1. ISTOTA PROCESU DECYZYJNEGO

Na wszystkich szczeblach w organizacji trzeba podejmować decyzje i roz­wiązywać problemy. Zadania te są szczególnie ważną częścią pracy kierowników. Nieustannie pojawiają się pytania, problemy. W jaki sposób zainwestować zyski? Któremu z pracowników należy przydzielić określone zadanie? Niezależnie od skali problemu kierownik musi nim się zająć, to on ostatecznie decyduje, co należy czynić. Decyzje kierownicze stanowią podstawę do wyznaczania kierunków i działań innych członków organizacji.

Podejmowanie decyzji jest zatem istotną, jeśli nie zasadniczą, częścią dzia­łalności kierownika. Odgrywa ono szczególną rolę wtedy, gdy kierownik zajmuje ^planowaniem. Planowanie wiąże się z najważniejszymi i dalekosiężnymi decy­zjami. W procesie planowania kierownicy rozstrzygaj ą takie sprawy, jak: Do jakich celów będzie zmierzać organizacja? Jakie zasoby będą zużyte? Kto ma wykonywać poszczególne zadania? Cały proces planowania wikła kierowników w nieprzerwa­ny ciąg sytuacji decyzyjnych. Decyzje i planowanie sprzęgają się nierozerwalnie.

Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako spo­sobu rozstrzygnięcia określonego problemu. Niektórzy autorzy' odróżniają podej­mowanie decyzji od dokonywania wyboru i rozwiązywania problemu. Dokony­wanie wyboru oznacza ograniczony zakres działań, związanych z wyborem jednej z wielu możliwości. Sam wybór, jest więc zaledwie częścią podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemu zaś, odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji. Wielu autorów i menedżerów posługuje się zamiennie terminami podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, ale w obecnym rozdziale będziemy stosować je w różnym sensie.

W prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania decyzja jest nielosowym wyborem². Decydowanie jest zatem procesem dokonywania nielosowych rów w sferze celów i sposobu ich realizacji.

W procesie decydowania wyróżnia się na ogół cztery etapy:

• Zgromadzenie i przetworzenie informacji;

• Analiza zasobów informacji w celu opisu problemu wymagającego decyzji;

• Projektowanie wariantów rozwiązań;

• Wybór jednego z wariantów, czyli podjęcie decyzji.

Jak widać, proces podejmowania decyzji jest ściśle związany z systemem informacyjnym. Stąd stosuje się często określenie: „procesy informacyjno-decyzyjne". Znaczenie informacji w podejmowaniu decyzji jest oczywiste, determinuje wiem ich racjonalność. Bez terminowego dopływu niezbędnych informacji niemogą być podejmowane racjonalne decyzje.

Rozróżnia się metodologiczną i rzeczową racjonalność decyzja. Decyzja racjonalna metodologicznie, to wybór działania na podstawie dostępnych informacji zgodnie z regułami „sztuki" podejmowania decyzji w określonej dziedzinie. Natomiast decyzja racjonalna rzeczowo, to taka, która przeistoczona w działanie, odpowiada rzeczywistości i rzeczywistość tą przekształca zgodnie z jej istotą i prawami nią rządzącymi. Mówiąc inaczej, decyzja racjonalna rzeczowo to decyzja trafna. Racjonalność metodologiczna zwiększa szansę trafności decyzji, ale o tej trafności nie przesądza. Może się więc zdarzyć, że decyzja będzie trafna, a więc racjonalna rzeczowo, mimo negatywnej oceny jej racjonalności metodologicznej. Nastąpi to wtedy, gdy podjęta została „na wyczucie", bez dysponowania odpowiednim zbiorem informacji na temat sytuacji decyzyjnej. Może być również tak, że decyzja racjonalna metodologicznie okaże się zupełnie nieracjonalna rzeczowo. Nie ma jednak wątpliwości, że w zdecydowanej większości procesów decyzyjnych dysponowanie odpowiednim materiałem informacyjnym i umiejętne zeń korzystanie nie warunkuje trafność decyzji.

Nie jest to jedyna propozycja analizowania procesu (schematu) podejmowanią decyzji. W najstarszym, tzw. klasycznym modelu decyzyjnym⁴, zakłada się, że kierownicy podejmują decyzje w sposób logiczny i racjonalny, dążąc do tego, by najlepiej służyć interesom organizacji. Podejmowanie decyzji można przedstawić za pomocą skończonej ilości kroków.

Etapy (kroki) procesu podejmowania decyzji:

• Analiza i określenie sytuacji problemowej w danych warunkach organizacyj­nych.

• Określenie zbioru możliwych decyzji.

• Ocena możliwych decyzji.

• Wybór najlepszego wariantu.

• Weryfikacja przez kierownictwo organizacji rekomendowanego wariantu.

• Wdrożenie proponowanego i zatwierdzonego wariantu działań.

• Obserwacja wyników i ich ocena.

• Udoskonalenie. Poprawa podjętych działań.

Przedstawiona procedura zgodna jest z podaną wcześniej charakterystyką procesu podejmowania decyzji.

Należy w niej zwrócić uwagę na krok piąty, w którym następuje weryfikacja proponowanego wariantu decyzyjnego. W sytuacji akceptacji realizowany jest proponowany wariant działania. W sytuacji przeciwnej następuje powrót do kroków poprzednich. Jest to sprzężenie zwrotne, o którym wspomniano w części poświęconej analizie systemowej.

Równie ważny jest krok ósmy, w którym powinno nastąpić podjęcie działań modyfiklujących decyzje. Należy założyć, o czym będzie mowa w dalszej części podręcznika, że najlepszy jest taki proces decyzyjny, w którym stale prowadzony jest proces doskonalenia.

Działania podejmowane w krokach piątym i ósmym, mają za zadanie poprawę nieprawidłowości, które zostały popełnione w pierwszych krokach procedury

Nieprawidłowości wynikają najczęściej:

W kroku pierwszym - ze złego zdefiniowania sytuacji problemowej. Menadżerowie mogą ocenić sytuację w sposób niepełny lub zgoła fałszywy, gdyż jest ona ograniczona wieloma czynnikami, na przykład warunkami prawnymi, społecznymi, postępem technicznym lub technologicznym oraz zmianami oprocentowania kredytów.

