DOŚWIADCZENIA WE WDRAŻANIU SZJ W JEDNOSTKACH ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ

Streszczenie

W referacie omówiono wybrane doświadczenia Stowarzyszenia Konsultantów Umbrella z wdrażania Systemów Zarządzania Jakością (SZJ) zgodnych z wymaganiami ISO 9001:2000 w jednostkach administracji samorządowej i publicznej w kraju. Przedstawiono ogólne zasady stosowanej metodyki opracowania i wdrażania SZJ a także problemy występujące w trakcie prac. Końcowa część referatu przedstawia propozycje dotyczące dalszego rozwoju wdrożonych systemów w kierunku TQM z wykorzystaniem narzędzi samooceny w tym modelu doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) i Common Assessment Framework (CAF).

Umbrella (Projekt) został powołany w 1990 roku przez Rząd RP oraz Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), w celu świadczenia pomocy doradczej krajowym organizacjom w okresie transformacji gospodarczej i wprowadzania reform ekonomicznych i społecznych. Priorytetowe obszary działania Umbrelli to: rozwój demokracji lokalnej, zasobów ludzkich, struktur instytucjonalnych, pomoc dla przedsiębiorstw i administracji publicznej w zakresie zarządzania jakością i środowiskiem oraz proces integracji z UE. W 1999 roku zostało utworzone Stowarzyszenie Konsultantów Umbrella. Pomiędzy Stowarzyszeniem a Projektem Umbrella została zawarta umowa o wzajemnej współpracy umożliwiająca Stowarzyszeniu korzystanie z doświadczeń i dorobku Projektu, kontynuację współpracy z UNDP oraz dalsze rozwijanie i doskonalenie oferty usług konsultingowych zgodnie z wypracowaną metodologią.

Wiarygodność i profesjonalizm Umbrelli potwierdza certyfikat ISO 9001 w zakresie zarządzania usługami konsultingowymi, nadany w styczniu 1997 roku przez BVQI (odnowiony na zgodność z ISO 9001:2000 przez BVQI i PCBC w grudniu 2001) i członkostwo w Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), której licencja upoważnia Stowarzyszenie do prowadzenia szkoleń dotyczących samooceny zgodnie z Modelem Doskonałości EFQM.

Pierwszy w Polsce certyfikat ISO dla jednostki administracji publicznej został osiągnięty przy współpracy z Umbrellą - Urząd Miasta w Dzierżoniowie był pierwszą w Polsce jednostką administracji publicznej, która otrzymała certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością z normą ISO 9002.

Pilotażowe wdrożenie systemu jakości w Dzierżoniowie wywołało falę zainteresowania innych samorządów. Jest to dowodem, że coraz więcej polskich jednostek administracji rządowej i samorządowej zamierza usprawniać swój system zarządzania i świadczyć usług publiczne wysokiej jakości.

Partnerstwo to podstawowa zasada i jednocześnie metoda pracy stosowana przez Umbrellę w kontaktach z klientem. Kierownictwo i personel organizacji klienta pracuje z naszymi konsultantami w trakcie całego procesu - rozpoczynającym się od diagnozy, następnie projektowania nowych rozwiązań i kończącym się na pomocy we wdrożeniu. Taka metoda współpracy wzmacnia organizację klienta i gwarantuje, ze wprowadzone zmiany najlepiej zaspokoją jego potrzeby i będą miały trwały charakter. Zwykle stosowana metodyka wdrażania przebiega wg następujących głównych kroków:

1. Szkolenia pracowników urzędu - najczęściej obejmujące szkolenie najwyższego kierownictwa (zazwyczaj zarządu), szkolenie kierownictwa średniego szczebla, szkolenie zespołu dokumentującego i szkolenie auditorów wewnętrznych.

