Planowanie strategiczne banku

1. etapy i zakres planowania strategicznego

2. metody planowania strategicznego

3. uwarunkowania i możliwości planowania strategicznego

Planowanie strategiczne rozumiane jest jako proces kompleksowego i systematycznego podejmowania decyzji, w których na podstawie analizy sytuacji wyjściowej banku oraz przyszłych możliwości i ryzyk, formułuje się cele, strategie i przedsięwzięcia, służące realizacji tych strategii.

W planie strategicznym określa się długofalowe cele i zamierzenia oraz przyjmuje kierunki działania, a także kierunki alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.

Podstawowym celem planowania strategicznego jest rozpatrywanie ogólnych możliwości działania w celu długookresowego zapewnienia egzystencji i rozwoju danego banku.

Etapy planowania

W procesie planowania strategicznego wyróżnia się zazwyczaj trzy podstawowe fazy:

• fazę informacyjną

• fazę analizy

• fazę decyzji

Faza informacyjna - w fazie informacyjnej przedmiotem badania jest:

• sytuacja wewnętrzna banku ( diagnoza sytuacji wewnętrznej banku)

• strategiczne otoczenie banku ( analiza i prognoza warunków zewnętrznych)

Diagnoza sytuacji wewnętrznej banku, obecnej i przewidywanej, a zwłaszcza finansowej ( posiadanych funduszy i osiąganych wyników), a także czynników organizacyjnych i kadrowych stanowi punkt wyjścia w fazie informacyjnej.

Strategiczne komponenty otoczenia banku:

- czynniki ogólnoekonomiczne - istotne elementy wpływające na tendencje przyszłego rozwoju gospodarczego:

• wysokość i kierunek zmian produktu narodowego brutto,

• dynamika cen,

• kształtowanie się dochodów realnych ludności,

• liczba zatrudnionych,

• poziom oszczędności i inwestycji,

• tendencje rozwojowe w poszczególnych działach i branżach produkcji.

- czynniki społeczne i demograficzne -są to tendencje w kształtowaniu się liczby ludności oraz jej struktura wiekowa

• elementy rynkowe, tzn. ilościowe oszacowanie dla poszczególnych obszarów działalności ich potencjału rynkowego oraz zmian w zachowaniu klientów.

• porównanie sytuacji w danym banku z sytuacją działających na tym samym rynku instytucji konkurencyjnych . Przy porównaniu bierze się pod uwagę:

• wielkość funduszy własnych i osiągnięty zysk

• posiadane wyposażenie

• zakres oferowanych produktów

• marketing

• sposób oferowania usług

• gęstość posiadanych placówek

• ilość zespołu pracowniczego

Porównanie sytuacji danego banku z konkurencją pozwala na określenie mocnych i słabych punktów jego działalności oraz pozycji na rynku. Analiza konkurencji powinna obejmować swoim zasięgiem zarówno inne banki, krajowe i zagraniczne, jak i konkurencję ze strony innych pośredników finansowych.

Faza analizy - analiza różnych alternatywnych możliwości rozwoju i strategii oraz ich oceny , a także badanie wpływu na kształtowanie się sytuacji w przyszłości jest możliwe dzięki zbieraniu informacji charakteryzujących wewnętrzną i zewnętrzną sytuację banku.

Analiza może być wykonywana za pomocą metod:

1. Metody SWOT

2. Metody scenariuszy

3. Analizy portfolio (portfelowa)

4. Strategicznej krzywej działalności

Faza decyzyjna - fazę decyzyjną stanowią dwa ostatnie etapy:

1. określanie celów

2. podęcie decyzji o wyborze konkretnej strategii oraz planowanie przedsięwzięć koniecznych do realizacji tej strategii, a także przydział niezbędnych środków

Cele mogą mieć charakter jakościowy lub ilościowy.

• cele jakościowe to np. image banku, jakość usług, postęp techniczny, zakres oferowanych usług (produktów), drogi dystrybucji

• strategiczne cele ilościowe: udział w rynku, pozycja konkurencyjna, potencjał generowania dochodów, dynamika wzrostu, wykorzystanie zasobów

Poszczególne cele mogą być wzajemnie neutralne, komplementarne lub sprzeczne, w tym ostatnim przypadku wymaga to podjęcie decyzji, które z nich mają być realizowane.