Krok drugi stwarza problemy dwojakiego typu. Pierwszy.- przyjęty do rozpatrzenia wariant jest nierealny, albo też pociąga za sobą niekorzystne dla organizacji konsekwencje. Najlepszym rozwiązaniem jest eliminacja tego wariantu dalszych rozważań. Drugi; kiedy w sytuacji przeoczono, lub też nie rozpatrzeń pełnego zbioru wariantów decyzyjnych. W konsekwencji podjęta decyzja nie ja najlepsza.

W kroku trzecim następuje ocena poszczególnych wariantów decyzyjnych, Jest ona przeprowadzana z punktu widzenia następujących kryteriów:

• Czy decyzja może zostać wykonana?

• Czy ograniczające warunki pozwolą na zastosowanie jej w praktyce? Inaczej, czy posiadane środki są wy starczające?

• Czy jego realizacja nie spowoduje negatywnych konsekwencji dla organizacji lub otoczenia?

• I najbardziej istotne kryterium: Czy w wyniku realizacji decyzji poprawi si( sprawność organizacji, a dla organizacji działających w sferze biznesu - czy re­alizacja decyzji poprawi jej konkurencyjność?

• Czy decyzja nie jest zbyt kosztowna, a dla sfery biznesu - czy decyzja jest efektywna z ekonomicznego punktu widzenia?

W kroku czwartym - najbardziej istotnym punkcie procedury, dokonuje^ wyboru najlepszego wariantu. Jest to ten wariant, który najlepiej spełnia określone kryterium oceny, a realizując go, uzyskuje najwyższe efekty. W większości sytu­acji decyzyjnych występują problemy wyboru wielokryterialnego. Oczywiście najlepiej, kiedy możemy zastosować metody optymalizacji o jednym lub wielu kryteriach. Wtedy jednoznacznie możemy stwierdzić, czy wybrany wariant jest lepszy od pozostałych. W większości sytuacji wybór nie jest jednak bezdyskusyjny i opiera się na subiektywnych szacunkach. Wybór nie najlepszego wariantu powo­duje stratę potencjalnych korzyści.

Jeżeli w wyborze wariantu w porę zauważamy błąd, to może być on napra­wiony w kroku piątym - weryfikacyjnym. Jeżeli popełnione błędy lub zaistnie­nie nowych przesłanek spowodują konieczność modyfikacji decyzji - możemy i przyjąć, że koszt naprawy błędów rośnie w sposób zasadniczy w każdym z następ­nych kroków procedury. Dlatego też należy jak najwcześniej podejmować korektę błędnych decyzji.

6.2. PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ

Decyzje podejmowane przez kierowników dzisiaj, dotyczą działań, które będą wykonywane w przyszłości, i celów, które w przyszłości pragną oni osiągnąć. Wszystkie ważne sytuacje decyzyjne zawierają pewne elementy ryzyka. Są one nie znane i bardzo trudne do przewidzenia: np. relacja określonego konkurenta, stopy

oprocentowania za trzy Jata czy wiarygodność nowego dostawcy posługującego się co prawda obiecującą, lecz jeszcze nie sprawdzoną technologią. Niepewność wy­stępuje w wielu sytuacjach, jednakże jej zakres bywa bardzo różny.

Przy ustalaniu sposobu rozwiązania problemu, kierownicy zwykle posługują się skalą rozciągającą się od sytuacji, które można w pełni przewidzieć, do takich, które przewidzieć jest niezmiernie trudno. Różne położenia na tej skali określamy, jako „pewność", „ryzyko" i „niepewność"⁶.

W warunkach pewności wiemy, co stanie się w przyszłości. W warunkach ryzyka znamy prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku. W warunkach niepewności nie znamy żadnych prawdopodobieństw, a nawet możemy nie wiedzieć, jakie są możliwości.

W warunkach pewności istnieje dokładna, wymierna lub wiarygodna in­formacja, na której możemy opierać swoje decyzje. W tym przypadku przyszłość w dużym stopniu da się przewidzieć. Na przykład kupcy diamentów, darzą się tak dużym zaufaniem nawet poza granicami kraju, że zazwyczaj zawierają transakcje wartości wielu milionów dolarów na uścisk dłoni. Mogą działać z całkowitą pew­nością, że ich umowy będą respektowane, nawet jeśli je zawarto w sposób nieformalny.

Tam, gdzie możliwość przewidywań i a jest mniejsza, istni ej ą warunki ryzy­ka. Pełna informacja nie jest dostępna, ale dobrze znamy prawdopodobieństwo poszczególnych wyników. Na przykład, firmy naftowe nie wiedzą, czy dany szyb dostarczy ropę, jednakże przy wierceniach, obejmujących dużą liczbę szybów, można dość dobrze oszacować, ile z nich będzie przydatnych. ; W warunkach niepewności wiemy natomiast bardzo niewiele. Na przykład kierownicy, podejmujący po raz pierwszy działania w skali międzynarodowej, ; mogą zetknąć się z kulturami radykalnie odmiennymi od ich własnych, nie mając No tego żadnego przygotowania. Warunki niepewności towarzyszą przeważnie wszystkim najważniejszym i najbardziej interesującym decyzjom. Chociaż niewiele sytuacji kierowniczych ściśle odpowiada definicjom pew­ności lub ryzyka, ich analiza powinna być prowadzona na zasadzie symulacji. i Podjęcie decyzji opieramy wtedy na metodologii ilościowej.

6.3. RODZAJE DECYZJI

l Kierownicy powinni różnicować podejścia do podejmowania decyzji w za­leżności od sytuacji. Warto rozróżniać sytuacje wymagające decyzji programo­wych od nie programowanych.

Decyzje programowane podejmowane są zgodnie z jakimś zwyczajem, re­gułą czy procedurą. Każda organizacja ma pisane lub niepisane zasady postępowania, ułatwiające podejmowanie decyzji w powtarzających się sytuacjach ograniczenie liczby lub wyłącznie niektórych możliwości. Na przykład nie musimy zazwyczaj zastanawiać się nad tym, ile płacić nowo przyjętemu pracownikowi organizacje mają na ogół określone siatki płac dla wszystkich stanowisk. Dla rutynowych problemów ustalone są rutynowe procedury.

Rutynowe problemy niekoniecznie są proste. Podejmuje się decyzje programowe zarówno przy bardzo złożonych, jak i bardzo nieskomplikowanych zagadnieniach. Do programowego podejmowania decyzji będzie kwalifikował się po rzający się problem, którego składowe elementy można zdefiniować, przewidzieć! zanalizować. Na przykład decyzje dotyczące poziomu zapasów określonego wyro bu mogą wymagać zebrania wielkiej ilości danych i sporządzenia wielu prognoi Jednakże szczegółowa analiza poszczególnych elementów tego problemu, moa doprowadzić do wielu rutynowych, programowanych decyzji.