2. Opracowanie zasad funkcjonowania systemu oraz niezbędnej dokumentacji - jest to najbardziej pracochłonny etap polegający na identyfikowaniu procesów przebiegających w urzędzie, wyborze najważniejszych a następnie ich doskonaleniu i opisywaniu. Jest to także etap w trakcie, którego ustanawiane są zasady nadzorowania procesów, rozwiązania umożliwiające spełnienie oczekiwań klienta, sposoby doskonalenia organizacji itp.

3. Funkcjonowanie weryfikacja i doskonalenie systemu - etap ten polega na stosowaniu wypracowanych w trakcie poprzedniego etapu rozwiązań i gromadzeniu dowód na poprawne funkcjonowanie systemu. Przeprowadzane są tutaj audity wewnętrzne i podejmowane działania korygujące i zapobiegawcze.

W trakcie szkoleń przekazuje się najważniejsze informacje nt. wymagań modelu, definicji procesu, zasad identyfikowania, opisu analizy i sposobów doskonalenia procesów. W trakcie szkolenia Zespołu Wdrożeniowego (prowadzonego metodą warsztatową) trenuje się także (na konkretnych przykładach) sposoby realizacji dalszych zadań oraz ustala ich harmonogram.

Najważniejszą częścią prac wdrożeniowych jest etap konsultacji przy opracowaniu zasad systemu i jego udokumentowaniu w wymaganym zakresie. W dalszym opisie skupiono si`e na niektórych tylko, mniej trywialnych, aspektach wdrażania. Dla ułatwienia tych prac i właściwego ich przeprowadzenia powoływany jest zwykle zespół wdrożeniowy składający się z przedstawicieli kierownictwa organizacji oraz wiodących pracowników. Zespół wdrożeniowy (ew. podzielony na zespoły tematyczne) dokonuje identyfikacji procesów w obszarze swego zainteresowania oraz wyboru najistotniejszych (najważniejszych dla organizacji). Podstawowe zasady, które są stosowane to:

• Identyfikacja procesów kierując się podstawowymi zadaniami Urzędu i sposobami ich realizacji

• Procesy zostają uporządkowane w postaci umożliwiającej przedstawienie powiązań pomiędzy nimi, na przykład ich hierarchii, w której wyróżniono procesy główne, operacyjne i wspomagające lub w postaci diagramu

• Wyboru dokonuje się biorąc pod uwagę takie kryteria jak to, czy procesy:

• wynikają z misji/strategii

• drogie (koszto-, praco-, itp. chłonne)

• są ryzykowne dla organizacji

• dotykają bezpośrednio klienta

• wymagają współpracy wielu funkcji/osób/komórek

• wyboru dokonuje się stosując takie metody jak technika grup nominalnych, wielokrotnego głosowania, porównanie parami oraz macierz korelacji.

Przykładowe wyniki takich prac przedstawiono poniżej.

Tabela 1. Przykład podziału procesów

Procesy główne	Procesy operacyjne	Procesy wspomagające
Rejestracja stanu cywilnego osób	Ewidencja ludności Dokumenty tożsamości Zbiórki publiczne i zgromadzenia Rejestracja małżeństw, urodzeń zgonów i innych zdarzeń stanu cywilnego Administrowanie rezerwami osobowymi	Prowadzenie rejestru ludności Wydawanie dok. tożsamości Rejestracja poborowych Udzielanie ślubów Wręczanie medali za pożycie małżeńskie Wydawanie decyzji administracyjnych Dokonywanie zakupów Uchwalanie budżetu gminy Udzielanie zamówień publicznych Tworzenie aktów prawa miejscowego, uchwał RM i ZM Wydawanie zaświadczeń

Rysunek 1 Przykład powiązań między procesami

Wszystkie procesy są następnie przez zespół (zespoły tematyczne) przeanalizowane pod względem konieczności dodatkowych regulacji w ich zakresie. Dokonuje się przy tej okazji analizy dotyczącej stanu „posiadania” Urzędu w zakresie dokumentów opisujących funkcjonowanie i realizację zadań, czynności i spraw z zamiarem wykorzystania w maksymalnym stopniu tego wszystkiego co już istniało i skutecznie funkcjonowało.

