DYSTRYBUCJA PRODUKTÓW BANKOWYCH

Ważnym elementem marketingu mix jest polityka dystrybucji usług bankowych. Produkty banków muszą być zaoferowane jego klientom zgodnie z ich potrzebami, czyli w odpowiedniej formie, miejscu i czasie.

Ogólna funkcja bankowej polityki dystrybucyjnej polega na niwelowaniu napięć między partnerami rynkowymi: oferentem i odbiorcą usług bankowych w zakresie ich gotowości do obrotu, zarówno przez dostarczanie usług bankowych użytkownikowi, jak i przez stosowanie innych środków dodatkowych, obejmujących kontakty z klientem, informację i doradztwo. Zatem działania w zakresie bankowej polityki dystrybucyjnej nie ograniczają się do dystrybucji fizycznej, lecz mają szerszy wymiar - dystrybucji akwizycyjnej. Złożoność usług bankowych i potrzeba wzajemnego zaufania pomiędzy bankiem a klientem prowadzą do sytuacji, w której klient oczekuje pomocy, a to wywołuje z kolei potrzebę intensywnych kontaktów pomiędzy nim i pracownikiem banku. Dlatego bardzo ważnym elementem polityki dystrybucyjnej są zasoby osobowe banku.

Podstawowym instrumentem polityki dystrybucji są kanały dystrybucji. Według Ph. Kotlera „kanały dystrybucyjne mogą być postrzegane jako zbiór wzajemnie od siebie zależnych organizacji, współuczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do użytkownika lub konsumenta”.

Kanały dystrybucyjne można podzielić na bezpośrednie, w których mamy do czynienia tylko z producentem i ostatecznym nabywcą oraz kanału pośrednie, gdzie między producentem a ostatecznym odbiorcą występują pośrednicy. Wpływ na wybór kanałów dystrybucji mają m. in. następujące czynniki:

• segment klientów, którym oferowane są określone produkty banku,

• charakter produktu i jego funkcje,

• system dystrybucyjny firm konkurencyjnych,

• zasoby wewnętrzne banku (potencjał ekonomiczny, zasoby kadrowe i poziom wykształcenia personelu).

W polityce dystrybucji usług BRE Bank wykorzystuje kanały bezpośrednie i pośrednie. Za wyborem kanału bezpośredniego przemawia charakter produktów i ich funkcje. Produkty oszczędnościowe BRE wymagają dużego zaufania klienta wobec Banku i wysokiego stopnia poufności, dlatego też istnienie pośrednika między bankiem a klientem mogłoby poważnie naruszyć ten wymóg. W przypadku kredytów i pozostałych usług finansowych pojawienie się pośrednika spowodowałoby wzrost cen i wydłużenie się czasu realizacji usług.

BRE Bank stosuje strategie specjalizacji w zakresie kompleksowej obsługi firm i obsługi handlu zagranicznego. Wybór kanałów pośrednich w dystrybucji pozwala Bankowi na efektywną sprzedaż produktów dla niego ważnych, lecz odbiegających swoim charakterem od głównego nurtu działalności.

Bank powinien również określić czy chce oferować swoje usługi w systemie dystrybucji scentralizowanej, czy też zdecentralizowanej.W przypadku BRE Banku mamy do czynienia z przewagą decentralizacji dystrybucji produktów. Jedynie w przypadku kluczowych klientów (dużych i międzynarodowych klientów) obsługa może być prowadzona przez centralę Banku. Duże kwoty oferowanych kredytów lub lokat oraz zazwyczaj bardzo skomplikowane operacje bankowe odnoszące się do współpracy banków, ich klientów (dużych firm) wymagałyby w przypadku sprzedaży zdecentralizowanej podwójnego przygotowania i opracowania - w oddziale Banku i w jego centrali.

Rys. 1. Dystrybucja produktów BRE Banku.

BRE jest jednym z nielicznych banków w Polsce, który daje swym oddziałom tak dużą swobodę w kształtowaniu polityki rynkowej. Centrala Banku deleguje bardzo szerokie uprawnienia dotyczące m. in. kształtowania cen, oceny ryzyka działalności bankowej czy polityki wynagradzania pracowników oddziałów. BRE Bank zmierza poprzez budowę, rozbudowę bądź likwidację sieci oddziałów do tworzenia preferencji przestrzennych dla klientów, aby w ten sposób umacniać ich wybór i zaufanie.

BRE Bank posiada raczej niewielką liczbę oddziałów (18 oddziałów i 7 filii ) w porównaniu do takich potentatów jak PKO BP czy PEKAO S.A. Wynika to z odmiennego charakteru działalności BRE (brak działalności detalicznej)i położenia nacisku na sprzedaż produktów poprzez bezpośrednie kontakty wysoko wykwalifikowanego personelu Banku z obecnymi i potencjalnymi klientami. Duże nasycenie miast oddziałami banków, rosnące koszty stałe (płace, nieruchomości, wyposażenie oddziału) skłania banki do poszukiwania nowych kanałów dystrybucji.

W BRE Banku od wielu lat przedstawiciele terenowi stanowią poważny kanał dystrybucji, który w ramach wytwarzania i sprzedaży usług wykonuje zadania powstające poza oddziałem. W BRE mamy do czynienia z dwoma rodzajami przedstawicieli terenowych. Pierwszym jest account manager, który zajmuje się obsługą dużych przedsiębiorstw. W drugim przypadku występuje relationship manager, którego zadaniem jest obsługa średnich i małych firm oraz klientów indywidualnych osiągających wysokie dochody (private banking).