Decyzje programowane, oczywiście w jakimś stopniu ograniczają swoboda działania, gdyż o tym co robić, decyduje organizacja, a nie poszczególne osoby Jednakże decyzje programowane mają odciążać pracownika. Zasady postępowania, reguły czy procedury, wyznaczające decyzje programowane, pozwalają zaoszczę­dzić czas potrzebny na znalezienie nowych rozwiązań starych problemów, a tym samym skupić uwagę na innych, ważniejszych działaniach. Na przykład każdora­zowa decyzja o tym, jak załatwiać reklamację klienta byłaby czasochłonna i kosz­towna, natomiast reguła „przyjmujemy zwroty wszystkich zakupów w ciągu 14 dni" znacznie upraszcza sprawę.

Należy jednak zauważyć, że chociaż skuteczni kierownicy, aby oszczędzić czas, korzystają z ustalonych zasad, to jednak są wciąż uczuleni na sprawy wyjąt­kowe. Na przykład polityka przedsiębiorstwa określa pułap wydatków na reklamę każdego wyrobu; może być jednak potrzebna obszerna kampania reklamowa dla przeciwdziałania nowej, agresywnej strategii rynkowej konkurenta. W tym przy­padku decyzja programowana - to znaczy o reklamie produktu zgodnie z wytycz­nymi finansowymi - mogłaby być błędna. W ostatecznym rachunku kierownik musi kierować się własnym sądem i zdecydować, czy sytuacja uzasadnia decyzję programowaną.

Decyzje nieprogramowe są podejmowane w sprawach problemów niezwy­kłych lub wyjątkowych. Problem wymaga decyzji nieprogramowej wówczas, gdy powstaje zbyt rzadko, by być przedmiotem ustalonej zasady postępowania albo jeśli jest tak ważny, że wymaga szczególnego potraktowania. Sprawy związane z podziałem zasobów organizacji, przyszłością, nie spełniających oczekiwań wyro­bów, sposobem poprawy stosunków z miejscową społecznością- w istocie doty­czące większości ważnych zagadnień, z jakimi kierownik się styka - zazwyczaj wymagają decyzji nieprogramowych. W miarę awansu w hierarchii organizacyjnej, umiejętność podejmowania decyzji nie programowanych nabiera znaczenia, bo coraz więcej z nich ma charakter nie programowany.

Na inne kryterium podziału decyzji zwraca uwagę R.L. Ackoff.⁷ Wyróżnia on:

• decyzje, w podejmowaniu których zastosowane być mogą adekwatne modele, zawierające optymalne rozwiązania; model decyzyjny wyznacza, jakie informa­cje są w tym wypadku potrzebne decydentowi;

• decyzje, które mogą być podejmowane za pomocą konstruowania adekwatnych modeli, ale z modeli tych nie wynikają optymalne rozwiązania; podczas wyboru rozwiązania można posłużyć się technikami heurystycznymi lub symulacyjny­mi; w tym wypadku model określa także, jakie informacje są potrzebne;

• decyzje, dla których nie można skonstruować adekwatnych modeli; do ustale­nia informacji potrzebnych decydentowi, niezbędne by były badania przepro­wadzane już w trakcie funkcjonowania organizacji; w procesie projektowania pozostaje zatem jedynie intuicyjne określenie potrzebnych informacji.

W zależności od tego, który typ decyzji przeważa, projekt systemu informa­cyjnego może być bardziej lub mniej szczegółowy. Jeżeli następuje przewaga ostatniego typu decyzji projekt, może mieć jedynie bardzo ogólny, orientacyjny charakter.

Podział decyzji zaproponowany przez R.L. Ackoffa jest zbliżony do po­działu uwzględniającego stopień pewności zjawisk branych pod uwagę w sytu­acji decyzyjnej.

Dzieli on decyzje na:

• rutynowe, podejmowane w warunkach pewności,

• podejmowane w warunkach ryzyka,

• podejmowane w warunkach niepewności.

Analiza procesów decyzyjnych w organizacji prowadzi w rezultacie do gru­powania decyzji według tych samych zbiorów informacji. Wyznaczone zostają w ten sposób obszary decyzyjne, na których określone być mogą pojedyncze zadania kierownicze. Dzięki wydzieleniu tych obszarów redukuje się ilość wymaganych informacji, a zarazem stają się one bardziej zrozumiałe dla decydentów. Przy wy­znaczaniu obszarów decyzyjnych, oprócz analizy schematu struktury organizacyj­nej, niezbędna jest analiza problemowa. Procesy decyzyjne, zwykle nie mieszczą się w granicach określonych komórek organizacyjnych i pionów.

Analiza problemowa prowadzi do wyodrębnienia obszarów decyzyjnych w dwóch przekrojach: hierarchicznym i przedmiotowym.

W przekroju hierarchicznym decyzje podzielić można z punktu widzenia horyzontu czasowego ich realizacji. Są to decyzje:

• strategiczne (dla okresów wieloletnich),

• taktyczne (wykonywane co najmniej w ciągu jednego roku),

• operacyjne (realizowane w okresach krótszych niż jeden rok),

• wykonawcze (nie kierownicze).

6.4. TECHNIKI I NARZĘDZIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Rodzaje technik decyzyjnych przypisać można, do dwóch wyraźnie się wyodrębniających kierunków badań nad procesami podejmowania decyzji⁸.

Pierwszy polega na analizowaniu procesu decyzyjnego, jako procesu psychospołecznego. Interesuje się on rodzajem i charakterem czynności skladającyc się na proces decyzyjny oraz ich uwarunkowaniami psychologicznymi i społec:

nymi. Zalecane w tym wypadku techniki koncentrują się głównie na pokonywali barier, stwarzanych przez wspomniane uwarunkowania. Kierunek ten można n zwać psy cho socjologiczną teorią decyzji.

Drugim kierunkiem jest poszukiwanie rozwiązań optymalnych, czyli t kich, które przy określonych założeniach, byłyby najlepsze z możliwych. Jej istotą jest wykorzystanie w szerokim zakresie metod matematycznych, logiki statystyki oraz koncentracja nie tyle na procesie decyzyjnym, co na ostatnim jej etapie - akcie wyboru rozwiązania.