Plan strategiczny powinien uwzględniać następujące zagadnienia:

• zakres i obszary działania (grupy klientów, rodzaje produktów, zasięg geograficzny)

• kierunki rozszerzania lub ograniczania działalności: wycofywanie się z segmentów mniej ważnych lub zagrożonych, intensyfikowanie działań w atrakcyjnych obszarach, angażowanie się w nowe, dobrze rokujące obszary działalności, w tym także poprzez strategiczne sojusze, zakup udziałów, fuzje z innymi pośrednikami finansowymi

• sposoby bez inwestycyjnego rozwoju, np. poprzez podniesienie kultury obsługi klientów czy przesunięcia organizacyjne

• działania inwestycyjno - przystosowawcze, wymagające dodatkowych nakładów, obejmujące np. zmiany w zakresie oferowanych produktów, rozwój potencjału kadrowego, kształcenie i doskonalenie kadr, nowe formy marketingu.

• wielkość zasobów kapitałowych, rzeczowych i kadrowych niezbędnych do osiągnięcia założonych celów oraz wielkość rezerw przeznaczonych na amortyzowanie ewentualnych celów oraz wielkość rezerw przeznaczonych na amortyzowanie ewentualnych niepowodzeń lub podejmowanie nadzwyczajnych działań w przypadku pojawienia się nowych atrakcyjnych możliwości.

Warunkiem sprawnego planowania jest jego odpowiednia organizacja. Proces planowania strategicznego zostaje zapoczątkowany przez kierownictwo, które musi wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy i ustalić harmonogram prac. Systematyczne zbieranie informacji i przygotowywanie możliwych scenariuszy rozwoju wymaga zarówno utworzenia specjalnego zespołu pracowników, zajmującego się wyłącznie tym zagadnieniem, podlegającego na ogół bezpośrednio kierownictwu, jak i okresowego oddelegowania pracowników z innych działów, którzy mogą służyć pomocą w rozwiązywaniu zagadnień szczegółowych.

Warunkiem przeprowadzania niezbędnych do planowania analiz jest zebranie odpowiednich informacji. Konieczne jest ustalenie kategorii potrzebnych informacji, źródeł i metod ich pozyskiwania oraz zasad ich przepływu, czyli:

• zidentyfikowanie rodzajów wydarzeń i trendów, które mają obecnie i będą mieć w przyszłości największy wpływ na działalność banku.

• ustalenie, gdzie można pozyskiwać odpowiednie informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia

• gromadzenie (w sposób ciągły) potrzebnych informacji, ocena ich przydatności oraz przekazywanie odpowiednim pracownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów ich koniecznej modyfikacji.

Zakres planowania strategicznego

Sporządzanie planu strategicznego wymaga określenia celów i strategii dla:

• banku, jako całości

• poszczególnych strategicznych obszarów działalności

Określenia celów i strategii dla banku jako całości wymaga m.in. wcześniejszego ogólnego wytyczenia kierunków, w których może rozwijać się bank, tzn. podjęcia decyzji w następującym zakresie:

• ogólnego ukierunkowania banku

• wyboru specjalizacji lub dywersyfikacji (od wąskiej specjalizacji na określonej grupie klientów i/lub produktów do banku uniwersalnego)

• rodzajów oferowanych produktów (od kilku produktów do pełnej gamy produktów bankowych i innych pośredników finansowych)

• powiązań strategicznych (udziały w innych bankach i firmach, fuzje, współpraca na zasadzie wyłączności)

• wyboru rynków pod względem geograficznym (od obecności na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym do rynku międzynarodowego)

• marketingu i sposobów oferowania produktów

Obszar strategiczny to taki obszar działalności, który ma decydujące znaczenie dla utrzymania dotychczasowej pozycji lub dalszego rozwoju banku. Strategiczny obszar działalności powinien być samodzielny organizacyjnie, a więc spełniać następujące warunki:

• można go w sposób jednoznaczny wyodrębnić od innych obszarów

• można dla niego zaplanować i zrealizować jego własną strategię rynkową, niezależnie od pozostałych obszarów

• przychody i wydatki związane z tym obszarem mogą zostać ujęte w rachunkowości i controllingu

• znana jest pozycja banku na tym rynku cząstkowym

• znane są przyszłe trendy rozwojowe, ryzyka i szanse tego obszaru

• możliwe jest obliczenie niezbędnych nakładów finansowych, rzeczowych i kadrowych

Poszczególne strategiczne obszary działalności różnią się od siebie sposobem (drogami) oferowania usług, zestawem usług, siłą konkurencji, zapotrzebowaniem na doradztwo związane z danym rodzajem usług, rentownością oraz szansą osiągnięcia sukcesu.