Do zadań przedstawicieli terenowych BRE Banku należą:

• przekazywanie informacji firmom i zamożnym klientom prywatnym,

• doradztwo,

• inicjowanie sprzedaży usług Banku,

• akwizycja,

• pielęgnowanie istniejących kontaktów z klientami,

• wypełnianie obowiązków reprezentacyjnych.

W odniesieniu do transakcji dokonywanych z firmami rola przedstawicieli Banku w terenie jest od dawna bezsprzeczna, gdyż ta grupa klientów niejednokrotnie życzy sobie wyraźnie, aby rozmowy z zakresu doradztwa, prowadzenia spraw i zawierania transakcji były przeprowadzane w jej własnych pomieszczeniach. Także korzystne wyniki finansowe, uzyskiwane przez BRE Bank w ramach tego typu transakcji, potwierdzają zasadność tworzenia w tym segmencie klientów organizacji przedstawicieli terenowych.

Dystrybucja produktów banku może odbywać się także za pośrednictwem poczty. W wyniku standaryzacji określonych usług finansowych pojawiła się możliwość wykorzystania tej metody do nawiązywania kontaktów i prowadzenia akwizycji wśród nowych klientów, a także do dystrybucji usług bankowych i finansowych w ramach przedsięwzięć w zakresie cross-selling wśród stałych klientów. Polega to na rozesłaniu do grupy docelowej klientów informatorów o ofercie banku wraz z wnioskami o ich zakup. Klienci odsyłają podpisane wnioski do banku, skąd otrzymują potwierdzenie zawarcia transakcji.

Następną formą sprzedaży produktów jest nawiązywanie kontaktu telefonicznego z klientami. W przypadku BRE Banku jest to naturalna czynność account i relationship managerów, którzy korzystają z przygotowanych wcześniej list potencjalnych klientów. W przypadku okazania zainteresowania w czasie rozmowy przez klienta określonym produktem, przedstawiciel Banku umawia się z klientem na spotkanie w Banku lub w siedzibie klienta. Główną zaletą tej metody są niskie koszty i duża skuteczność.

BRE Bank dysponuje kanałami dystrybucji pozyskanymi dzięki nabywaniu udziałów w innych spółkach. BRE stworzył na przestrzeni kilku ostatnich lat silną grupę kapitałową składającą się z firm zajmujących się m. in. rachunkowością, leasingiem, faktoringiem, pośrednictwem finansowym czy ochroną mienia. W 1998 roku BRE Bank przejął PBR dzięki czemu zdobył nowe kanały dystrybucji i nowych klientów.

Patrząc na szybko i dynamicznie rozwijający się rynek usług finansowych, można dojść do wniosku, że jego przemiany będą szły w stronę bankowości uniwersalnej. Jego liderami będzie kilka dużych banków, których oferta skierowana będzie zarówno do zwykłych „zjadaczy chleba”, jak i do dużych podmiotów gospodarczych. Można więc przypuszczać, iż banki nastawione dotychczas na obsługę specyficznych rodzajów klientów (w przypadku BRE są to firmy i majętne osoby prywatne), zmuszone będą do znacznego poszerzenia swojej oferty, a co najważniejsze, walkę o depozyty drobnych ciułaczy.

BRE, jako jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie polskich banków, chcąc utrzymać swoją pozycję na rynku musi zwrócić się ze swoją ofertą do zwykłych ludzi. Choć strategiczne wejście do konkurencyjnego banku umożliwiło by znacznie szybszą rozbudowę sieci detalicznej BRE, to zdaniem specjalistów, mogłoby kosztować zbyt dużo. Jak dowodzą przeprowadzone badania i ankiety, jedynym rozsądnym wyjściem jest budowa silnej sieci placówek detalicznych.

Już w listopadzie 1999r. ruszy BRE 7, sieć placówek oferująca produkty bankowości detalicznej. Takie kroki zastały podjęte już wcześniej, o czym świadczy chociażby strategiczne wejście do sopockiej spółki BEST, w której BRE posiada blisko 60% głosów na WZA. Poprzez sieć placówek firmy BEST, BRE zamierza poszerzyć zakres kredytowania zakupów ratalnych o samochody osobowe. Chodzi przede wszystkim o ponad 100 placówek spółki BEST, na bazie których można zbudować podwaliny przyszłej sieci oddziałów BRE.

Jest to o tyle istotne dla BRE, gdyż jako pierwszy w kraju otrzymał licencję na działalność hipoteczną, którą rozpoczął się w 1999 roku. Biorąc pod uwagę dotychczasową liczbę placówek, Bankowi trudno byłoby trafić do odpowiednio dużej grupy klientów. Podobną licencję otrzymał także PEKAO S.A., który dysponuje kilkukrotnie większą liczbą oddziałów.

H. E. Bűschgen: Przedsiębiorstwo bankowe. Warszawa: Poltext 1997 s. 96.

Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, 1994 r. s. 480.

T. Stasiuk: Bez detalu ani rusz. „Home & Market” z maja 1999 s. 55.

1

---