W przypadkach zidentyfikowanych jako niezbędne, ze względu na problemy, spory kompetencyjne itp. procesy rozrysowuje się w postaci diagramów postępowania (algorytmów) typu liniowego lub rozwiniętego. Diagramy przedstawiają wzajemne powiązanie i następstwo czynności oraz ich przyporządkowanie realizatorom z wykorzystaniem prostych symboli typu:

Czynności

Decyzje

Kierunki powiązań i przepływu informacji

Często stosuje się w tym celu wyspecjalizowane programy graficzne (np. IGrafx f-my Micrografix).

Diagramy te poddaje się analizie dotyczącej poszczególnych ich czynności, która uwzględnia min. takie elementy jak: sekwencję działań, osoby i komórki je realizujące, zasoby niezbędne do ich realizacji, ilość i usytuowanie punktów decyzyjnych. Taka analiza procesów przedstawionych w wersji graficznej wykazuje także, w wielu przypadkach, znaczne pomiędzy nimi podobieństwa, co umożliwia w dalszym etapie ich wspólny opis.

Rozpatruje się także stopień opisania zasad realizacji poszczególnych czynności w dokumentach funkcjonujących już w Urzędzie. Przyjęto tu zasadę iż w diagramach podane są jedynie informacje dotyczące miejsca, osoby i następstwa czasowego realizowanych czynności szukano natomiast opisu sposobu (jak?) w przypadku czynności i kryteriów (dlaczego?) w przypadku decyzji. Jeżeli takich informacji nie zawierają dokumenty dotychczas stosowane - zachodzi potrzeba opracowania dodatkowych.

Obie te analizy (stanu posiadania i algorytmów) owocują zwykle niewielką stosunkowo liczbą dokumentów typu procedur, które zostały opracowane dodatkowo.

W skład dokumentacji opisującej funkcjonowanie procesów w Urzędzie zawsze wchodzą:

• Księga Jakości,

• procedury wraz z wykorzystywanymi w nich formularzami:

• systemowe (6 wymaganych przez normę),

• operacyjne (opracowane w wyniku wykazanej w opisanej poprzednio analizie potrzeby w zakresie opisu zasad realizacji postępowania)

• instrukcje,

• akty normatywne wewnętrzne tj. uchwały Rady Miejskiej, Zarządu Miejskiego, zarządzenia Burmistrza,

• akty normatywne zewnętrzne tj. ustawy, rozporządzenia,

Ustalone zasady nadzorowania dokumentacji Urzędu umożliwiają dostępność aktualnych wersji takich dokumentów we wszystkich miejscach, gdzie jest to niezbędne.

Procedury są wydane zarządzeniem Kierownika Urzędu i podlegają ciągłym zmianom w miarę jak zmieniają się okoliczności spraw i same sprawy, których dotyczą.

Następnym zadaniem stawianym przed zespołem wdrożeniowym oraz kierownictwem Urzędu jest określenie mierników dla poszczególnych procesów. Zespół wdrożeniowy przygotowuje propozycje mierników dla procesów w poszczególnych obszarach. Wymaga to oczywiście akceptacji kierownictwa Urzędu. Dokonując wyboru kieruje się kilkoma zasadami:

• Poszukuje się parametrów poszczególnych procesów (usług) realizowanych w komórkach organizacyjnych, które należałoby mierzyć, grupujących się w 3 obszarach:

• Produktowym - dotyczące głównych cech wykonywanych usług (tutaj miejsce na jakość, ilość dobrych w stosunku do złych itp.)

• Procesowym - dotyczące kontroli procesu realizacji usługi - mierniki wewnętrzne efektywności (tutaj miejsce na czas realizacji, koszty, ilość spraw itp.)