Techniki podejmowania decyzji można podzielić w zależności od typu syt acji decyzyjnej, czyli typu problemu decyzyjnego. Problemy decyzyjne różnią s między innymi stopniem twórczości, wymaganym od decydentów. Twórczo rozumiana jest w tym wypadku w szerszym znaczeniu, jako każde działanie, któr go rezultat lub sposób jest oryginalny (a więc dotychczas nieznany decydentowi), zarazem skuteczny z punktu widzenia przyjętego celu.

Ze względu na stopień twórczości, można wyróżnić trzy typy problemó decyzyjnych:

• rutynowe;

• optymalizacyjne;

• twórcze.

Sytuacja decyzyjna w przypadku problemów rutynowych jest najłatwiejs dla podejmującego decyzję, ponieważ dysponuje on wystarczającym i ściśle okr słonym zbiorem informacji potrzebnych do jej podjęcia. Techniki decyzyjne, jak w tym wypadku można zastosować, noszą nazwę technik adaptacyjnych, poni waż ułatwiają one przystosowanie znanych rozwiązań do specyficznych cech pr blemu wymagającego rozwiązania.

Sytuacja decyzyjna jest trudniejsza w przypadku problemów optymaliza­cyjnych. Zbiór informacji, którymi dysponuje decydent, nie zawiera bowiem wzorcowego rozwiązania, a tylko informacje na temat sposobu rozwiązania, bu­dowy algorytmu, za pomocą którego decyzja ma być podjęta. W tym przypadku znajdują zastosowanie techniki algorytmiczne podejmowania decyzji, którymi są na ogół modele matematyczne, wykorzystywane na gruncie badań operacyjnych i cybernetyki. Modele te mają szczególne znaczenie w rozwiązywaniu problemów, dotyczących optymalnego wykorzystania zasobów organizacji, pod warunkiem jednak, że poszczególne parametry modelu dadzą się skwarny fikować. Stosowanie modeli matematycznych „na siłę", w sytuacji, gdy liczba oznacza tylko przybliżoną charakterystykę zjawisk jakościowych, w gruncie rzeczy niewymiernych, przynosi często rezultaty odmienne od oczekiwanych. Spośród bardziej popularnych technik algorytmicznych w podejmowaniu decyzji organizacyjnych wymienić należy algo­rytm transportowy, algorytm kosztów oraz wykresy sieciowe.

Techniki algorytmiczne polegają także na posługiwaniu się modelami fi­zycznymi. Modele fizyczne, w postaci płaskich lub przestrzennych makiet stano­wisk pracy, urządzeń lub budynków są często stosowane w podejmowaniu decyzji odnośnie do takich zagadnień, jak rozmieszczenie obiektów, ruch ludzi po terenie przedsiębiorstwa, przebiegi informacyjno-zasileniowe itp.

Problemy twórcze to niewątpliwie najtrudniejsza sytuacja decyzyjna. Oznaczają one brak wystarczających informacji nie tylko co do wzoru rozwiązania, ale również co do sposobu dochodzenia do niego. W tych warunkach decydentowi pozostaje samodzielne wymyślenie rozwiązania spełniającego założone warunki. Podjęta decyzja będzie zatem rezultatem procesu twórczego.

W każdej pracy twórczej występuje wiele barier psychologicznych utrudniających proces powstawania oryginalnych pomysłów. Najważniejszą z nich jest bariera myślenia za pomocą dobrze utrwalonych schematów; inne to:

bariera dostrzegania, utrudniająca identyfikację problemu, bariera emocjonalna -brak cierpliwości i systematyczności w rozwiązywaniu problemu, czy wreszcie bariera społeczna, mająca swoje oparcie w konformizmie oraz obawie przed kryty­ką i ośmieszeniem.

Z pomocą w ich pokonywaniu przychodzą liczne techniki decyzyjne będące technikami twórczego myślenia, zwane również technikami heurystycznymi. Ich celem jest stworzenie odpowiednich warunków psychologicznych i społecznych do pracy twórczej. Są to głównie techniki asocjacyjne, oparte na pobudzaniu mechani­zmu skojarzeniowego (brainstorming, czyli „burza mózgów", technika synektycz-na Gordona, technika „66", technika „63 5", technika delficka) oraz techniki zbie­rania i porządkowania pomysłów (technika morfologiczna czy technika Aitszule-ra).

Narzędzia dla podejmowania decyzji. Współczesny menedżer wyposażony Jest w ogromny zestaw metod i technik wspomagających podejmowanie decyzji. Opis ich zawarty jest zarówno w specjalistycznych monografiach, jak też w książ­kach z zakresu zarządzania9. Dlatego też, w tym podręczniku przedstawione zosta­ną tylko podstawowe charakterystyki metod i technik, najbardziej, jak pokazuje praktyka użytecznych do podejmowania decyzji. Narzędzia te mają charakter ilościowy, jakościowy jak i mieszany tzw. hybrydowy. Są bardzo różnorodne ze względu na stosowany model i metody rozwiązywania.

Modele optymalizacyjne. Modele te wywodzą się z matematycznej teorii decyzji i badań operacyjnych. Mają na celu podpowiedzieć optymalną decyzję.

Optymalna decyzja to taka, kiedy mając określone kryterium, tzw. funkcję celu oraz ograniczenia, dążymy do otrzymania takich wielkości, które pozwolą na optymalizację modelu, a więc uzyskania najwyższych korzyści lub najmniejszych strat. W zależności od postaci modelu i zastosowań mamy do czynienia z: linio­wymi, nieliniowymi, o pojedynczych kryteriach, o wielu kryteriach, całoliczbo-wymi, transportowymi itd. Jeżeli problem zostanie przedstawiony przy pomocy modelu optymalizacyjnego, to dla jego rozwiązania stosujemy najczęściej metody programowania matematycznego z użyciem komputerów. Zasady funkcjonowania i zastosowania modelu optymalizacyjnego przedstawia się na przykładzie przed­sięwzięcia modelu liniowego.

Modele prognostyczne uważane są za najpowszechniejsze i dość proste na­rzędzia stosowane do podjęcia optymalnych decyzji w sytuacji, kiedy znany jest cel oraz zasoby, które mogą być przeznaczone na jego realizację. Narzędzia te można zastosować wtedy, kiedy problem decyzyjny może być opisany przy pomo­cy zależności liniowych lub wprost proporcjonalnych. Przy pomocy programowa­nia liniowego, można określić jaką decyzję powinno się podjąć, aby uzyskać mak­symalny efekt lub też ponieść minimalny koszt (oczywiście obu tych kryteriów nie można rozpatrywać równocześnie).

