szkolenie szyte na miarę - jest przeprowadzane jednorazowo dla danej firmy.

szkolenia realizowane są na wszystkich szczeblach i grup pracowniczych jakie tworzą naszą organizację

AD 4

OCENA SZKOLENIA

2 podstawowe formy oceny szkoleń

1. ocena szkolenia wewnetrzna (walidacja wew)

2. ocena szkolenia zewnętrzna (walidacja zew)

ocena wewnętrzna- ocena dokonywana bezpośrednio po zakończeniu szkolenia.

- przydatność szkolenia dla przyszłej pracy

- ocena kwalifikacji merytorycznych merytorycznych dydaktycznych szkoleniowca

- ocena jakości materiałów szkoleniowych

ocena zewnętrzna - dokonywana po upływie pewnego czasu od przeprowadzenia szkolenia, dokonywana przez bezpośredniego przełożonego tego pracownika

AD 5.

KORZYŚCI SZKOLENIA

są dla organizacji ale również dla pracownika

GŁÓWNE KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z PRZEPROWADZENIA SZKOLENIA

PRZEDMIOT	WYNIK SZKOLENIA	KORZYŚCI
Organizacja	Lepiej wykwalifikowana kadra	- wzrost przewagi konkurencyjnej -wzrost zaangażowania pracowników
Przeszkolony pracownik	Wyższe kwalifikacje, nowe umiejętności	-zadowolenie -wyższe wynagrodzenie -wzrost znaczenia dla firmy i na rynku pracy
Klienci firmy	Lepsza jakość produktów (usług	-lepsze zaspokojenie potrzeb -wzrost zatrudnienia

KORZYŚCI wg ARMSTRONGA

- zasygnalizowanie pracownikowi, iż firma TRAKTUJE GO POWAŻNIE

- INWESTUJĄC W PRACOWNIKA FIRMA MOTYWUJE OWEGO PRACOWNIKA

- PRACOWNIK RÓWNIEŻ zwiększa swoje zaangażowanie i swoją identyfikacje z firma poprzez szkolenie

- poprawia komunikację między pracownikami

- pełniejsza realizacja potrzeb człowieka

- szkolenia wzbogacają prace

- szkolenia pomagają zrozumieć potrzebę i konieczność zmian w firmie.

Ocena po okresie próbnym

Procedury szkoleniowe

Wprowadzenie do pracy

Decyzja zatrudnienia i określenia warunków pracy

Etapy selekcji , stosowanie odpowiednich metod i technik selekcji

Wybór wstępnej pracy aplikantów (wstępna analiza aplikacji kandydatów)

Proces rekrutacji

Określenie form i źródeł rekrutacji niezbędnych do zatrudnienia

Ocena podaży na wewnątrz i zewnątrz rynku pracy

Zidentyfikowanie potrzeb zatrudnienia na dane stanowisko pracy (popyt)

Profil kwalifikacji wymagań

Opis stanowiska pracy

motywowanie

ELEMENTY TECHNICZNE

ELEMENTY SPOŁECZNE

OTOCZENIE

OTOCZENIE

WYPOSAŻENIE I TECHNIKA

STRUKTURA FORMALNA

LUDZIE

CELE I ZADANIA

MISJA FIRMY

Ogólne przesłanki inwestowania w zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie

Wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa - przegląd ogólnych uwarunkowań

Zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa - przegląd uwarunkowań prawnych

Sformułowanie strategii firmy

Planowanie zasobów ludzkich

Ewaluacja zasobów firmy

Implementacja strategii zagospodarowanie siły roboczej i procedury zatrudnienia

Implementacja strategii

systemy motywacyjne i rozwoju

Formułowanie

Realizacja

Decyzje o tym, na jakich rynkach firma ma konkurować

INFORMACJA

Konkurencja na tych rynkach poprzez fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się

EFEKTY

KOREKTA

Wykorzystanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności

STRATEGIA ZZL

Wykorzystanie strategii wybranych dla każdej funkcji

STRATEGIA GENERALNA ORGANIZACJI

Strategia funkcjonalna

Decyzje o tym jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

Decyzje o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków

Strategia autonomicznej jednostki gospodarczej

Strategia firmy

STRATEGIA FIRMY

STRATEGIA PERSONALNA

SUBSTRATEGIE PERSONALNE

(np. strategia motywowania)

programy strategiczne dotyczące wycinkowych

zagadnień w ramach substrategii

(np. program szkoleńpracowniczych)

---