• Satysfakcji - dotyczące reakcji klienta na usługi lub wynikającej z kontaktu z Urzędem

• mierniki takie zawsze dotyczą 3 podstawowych kategorii - jakości, czasu i kosztów

• Definiując mierniki stosuje się następujący sposób rozumowania i ich określania:

Jakie są parametry procesu:

• na czym zależy klientowi (ostateczny efekt)

• na czym zależy przełożonemu (zużycie zasobów, cele organizacji)

• na czym zależy bezpośredniemu wykonawcy (dla właściwej realizacji procesu)

W jaki sposób można je najlepiej wyrazić liczbowo? - stworzenie miernika

Przykładowy wynik takich prac przedstawiono (Tabela 2; Tabela 3) na przykładzie kilku obszarów zainteresowania.

Tabela 2 Przykłady mierników (1)

Procesy główne	Mierniki
Zarządzanie gospodarką komunalną	1. badanie zadowolenia klienta z realizacji usług komunalnych, 2. procent zrealizowania listy przydziału mieszkań, 3. czas usunięcia zgłaszanych usterek i awarii drogowych, 4. terminowość realizacji inwestycji na podstawie zawartych umów, 5. liczba zgłaszanych usterek i wad po odbiorze inwestycji,
Organizacja pracy, doskonalenie systemu zarządzania jakością	1. liczba zgłoszonych przez pracowników niezgodności /spostrzeżeń w systemie zarządzania jakością, 2. zadowolenie pracowników z dostępu do zasobów niezbędnych do realizacji procesów, 3. zadowolenie radnych z terminowości i jakości obsługi np. dostarczania projektów uchwał, 4. liczba zgłoszonych i przyjętych przez radnych poprawek do projektów uchwał, 5. liczba ujawnionych nieprawidłowości w drodze kontroli, 6. badanie zadowolenia klienta zewnętrznego ze sposobu obsługi przez urzędników, 7. liczba ujawnionych niezgodności w auditach wewnętrznych, 8. liczba skarg na działalność urzędu, 9. liczba zgłoszonych działań korygujących/zapobiegawczych, 10. liczba ujawnionych niezgodności w auditach zewnętrznych,

Tabela 3 Przykłady mierników (2)

Wejście	Nazwa procesu	Wyjście	Właściciel	Miernik
Uchwała ZM	Udzielanie zamówień publicznych	Podpisanie protokołu przez zamawiającego/ zawarcie umowy	Kierownicy wydziałów	Ilość skutecznych protestów w stos. do przeprowadzonych postępowań
Wniosek lub z urzędu	Wydawanie decyzji	decyzja	Kierownicy wydziałów	Ilość uchylonych w stosunku do wydanych Terminowość
Uchwała ZM	Realizacja procesu inwestycyjnego	Odbiór i przekazanie do użytkowania	Kierownik ZI	Wykonanie zakresu rzeczowego w stosunku do planu inwestycyjnego
Uchwała Zarządu	Oddawanie nieruchomości w zarząd	Decyzja	Naczelnik Wydziału ZP	Stopień realizacji w stosunku do planu rzeczowego i fin.
Wniosek/uchwała Zarządu	Utrzymanie zasobów komunalnych	Umowa cywilno-prawna	Kierownik ZR	Stopień realizacji w stosunku do planu rzeczowego i fin.

Wyniki pomiarów (roczne) wykorzystane są do:

• określenia przedziałów zmienności mierzonych parametrów a następnie ustalenia celów (pożądanych wartości parametrów) dla poszczególnych procesów. Umożliwia to określenie wymiernych i możliwych do zrealizowania celów na bazie faktów a nie domniemań, czy chęci.