Modele programowania liniowego służą do takich operacji gospodarczych czy przemysłowych, w których można ustalić jakąś maksymalną lub minimalną wartość, na przykład najwyższą wydajność maszyn, idealny poziom zapasów lub najlepszą kombinację asortymentu. W wielu przedsiębiorstwach, od linii lotniczych po firmy przewożące ropę naftową, stosuje się programowanie liniowe do maksy­malizowania efektywności i minimalizowania kosztów systemów o wielu zmien­nych. W przypadku linii lotniczych są to dziesiątki miejscowości docelowych oraz setki samolotów o różnej liczbie miejsc i zróżnicowanej liczbie lotów, potrzebnych w zależności od pory dnia i dni tygodnia. Jednakże niektóre problemy ustalania tras i organizowania ruchu są tak złożone, że nie poddają się rozwiązaniu za pomo­cą programowania liniowego. Znana amerykańska firma o zasięgu międzynarodowym, ATT i inne firmy telekomunikacji międzymiastowej, muszą jednocześnie wyznaczyć trasy setek tysięcy połączeń między dziesiątkami tysięcy miejscowości, uwzględniając przy tym zróżnicowane natężenie rozmów między rozmaitymi ob­szarami w określonych porach dnia i tygodnia oraz różne pojemności central tele­fonicznych w każdej miejscowości. Jak dotychczas, nie udało się skutecznie zasto­sować programowania liniowego w systemie telekomunikacji międzymiastowej jako całości. Jednakże najnowsze osiągnięcia w metodach programowania linio­wego, mogą doprowadzić do rozwiązywania problemów nawet o tak wielkiej skali.

Modele kolejek. Modele kolejek opracowano po to, by ułatwić kierowni­kom podejmowanie decyzji dotyczących najodpowiedniejszej długości kolejki. Na przykład przy rampie załadunkowej pojawiają się ciężarówki w średnim tempie trzy na godzinę, a czas załadowania każdej z nich wynosi około 20 min.; kolejka powstanie, jeśli ciężarówka przyjedzie z opóźnieniem lub zmniejszy się tempo ładowania. Z taką kolejką wiążą się koszty, a będą one rosły w miarę wydłużania się jej , np. koszty paliwa, jeśli silniki pracują na luzie, płace kierowców, korki w ruchu ulicznym, to niektóre tylko przykłady. Koszty wiążą się również z uspraw­nieniem operacji załadowania, na przykład do załadowania każdej ciężarówki w ciągu dziesięciu minut, może być potrzebne zatrudnienie wielu dodatkowych ro­botników. Innym przykładem może być sytuacja w supermarkecie - jeśli klienci muszą zbyt długo czekać przy kasie, mogą przenieść się do innej firmy. Ale utrzy­mywanie zbyt dużej liczby kas, dla zapewnienia szybkiej obsługi każdego klienta, może być zbyt kosztowne.

Teoria gier. Teoria gier stara się przewidywać racjonalne zachowanie ludzi w sytuacjach konkurencyjnych. Pomaga konkurującym opracować strategie koja­rzące wysokie zyski z małymi stratami. Teoria gier najczęściej jest stosowana w strategii wojskowej. Jest także wykorzystywana w tych gałęziach gospodarki, w których poszczególne firmy muszą dopasować swój ą działalność do prawdopodob­nych działań konkurentów. Teoretycy gier mogą starać się określić reakcje konku­rentów na zmianę cen, wprowadzenie na rynek nowego wyrobu lub na nową kam­panię reklamową. Jeśli obniżka cen szybko wywoła podobne działania ze strony konkurencji, obniżenie cen przyniesie niewiele bezpośrednich korzyści.

Teoretycy gier mogą pomóc kierownikom w opracowaniu skutecznych stra­tegii przez analizę prawdopodobnych zachowań konkurencji w określonych sytu­acjach. Niestety większość konkurencyjnych sytuacji ma charakter ogromnie zło­żony i obejmuje wiele możliwych zmiennych. Teoria gier nie wyszła jeszcze poza udzielanie skutecznych rad jedynie w odniesieniu do najprostszych problemów planowania i strategii.

Modele symulacyjne. Można powiedzieć, że wszystkie modele organiza­cyjne posługują się procesem symulacji w tym znaczeniu, że naśladują rzeczywistość. Jednakże modele symulacyjne są specjalnie projektowane dla sytuacji, które są zbyt złożone, aby można je było opisać lub rozwiązać za pomocą normalnych równań matematycznych (takich, jak np. w programowaniu liniowym). Modele symulacyjne starają się odtworzyć część operacji organizacji, aby stwierdzić, co się z nią stanie po pewnym czasie albo by przeprowadzić eksperymenty za pomocą zmiany wartości pewnych zmiennych.

Modelowanie symulacyjne stosowane jest jako uzupełnienie modeli opty­malnych, takich jak programowanie liniowe. Można wtedy sprawdzić więcej ele­mentów i określić skutki zmiany ograniczeń lub inne kształtowanie się współczyn­ników zysku i kosztów.

Trudności, jakie pojawiają się przy zastosowaniu tego wariantu, to koniecz­ność dysponowania odpowiednim modelem oraz środkami technicznymi (kompu­ter, oprogramowanie) pozwalającymi na przeprowadzenie odpowiednich obliczeń i procesu symulacyjnego. Często organizacja musi korzystać z pomocy ekspertów zewnętrznych. Dlatego też symulacja -jako technika wspomagająca podejmowa­nie decyzji planistycznych -jest stosowana w dużych, dysponujących odpowied­nimi środkami organizacjach.

Modele prognozowania. Narzędzia prognozowania, podobnie jak już wcze­śniej omówione poprzednio przedstawione modele, obejmują szeroki zakres metod i technik służących do przygotowania decyzji. Cechą wyróżniającą je jest to, że służą do podejmowania decyzji przyszłościowych. Podstawą tych decyzji jest okre­ślenie, czy w przyszłości badana wielkość będzie kształtować się korzystnie, czy też nie. W tej drugiej sytuacji będziemy mieli do czynienia z tzw. prognozą ostrze­gawczą. Prognozy są istotnym elementem podejmowania decyzji planistycznych, i to zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych. Problematyka, która poddana jest analizie prognostycznej, obejmuje różny zakres. Będzie to więc, za­równo prognoza spożycia cukru do 2010r., jak też postęp naukowo-techniczny w zakresie zmian w technice i technologii. Modele prognozowania stosowane są przez małe, jak i duże organizacje. Są one wykorzystywane do planowania strate­gicznego, a szczególnie do budowy biznes-planów.