Obszary te mogą być wyróżnione z punktu widzenia : grup klientów banku lub/i rodzajów oferowanych produktów lub/i regionów, w których bank prowadzi działalność.

Wyróżniamy następujące kryteria podziału strategicznych obszarów działalności

grupy klientów:

• klienci prywatni

• rzemiosło i małe przedsiębiorstwa

• zamożni klienci prywatni

• inwestorzy instytucjonalni

• średnie przedsiębiorstwa

• duże przedsiębiorstwa

• koncerny międzynarodowe

• banki i instytucje finansowe

• rządy i instytucje rządowe

oferowanych usług:

• corporate finance

• menagers and acquisitions

• (fuzje i udziały w innych przedsiębiorstwach)

• handel na własny rachunek

papierami wartościowymi,

instrumentami pochodnymi,

metalami szlachetnymi i walutami

• treasury

geograficzne:

• lokalny

• regionalny

• krajowy

• międzynarodowy (np. rynek europejski, północnoamerykański, japoński)

O możliwości osiągnięcia sukcesu przez bank decydują strategiczne czynniki dla danego obszaru np.:

• potencjał rynkowy

• udział w rynku

• sytuacja pod względem konkurencji

• potrzeby i przyzwyczajenia klientów

• wrażliwość klientów na zmiany warunków usług świadczonych przez bank, możliwości przerzucania rosnących kosztów na klientów

• ryzykowność danej dziedziny

• wizerunek (image) banku

• sieć dystrybucji, efektywność akwizycji

• ograniczenia prawne

Istotne znaczenie w planowaniu dla określonego obszaru działalności ma znajomość trendów, które zgodnie z opiniami ekspertów, wystąpią w przyszłości. Np. badania przeprowadzone przez firmę Andersen Consulting wykazały, że w grupie klientów prywatnych będzie występować największe zapotrzebowanie na następujące usługi bankowe:

• kredyty konsumpcyjne

• lokaty terminowe

• finansowanie budownictwa

• zakupy obligacji państwowych

• zakup akcji

W odniesieniu do obszarów strategicznych mogą być stosowane trzy podstawowe typy strategii:

• strategie rozwojowe (ofensywne, aktywne), polegające na inwestowaniu i rozwijaniu danego obszaru, rokującego dobre perspektywy na przyszłość, w tym także poprzez sojusze strategiczne.

• strategie obronne, polegające na utrzymaniu zdobytych pozycji w stosunku do niektórych nadal atrakcyjnych dziedzin działalności, zintensyfikowanie działań prowadzących do obniżania kosztów, polepszania sposobu obsługi klientów, poniesienia jakości oferowanych usług.

• strategie defensywne, polegające na ograniczaniu lub rezygnacji z danego obszaru

Rysunek 1

Podstawowe fazy planowania strategicznego

Faza informacyjna

Faza analizy

Faza decyzyjna

Rysunek 2

Strategiczne komponenty otoczenia banku

Metody planowania strategicznego

W planowaniu strategicznym stosuje się dwa sposoby postępowania: subiektywno -intuicyjny oraz wykorzystujący osiągnięcia metod statystyczno - matematycznych.

Wśród metod statystyczno - matematycznych znajdują zastosowanie modele symulacyjne modele optymalizacyjne (w których, w przeciwieństwie do modeli symulacyjnych, konieczne jest określenie funkcji celu) oraz programowanie sieciowe. Istotną rolę odgrywa eksploracja, tzn. prognozowanie przyszłego rozwoju danego zdarzenia na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości. Modele wykorzystywane do sporządzania prognoz mogą mieć charakter deterministyczny lub stochastyczny.

Metody intuicyjne dają przewidywania przyszłości nie poparte ścisłymi obliczeniami, a proces dochodzenia do pewnych szacunków związany jest z wykorzystaniem możliwości twórczych tkwiących w umyśle człowieka. Wśród metod intuicyjnych często wymienia się „burzę mózgów”, polegającą na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole.