• ustalenia standardów realizacyjnych procesów i ich stosowania

Standardy traktowane są w tym przypadku jako zbiór wartości/parametrów charakteryzujących daną usługę znanych obu stronom i akceptowanych przez nie. Umożliwia to przekazywanie realnych i prawdziwych informacji interesantom kontaktującym się z Urzędem i wzrost ich zadowolenia („Dotrzymano obietnicy którą złożono”). Zwykle prezentowane są klientom urzędów w formie rozbudowanych wniosków lub kart informacyjnych zawierających podstawowe informacje na temat sposobu, terminu i warunków realizacji spraw.

Ostatnia wreszcie z zasad, które nam przyświecają w trakcie wdrażania systemu - wierzyć i ufać (sobie) można ale sprawdzić należy. Poszczególne etapy naszych prac (i ich wyniki) podlegają monitorowaniu i weryfikacji przez doświadczonych konsultantów Stowarzyszenia bezpośrednio nie uczestniczących w procesie wdrażania. Ich uwagi bądź też, w przypadku auditu przedcertyfikacyjnego, niezgodności są podstawą do wprowadzania działań korygujących.

Konsekwentne stosowanie takiej metodyki i zasad opisanych powyżej zaowocowało wieloma skutecznymi (certyfikat) wdrożeniami systemu zarządzania jakością między innymi w UM Śrem, UM Rybnik, ŚUW Kielce, UM Żory.

W trakcie wdrażania zwykle pojawiają się pewne problemy wynikające ze specyfiki urzędów. Dotyczą one głównie poniżej wymienionych spraw:

• kadencyjność i uwarunkowania polityczne kierownictwa Urzędu, co nie sprzyja ani ciągłości prac ani utrzymaniu systemu,

• trudności w zaangażowaniu kierownictwa w prace wdrożeniowe (najczęściej zainteresowane jest przede wszystkim efektem promocyjnym wynikającym z posiadania certyfikatu a nie rzeczywistym udziałem we wdrożeniu),

• wyniki i korzyści nie są natychmiastowe a takich spodziewają się zarządzający,

• kluczem do sukcesu jest dobór kadry współpracującej przy opracowaniu i wdrażaniu systemu (pełnomocnik, auditorzy, zespół wdrożeniowy) - tutaj wybór nie może być przypadkowy, uznaniowy czy formalny, liczyć się muszą wiedza, umiejętności i doświadczenie,

• innym kluczowym elementem wdrożenia jest czas - z doświadczeń wynika, iż minimum czasu potrzebnego na wdrożenie to ok. 6 miesięcy (i to zakładając duże zaangażowanie obu stron uczestniczących we wdrożeniu),

• aparat pojęciowy, którym posługuje się norma (mimo ogólności sformułowań) w dalszym ciągu wskazuje na swoje źródło w produkcji a nie usługach,

• nietypowe rozróżnienia pomiędzy jednostką samorządową (np. gmina) a organem (Urząd) oraz pojęciami i przedsięwzięciami z tym związanymi (zadania własne, zlecone, powierzone, strategie, programy),

• na koniec standardowo, od początku ISO, przytaczany argument, który nic nie stracił na ważności - brak motywowania i przekonywania do celowości zmian w organizacji często powoduje, że uczestnicy takiego systemu (pracownicy) nie angażują się ani w prace wdrożeniowe ani w prace nad jego utrzymaniem systemu traktując go jako zło konieczne i jeszcze jedną z wielu inicjatyw kierownictwa

Poddawanie się ocenie zewnętrznej (certyfikacji) czy wewnętrznej (kontrole, audity) to jednak dopiero wstępny etap bardziej rozwiniętych systemów zarządzania jakością takich jak Model doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), czy Kompleksowe Zarzadzanie Jakością (TQM)