6.5. SIECIOWE METODY PLANOWANIA WYKORZYSTYWANE W PROCESIE DECYZYJNYM

Omawianie metod pomocnych w podejmowaniu decyzji zakończymy opi­sem, bardzo zbliżonych, metod PERT i CPM. Są one stosowane przy opracowy­waniu dużych, złożonych projektów. Stanowią ilustrację, możliwości szybkiego przyswojenia sobie niektórych koncepcji teorii decyzji i ich przydatności nawet przez niespecjalistów. Pokazują też, w jaki sposób osiągnięcie jednego z pionierów naukowej organizacji przekształciło się w dwie wyrafinowane metody teorii decy­zji, a także użyteczne narzędzia w procesach planowania i kontrolowania przed­sięwzięć.

Wykres Gantta. Jedną z najwcześniejszych i najlepiej znanych metod kiero­wania realizacją projektów opracował Henry L. Gantt10. Wykres Gantta jest gra­ficznym sposobem planowania i kontroli. Projekt rozkłada się na odrębne zadania. Dla każdego zadania oszacowany jest czas realizacji i określany termin jego wyko­nania, niezbędny do zakończenia w ustalonym czasie całego projektu. Informacja ta jest przedstawiona w postaci klamry, której początek wyznacza datę rozpoczę­cia, a koniec - datę zakończenia każdego zadania. Wykres Gantta umożliwia kie­rownikowi podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia oraz pozyskanie dodatkowych zasobów potrzebnych do skrócenia niektórych ter­minów.

Jeśli ustali się datę zakończenia zadania, podjęcia jakiejś decyzji, czy wystą­pienia jakiegoś zdarzenia i wyznaczy tę datę na poziomym słupku wykresu, to utworzy się kamień milowy. Takim kamieniem milowym może być: data podjęcia decyzji w sprawie zaciągnięcia kredytów, szczegółowy przegląd przebiegu realiza­cji projektu, poinformowanie prasy fachowej o projekcie lub cokolwiek innego. Kamienie milowe określają wybrane daty zakończenia poszczególnych etapów całego projektu. W ten sposób uszczegółowiają wykres Gantta, stanowiąc sforma­lizowane punkty kontrolne, w których można zanalizować koszty, postęp prac czy potrzebę modyfikacji lub zmiany planu.

Na rysunkach obrazujących wykres umieszcza się w bardzo przejrzysty spo­sób kamienie milowe, czyli punkty wskazujące: (l) termin wysłania konkretnych zamówień i (2) termin zakończenia pierwszej kontroli jakości. Wykres Gantta przedstawia zależności między kamieniami milowymi w ramach jednego za­dania, ale nie w obrębie różnych zadań. Przekształcenie wykresu Gantta w sposób likwidujący to ograniczenie prowadzi do utworzenia sieci.

Sieciowe metody planowania, (l) Wykresy Gantta są przydatne w plano­waniu wielu niezależnych od siebie działań, takich jak na przykład odrębne partie produkcyjne w zakładzie wytwórczym, (2) Można również wykorzystać „kamienie milowe" do podzielenia większego zamierzenia na jego części składowe, tak aby kierownicy łatwiej mogli je kontrolować. Jednakże żaden z tych dwóch sposobów, nie radzi sobie dostatecznie z wzajemnymi zależnościami między działaniami czy zdarzeniami, charakteryzującymi trudniejsze projekty i programy. W takich sytu­acjach potrzebna jest analiza sieciowa w jakiejś postaci.

Zdaniem J.A.F. Stonera i Ch. Wankela, najważniejszymi metodami siecio­wymi są PERT (Program Evaluation and Review Technique — technika oceny i kontroli programu) oraz CPM (Critical Path Method - metoda ścieżki krytycznej)11. Obie metody powstały niezależnie od siebie w latach 1957-1958. PERT został opracowany przez Biuro Projektów Specjalnych Marynarki Wojennej Sta­nów Zjednoczonych, we współpracy z koncernem Lockheed i firmą doradztwa Booz, Allen i Hamilton, do sprawniejszej koordynacji działalności ponad 3 tyś. poddostawców i jednostek współpracujących przy realizacji programu rakiety podwodnej Polaris. Wobec problemu ustalenia z odpowiednią pewnością terminów zakończenia wielu, nigdy wcześniej nie wykonywanych, współzależnych zadań, których nigdy poprzednio nie wykonywano, planiści ci opracowali PERT jako metodę szacowania i kontroli czasu na potrzeby planowania. Zastosowaniu metody PERT przypisuje się skrócenie czasu realizacji programu Polaris o dwa lata. Meto­dę CPM opracowano w koncernie DuPont dla ułatwienia kontroli wielkich, złożo­nych projektów przemysłowych.

Obydwie metody są w zasadzie podobne, lecz lepiej je wykorzystywać w nieco odmiennych sytuacjach.

• CPM jest odpowiedniejsza do procesów powtarzalnych, w których zadania mają stały czas trwania i znane terminy realizacji;

• PERT nadaje się zwłaszcza do procesów niepowtarzalnych, w których można jedynie w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakoń­czenia zadań.

Początkowo korzystanie z metody PERT i CPM, było tak czasochłonne i kosztowne, że użytkowano je jedynie do najbardziej złożonych projektów, w któ­rych czas odgrywał znaczącą rolę krytyczną, jak budowa autostrad, statków^ czy wprowadzanie wielkich systemów przetwarzania danych. Obecnie metody PERT i CPM są powszechnie stosowane i wywierają znaczny wpływ na planowanie oraz kontrolę projektów i programów. Programy analizy sieci do komputerów osobi­stych udostępniły je kierownikom, którzy poprzednio nie mieli wiedzy ani środków potrzebnych do ich stosowania. Obecnie oprogramowanie pozwala im na zastoso­wanie tych metod do znacznie mniejszych zamierzeń, mogą teraz szybko opraco­wać i często aktualizować programy oraz sprawdzać wpływ hipotetycznych czyn­ników, na przykład możliwych opóźnień dostawy ważnego elementu przez podwy­konawcę na postępy realizacji projektu.