Metoda SWOT

SWOT obejmuje analizę zewnętrzną (szans i zagrożeń), czyli analizę tych obszarów na zewnątrz banku, które wpływają jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli, oraz analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli posiadanego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych.

Analiza zewnętrzna powinna obejmować szerokie obszary środowiska zewnętrznego: makroekonomiczne, społeczne polityczne, prawne, techniczne itp. Określony rozwój wydarzeń w tych różnych dziedzinach może stwarzać nowe możliwości podejmowania i aktywizowania działalności, może też pogarszać warunki prowadzenia niektórych dotychczasowych rodzajów działalności lub czynić je zupełnie nieopłacalnymi.

Analiza wewnętrzna ma na celu określenie oraz ocenę materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi banku lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przeszłości.

Celem tej analizy jest:

• wskazanie tych elementów zasobów banku, które mogą być traktowane jako atuty w starciu z ewentualnymi konkurentami rynkowymi

• ujawnienie ewentualnych słabości (ograniczeń, barier) zmniejszających możliwości rozwoju i umożliwiających skuteczny atak ze strony konkurentów

• określanie szczególnych predyspozycji banku do realizacji zadań na określonym obszarze rynku.

Zestawienie szans i zagrożeń ze słabymi i mocnymi stronami banku pozwala na ocenę jego pozycji w otoczeniu i względem konkurencji, a więc ułatwia sformułowanie celów przyszłego działania oraz dokonanie identyfikacji wariantów strategii

Metoda scenariuszy

Przez „scenariusz” rozumie się zestawienie wszystkich dostępnych informacji i prognoz dotyczących określonego przyszłego kierunku rozwoju.

Scenariusze to technika opisywania przyszłości polegająca na tworzeniu logicznej sekwencji wydarzeń w celu pokazania, jaki będzie przyszły stan otoczenia i jakie cele w tym otoczeniu są możliwe do osiągnięcia.

Scenariusze powinny być tworzone przy zachowaniu określonej metodycznie, uporządkowanej procedury postępowania. W tej można wyróżnić następujące etapy postępowania:

• wyodrębnienie i zdefiniowanie obszarów badania (strategicznych obszarów działalności)

• identyfikacja i pogrupowanie najważniejszych czynników wpływających na dany obszar badania

• określenie tendencji charakterystycznych dla danego obszaru

• sformułowanie i wybór alternatywnych założeń wyjściowych

• interpretacja scenariuszy wybranych dla danego obszaru

• wprowadzenie i zebranie oddziaływania istotnych czynników zakłócających

• opracowanie scenariuszy dla danego obszaru

• ustalanie koniecznych przedsięwzięć

W praktyce sporządza się na ogół co najmniej trzy scenariusze:

• najbardziej optymistyczny - przygotowany przy założeniu, że warunki zewnętrzne będą wyjątkowo korzystne

• najbardziej pesymistyczne formułowane przy założeniu, że warunki zewnętrzne będą niekorzystne

• najbardziej prawdopodobne

Analiza portfolio (portfelowa)

Na podstawie tej analizy określa się optymalny dla banku portfel strategicznych obszarów działalności. W metodzie tej można wyróżnić następujące etapy postępowania:

• zdefiniowanie strategicznych obszarów działalności

• określenie listy czynników decydujących dla odniesienia sukcesu w danym obszarze, ich interpretacja i analiza

• określenie znaczenia poszczególnych czynników, ocenę tę uzyskuje się poprzez zebranie opinii kierownictwa i ekspertów, a następnie ustalenie skali punktowej dla poszczególnych czynników

• przedstawienie geograficzne otrzymanych wyników w formie macierzy o dziewięciu polach

• z przedstawionej macierzy można odczytać strategie bazowe, tzn. które obszary działalności powinny być rozwijane, a które ograniczane

Stosowanie tej metody wymaga rozgraniczenia i dość dokładnego scharakteryzowania strategicznych obszarów działalności. Trzeba także określić, jakie możliwości osiągnięcia sukcesu zawarte są w danym obszarze działania i z jakim ryzykiem się wiążą oraz jakie środki są potrzebne do stworzenia wewnętrznych warunków umożliwiających realizację tych możliwości.