Każda ocena, a konkretnie właściwie wykorzystane jej wyniki, przynoszą organizacji korzyści. Oceny (kontrole) zewnętrzne i wewnętrzne, zarówno te instytucjonalne, jak i funkcjonalne, w zwykle stosowanej formie podporządkowane są jednemu celowi - sprawdzeniu poprawności realizacji zadań, wyrobów bądź usług. Kojarzą się z jedynym prawidłowym sposobem realizacji lub wzorem do którego dążyć należy i co za tym idzie naprawą i korektą wszelkich stwierdzonych odchyleń od ustalonego trybu lub wzoru. Prowadzi to do sytuacji, w której organizacja z czystym sumieniem może stwierdzić, iż w sposób właściwy i zgodny z wymaganiami robi to, do czego została powołana. Czy jednak oznacza to dobrze realizowane zadania, czy wykorzystano we właściwy sposób zasoby, którymi dysponuje organizacja, czy nie istnieją inne sposoby (także poprawne) realizacji zadań, czy wreszcie wszyscy zainteresowani funkcjonowaniem i/lub sukcesami organizacji są zadowoleni. Na te pytania nie odpowie sformalizowany system auditów czy kontroli - tu potrzebne jest działanie organizacji ukierunkowane na wnikliwą obserwację sposobów realizacji zadań i ich wyników oraz wyciąganie, z analizy takich informacji, wniosków dotyczących możliwości poprawy. Wtedy dopiero można stwierdzić także jak dobrze (a może nawet jak dobrze w porównaniu z innymi realizatorami takich samych bądź podobnych zadań) organizacja wykonuje to, do czego została powołana. Samoocena (w oparciu o wybrany model - np. EFQM czy CAF) jest najczęściej stosowanym sposobem w tym zakresie. Ma ona wiele zalet (korzyści) wynikających po części z faktu, iż powstała w oparciu o model empiryczny (EFQM) wynikający z doświadczeń wielu organizacji, po części będących wynikiem prostoty samej metody i jej stosowania. Do najważniejszych korzyści zaliczyć można:

• Łatwość zastosowania,

• Angażowanie niewielkich zasobów,

• Dostarczanie danych i informacji (opartych na faktach) będących podstawą do poprawienia funkcjonowania systemu zarządzania (jakością) organizacji, w tym:

• Identyfikacja mocnych stron i obszarów do poprawy,

• Okresowy pomiar postępów i śledzenie trendów (przy założeniu systematycznego ponawiania samooceny)

• Wyniki innych organizacji o podobnym charakterze zadań (benchmarking)

• Rozpowszechnienie w organizacji wiedzy nt. wymagań modelu będącego podstawą do samooceny, w tym:

• Możliwość identyfikowania i dzielenia się wiedzą nt. dobrych i sprawdzonych sposobów realizacji zadań i procesów wewnątrz organizacji,

• Możliwość wykorzystania wiedzy i kreatywności pracowników organizacji,

• Możliwość wykorzystania tej wiedzy w przypadku aplikacji o nagrody jakości (krajowe, regionalne), gdzie istotne znaczenie ma umiejętność właściwego skojarzenia inicjatyw i procesów realizowanych przez organizację z wymaganiami modelu oraz zgromadzenia i przedstawienia dowodów świadczących o sposobie i wynikach ich realizacji,

U podstaw obu tych metod samooceny tkwi model doskonałości EFQM przedstawiony na rys. 2

Rys. 2 Model Doskonałości EFQM

Model Doskonałości obejmuje 9 kryteriów, które zostały podzielone na dwie grupy: "Potencjał" i „ Wyniki”. Kryteria dotyczące potencjału pozwalają opisać sposób, w jaki organizacja realizuje swoje kluczowe funkcje, zaś kryteria dotyczące wyników odnoszą się do rzeczywistych efektów jej działania. Oczywiście każde z kryteriów rozwinięte są następnie w podkryteria, które mogą być podstawą do pytań samooceny. Każda z tych metod stosuje inną skalę ocen (EFQM - do 1000 punktów rozdzielonych pomiędzy kryteria w zależności od ich ważności, CAF - skala od 1-5 punktów proporcjonalnie dla każdego z kryteriów)