Opracowanie sieci. Istnieje wiele metod opartych na technikach PERT i CPM. I choć mają inne nazwy i nieznacznie zmodyfikowaną technikę, wszystkie są w istocie metodami planowania zamierzeń i ich realizacji. Polegają one na podziale zamierzenia na odrębne operacje, a następnie wykreśleniu kolejności ich wykona­nia, terminów rozpoczęcia i zakończenia oraz ukończenia całości. Techniki PERT i CPM -jako podobne - zostaną omówione, ze wskazaniem w odpowiednich miej­scach na występujące między nimi różnice.

Przekształcenie programu w sieć PERT i CPM wymaga spełnienia czte­rech warunków12:

1. Całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania. Zadania te umiesz­cza się na wykresie w postaci zdarzeń i działań. Zdarzenia, przedstawiane za­zwyczaj w formie kółek, określają zakończenie w danym momencie niektórych zadań. Działania - oznaczane jako strzałki - określają czas lub zasoby potrzeb­ne na przejście od jednego do drugiego zdarzenia; zwykle ilustruje się je na wykresie w postaci strzałki. Na przykład: oficjalne rozpoczęcie pracy nad projektem, oznaczone zostanie jako pierwsze zdarzenie wykresu sieciowego;

pięć tygodni zaś potrzebnych na opracowanie wstępnych szkiców -jako pierw­sze działanie wykresu.

2. Zdarzenia i działania umieszcza się na wykresie w sposób logiczny, sek­wencyjny i zintegrowany. Każde działanie rozpoczyna się i kończy odpowied­nim zdarzeniem; żadne działanie nie może się rozpocząć przed wystąpieniem poprzedzającego je zdarzenia (lub zdarzeń).

3. Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie. W metodzie CPM ustala się jeden szacunek czasu trwania każdego działania. W metodzie PERT każdemu działaniu przypisuje się cztery szacunki czasu:

„optymistyczny" - określający, ile trwać musi dane działanie w warunkach idealnych; „najbardziej prawdopodobny" - odpowiadający temu, ile dane działanie powinno trwać w warunkach normalnych; „pesymistyczny" - zakła­dający, że właściwie wszystko będzie przebiegać źle; „oczekiwany" - ustalają­cy czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodobieństwa poprzed­nich trzech szacunków. Na wykresie przedstawia się te czasy następująco:

• optymistyczny,

• najbardziej prawdopodobny

• pesymistyczny,

• oczekiwany.

4. Konieczne jest ustalenie krytycznej ścieżki przebiegającej przez sieć.

Ścieżka krytyczna jest najdłuższą pod względem czasu trasą przechodzącą przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne na wykonanie wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać jednocześnie). Łańcuch zadań o najdłuższym czasie jest ścieżką krytyczną. Znaczenie ścieżki krytycznej polega na tym, że wyznacza ona cały okres realizacji lub datę zakończenia całości zamierzenia. Jeśli opóźnieniu ulegnie zdarzenie na ścieżce krytycznej, to opóźni się całe zamierzenie. Pozostałe ścieżki noszą nazwę pod krytyczny c h. Mają one pewien luz, gdyż łączny ich czas jest krótszy od potrzebnego na przejście całej ścieżki krytycznej. Jednym ze sposobów skrócenia czasu realizacji zamierzeń za pomocą metod PERT i CPM jest wyszukanie, które zasoby można przesunąć z działań na ścieżkach podkrytycznych do działań na ścieżce krytycznej. Na przykład przesunięcie części personelu realizującego działanie na ścieżce podkrytycznej o 2 tygodniach luzu do przyspieszenia o jeden tydzień działania znajdującego się na ścieżce krytycznej może wydłużyć o l tydzień wykonanie działania na ścieżce podkrytycznej, ale skrócić o tydzień realizację całego zamierzenia.

Modyfikacje metod PERT i CPM. Najważniejszym zadaniem metod PERT i CPM jest określenie i kontrola czasu potrzebnego na realizację zamierze­nia. Główną korzyścią płynącą z ich stosowania jest oszczędność czasu uzyskania zarówno przy planowaniu zadań, jak i w trakcie realizacji projektu. Czas i koszty są zazwyczaj ściśle ze sobą związane. Oszczędność czasu zatem prowadzi również do oszczędności kosztów.

Ponadto metody PERT i CPM przystosowano bezpośrednio do kosztów. Można je wykorzystać m.in. do opracowania optymalnego programu efektywności kosztów. Może to pomóc kierownikom w ustaleniu oszczędności i kosztów zwią­zanych z opracowaniem przyspieszonego programu produkcji. Na przykład dodat­kowe zatrudnienie dla skrócenia określonego działania, może kosztować więcej niż wyniósłby zysk wynikający z przyspieszonej realizacji. Rozmaite sposoby modyfi­kacji PERT i CPM znacznie zwiększają ich przydatność.

Zalety i ograniczenia PERT i CPM. Coraz częstsze zastosowania metod PERT i CPM wskazują, że kierownicy mogą z nich osiągać znaczne korzyści. Na­leżą do nich:

1. Demonstrowanie zależności między zadaniami. Ze względu na graficzne przedstawienie zależności wykonania każdego zadania od pozostałych sieci, maj ą znaczną przewagę nad prostszymi wykresami, np. słupkowymi.

2. Zachęcanie do skutecznego planowania. Wykreślanie sieci wymaga od kie­rownika projektu, dość szczegółowego planowania całego zamierzenia od po­czątku do końca.

3. Zwracanie uwagi na obszary problemowe. Wykrywa się wąskie gardła i ewentualne ogniska kłopotów na tyle wcześnie, że możliwe jest podjęcie dzia­łań zapobiegawczych lub korygujących.

4. Ułatwianie komunikowania się. Wykres sieciowy stanowi wspólną ramę od­niesienia dla wszystkich zainteresowanych projektem, w tym projektantów, kie­rowników, podwykonawców i innych pracowników.

5. Porównywanie wariantów działań. Kierownicy uzyskują możliwość porów­nania, pod względem czasu i kosztów, różnych sposobów osiągnięcia celów projektu.

6. Umożliwianie koncentracji na najważniejszych pracach. Identyfikacja kry­tycznych zadań, pozwala kierownikom skierować uwagę tam, gdzie jest najpo­trzebniejsza. Jednocześnie sieć wskazuje na zadania opóźniające się w stosunku do programu. To ułatwia kierownikom podjęcie bezzwłocznych działań.

7. Zapewnienie elastyczności. W złożonym projekcie ścieżka krytyczna może się kilkakrotnie zmieniać, gdy okaże się, że określenie czasu było niedokładne. PERT i CPM umożliwiają kierownikom stałe aktualizowanie ścieżki krytycz­nej.

PERT i CPM mają też ograniczenia. Przed zastosowaniem tych metod w dużej skali, zwłaszcza z wykorzystaniem czasu komputera, należy rozważyć kosz­ty. Co ważniejsze, PERT i CPM na pewno nie pomogą kierownikowi w rozwiąza­niu wszystkich jego problemów. Nie służą również pomocą w takich sprawach, jak poprawa stosunków między przełożonymi i podwładnymi, współpraca z dostaw­cami, trudności z jakością produkcji - wszystkich tych codziennych bolączek, składających się na pracę kierownika. Ponadto dokładność programowania za po­mocą PERT i CPM zależy od umiejętności pracowników dokonujących szacunków i od poprawności stosowanych przez nich metod.

Systemy te nie zastąpią kierownikowi planowania i kontroli. W istocie prawdąjest coś przeciwnego. Aby systemy te były skuteczne, muszą być dokładnie planowane i ściśle kontrolowane przez cały czas realizacji projektu. Gdy, jak to się często zdarza, wystąpią nieprzewidziane wydarzenia kierownicy muszą reagować. Terminy sieci powinny być zawsze uważane za prowizoryczne. Nigdy nie mogą zastąpić skutecznego kierowania. Jednakże, pod warunkiem, że będą prawidłowo skonstruowane I właściwie stosowane, metody PERT i CPM mogą być cenną po­mocą w planowaniu i kontroli.

W rozdziale tym przedstawiono bardzo bogate instrumentarium metod, tech­nik i narzędzi decyzyjnych. Każde z nich ma swoje plusy i minusy, możliwości i ograniczenia. Na zakończenie spróbujmy podsumować, jakie korzyści przynieść może stosowanie tego instrumentarium.

Korzyści z zastosowania narzędzi dla podejmowania decyzji można po­segregować w następujące, powiązane ze sobą grupy: ekonomiczne, organizacyjne i socjologiczno-psychologiczne. Przykładowe korzyści są następujące:

Ekonomiczne - dotyczą podejmowania optymalnych decyzji, a więc wzro­stu zysku, czy też obniżki kosztów. W tej kategorii efektów mieszczą się korzyści wynikłe z faktu, że pod wpływem na przykład ostrzegawczej prognozy decydent zaniecha realizacji nietrafnego i bardzo ryzykownego przedsięwzięcia.

Organizacyjne - zastosowanie wymienionych uprzednio narzędzi, pozwala na budowę organizacji zwartej, bez wielu szczebli decyzyjnych. Organizacji, w której istnieje podział na decydentów i wykonawców. Likwidacja szczebli pośred­nich, ma bowiem na celu wzrost sprawności funkcjonowania organizacji.

Socjologiczno-psychologiczne - menedżer, który nie chce innowacji w or­ganizacji dlatego, że nie sądzi aby było to dla niej korzystne, może przy pomocy modelu symulacyjnego zostać przekonany o niesłuszności swojej opinii. Również wzrost szybkości opracowania informacji i prezentacji różnorodnych wariantów decyzyjnych pozwala na to, że menedżer ma więcej czasu na inne czynności, np. na prowadzenie polityki personalnej.

Należy zdawać sobie sprawę, że zastosowanie nawet najbardziej dosko­nałych narzędzi, jest ograniczone różnorodnymi barierami. Bariery te możemy podzielić na: ekonomiczne, techniczne, organizacyjne i socjopsychologiczne. W praktyce organizacyjnej występują następujące bariery:

Ekonomiczne. Zastosowanie narzędzi dla podejmowania decyzji jest często bardzo kosztowne, a organizacja nie ma dość środków na ich zakup. I tak organi­zacja, która pragnie podjąć decyzje na podstawie sporządzonego biznes-planu, musi wydatkować na dalszy program, np. firmy Intelan, ok.5 000 zł (w cenach 1997r). Niezależnie od tego, powinna dysponować środkami finansowymi na za­kup środków technicznych - w tym wypadku komputerów i podstawowego opro­gramowania.

Techniczne. Mając nawet środki finansowe, nie zawsze możemy skorzystać z narzędzi usprawniających proces podejmowania decyzji, ponieważ brak jest na przykład odpowiedniego oprogramowania. Często też organizacja nie dysponuje potrzebnym komputerem i bazą danych dla zastosowań i a j ej modelu.

Organizacyjne. Zapracowani menedżerowie nie mają czasu, na zajęcie się dość pracochłonnymi narzędziami wspomagającymi decyzję. Brak komórek orga­nizacyjnych lub stanowisk do kontroli realizacji decyzji, może również spowodo­wać uzyskanie o wiele niższych efektów od tych, które są możliwe. Organizacja powinna być przygotowana nie tylko intelektualnie, ale i organizacyjnie, na trudne sytuacje. Być może ideałem są tu modele organizacji inteligentnej (por. rozdział pierwszy i ostatni podręcznika).

Socjologiczno-psychologiczne. Bardzo charakterystyczny przykład funk­cjonowania tego typu barier podaje R.W. Griffin. W pewnych sytuacjach bariery Socjologiczno-psychologiczne, poznawcze, kulturowe mogą zniweczyć najdosko­nalsze, najsubtelniejsze modele teoretyczne. Ostatecznie postawy ludzkie, a co za tym idzie preferencje i interesy, są decydującymi kryteriami wyborów. A wybory (nielosowe) to w przyjętej w tym podręczniku konwencji - decyzje (porównaj początek rozdziału).

Zdaniem tego znakomitego teoretyka, menedżer, który w sieci sprzedaży detalicznej zawsze opierał decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych wizytach, obserwacji i intuicji, może wcale nie być chętny do tego, aby nauczyć się zastosowania komputerowych modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji.

Mogą też pojawić się problemy, gdy menedżerowie są zmuszeni korzystać z pomocy specjalistów wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci, wy­szkoleni tylko w użyciu złożonych matematycznych modeli, mogą nie zrozumieć, lub też nie doceniać innych aspektów zarządzania.

---