Zasada samooceny, niezależnie od modelu będącego jej podstawą, jest promowana i wykorzystywana w wielu podejściach związanych z systemami zarządzania jakością. Może być wykorzystywana jako substytut spontanicznie zawiązywanych i działających w klasycznym TQM „kółek jakości”, których głównym zadaniem jest identyfikowanie i rozwiązywanie problemów związanych z codziennym funkcjonowaniem organizacji. Sam cykl postępowania w trakcie samooceny i związany z wykorzystaniem jej wyników także jest w zasadzie identyczny z klasycznym (zwanym cyklem Deminga) PDCA będącym podstawą klasycznego japońskiego TQM. Także autorzy nowelizacji norm ISO 9000:2000 dostrzegli korzyści z niej wynikające i, w normie ISO 9004:2000 zawierającej wytyczne doskonalenia, zalecają stosowanie samooceny w wersji bardzo zbliżonej do CAF. Dość przytoczyć skalę ocen zalecaną w tym przypadku do stosowania praktycznie identyczna z zalecaną do stosowania przez CAF:

1	Brak formalnego podejścia	Brak ewidentnego podejścia systematycznego, brak wyników, słabe wyniki lub nieprzewidywalne wyniki.
2	Podejście reaktywne	Podejście systematyczne, oparte na problemie lub zapobieganiu, dostępne minimum danych dotyczących wyników doskonalenia.
3	Stabilne, formalne podejście systemowe	Podejście oparte na systematycznym procesie, wczesne etapy systematycznego doskonalenia, dostępne dane dotyczące zgodności z celami oraz istnienia tendencji doskonalenia.
4	Nacisk na ciągłe doskonalenie	W użyciu proces doskonalenia, dobre wyniki i podtrzymywane tendencje doskonalenia.
5	Funkcjonowanie najlepsze w klasie	Silnie zintegrowany proces doskonalenia, wykazane poprzez benchmarking wyniki najlepsze w klasie.

Sposób w jaki samoocena może być skutecznie wykorzystywana w organizacji ograniczony jest jedynie wyobraźnią i pomysłowością kierownictwa i pracowników zainteresowanych osiągnięciem doskonałości w organizacji.

Należy jednak pamiętać, że siła i urok tej metody nie objawia się w jej jednorazowym wykorzystaniu - w ten sposób można jedynie „obnażyć” organizację, określić jej słabość i zaprzepaścić możliwość osiągnięcia korzyści z niej wynikających. Samoocena nie powinna być przedsięwzięciem jednorazowym ale cyklicznym. Co ważniejsze po każdym cyklu samooceny powinien następować moduł wykorzystujący jej wyniki do zaplanowania i realizacji działań związanych z poprawą organizacji. Szczególnie cenne są w tym przypadku informacje dotyczące zidentyfikowanych słabych stron organizacji (obszarów do poprawy). Te informacje są podstawą do określenia przedsięwzięć niezbędnych dla ich usunięcia bądź zminimalizowania skutków ich występowania. Planowanie realizacji takich przedsięwzięć, określanie w ich zakresie priorytetów wynikających z przyjętych strategii lub ograniczeń w zakresie zasobów oraz konsekwentna ich realizacja jest kolejnym wyzwaniem dla organizacji - ale to ono powoduje osiągnięcie korzyści wzmiankowanych uprzednio. Także zidentyfikowane mocne strony (jeżeli dotyczą indywidualnych przedsięwzięć w ramach organizacji) mogą być wykorzystane jako dobre wzory i zalecane do rozpowszechnienia. Każdy kolejny cykl samooceny poświęcony może być nie tylko identyfikacji słabych i mocnych stron, lecz także skuteczności podjętych działań. Kolejne takie cykle samooceny i doskonalenia powinny być prowadzone w miarę potrzeb w coraz bardziej dokładny sposób. Można do tego wykorzystać już nie tylko CAF ale Model Doskonałości EFQM oraz zastosować bardziej zaawansowane metody samooceny.

---