W metodzie tej rozpatruje się dwa główne czynniki, o decydującym znaczeniu dla danego obszaru działalności. Pierwszy czynnik jest związany z uwarunkowaniami otoczenia i bank nie ma bezpośredniego wpływu na jego kształtowanie. Natomiast drugi czynnik jest tak dobrany, aby bank miał wpływ na jego kształtowanie.

Bardzo często w analizach jako czynniki strategiczne przyjmuje się:

1. atrakcyjność rynkową - charakteryzuje możliwość rozwoju i osiągania zysku

2. zagrożenie konkurencją - charakteryzuje przewagę konkurencyjną wobec najsilniejszego konkurenta w danym obszarze

W dalszym etapie dokonuje się dezagregacji tych dwóch strategicznych składników na większą liczbę składników cząstkowych, bliżej je charakteryzujących

1. Za miernik atrakcyjności rynkowej można uznać np. bezwzględną liczbę klientów, zagrożenie ryzykiem, wymagania kapitałowe potrzebne do prowadzenia tej działalności

2. Przy określaniu stopnia zagrożenia konkurencją można np. wziąć pod uwagę udział w rynku, relację rentowności do kosztów, jakość posiadanego zespołu pracowniczego.

Poszczególnym składnikom zostają przypisane wagi, określające ich wpływ na kształtowanie się danego czynnika strategicznego i liczby punktów, odpowiadające uzyskanym ocenom. w kolejnym etapie dokonuje się łącznego podsumowania wyników.

Metoda ta może służyć do analizy już istniejących rodzajów działalności, nowe obszary mogą być identyfikowane za pomocą metody delfickiej czy tzw. burzy mózgów.

Wadą tej metody jest trudność połączenia strategii dla poszczególnych obszarów w spójną strategię

Strategiczna krzywa działalności

Metoda ta może być stosowana samodzielnie lub jako rozszerzenie analizy portfolio. W metodzie tej dąży się do wyrażania atrakcyjności poszczególnych obszarów w formie ich rentowności (osiągniętego wyniku finansowego).

Pierwszym etapem, jest zdefiniowanie i wyodrębnienie obszarów działalności, a następnie określenie dla każdego z tych obszarów: nadwyżki z tytułu odsetek, nadwyżki z tytułu prowizji, kosztów zabezpieczenia się przed ryzykiem, innych kosztów związanych bezpośrednio z danym obszarem, rozmiarów działalności.

Wykres strategicznej krzywej działalności otrzymuje się poprzez graficzne przedstawienie danych otrzymanych dla poszczególnych obszarów działalności.

1. poszczególne obszary zostają uporządkowane na wykresie z punktu widzenia ich rosnącej rentowności

2. długość odcinka na osi odciętych, odpowiadająca danemu obszarowi, charakteryzuje rozmiar jego działalności

3. kąt nachylenia odcinka krzywej w stosunku do osi odciętych odpowiada jego rentowności

Przykład strategicznej krzywej działalności

Wynik

Obecny

wynik

Strategiczna krzywa działalności składa się z czterech odcinków, charakteryzujących wyniki uzyskane przez bank w tych czterech obszarach.

Poniżej osi odciętych odkłada się ogólne koszty, których nie można rozliczyć na poszczególne obszary, na ogół o charakterze stałym.

Na rysunku wynik finansowy banku otrzymany jest w przeważającej mierze w obszarach 1 i 2, natomiast obszar 3 i 4, mimo dużego wolumenu, z punktu widzenia zwiększania dochodów odgrywają marginalną rolę.

Osiągnięcie celu (wyniku finansowego) założonego na rysunku, przy dotychczasowej strukturze działalności nie jest możliwe. Uzyskanie pożądanego wyniku finansowego wymaga zmian i stworzenia nowej, bardziej rentownej struktury. W celu określenia obszarów, które powinny być rozwijane, konieczne jest przeprowadzenie bardziej dogłębnej analizy, analogicznie do opisywanej w metodzie portfolio.

Przykład analizy portfolio z uwzględnieniem dwóch czynników:

atrakcyjności rynkowej i zagrożenia konkurencją

7	8	9
4	5	6
1	2	3

wysoka

średnia

niska

n niska średnia wysoka

Zagrożenie konkurencją

Pola 1,2,4 - obszary działalności, które powinny być ograniczone

Pola 3,5,7 - obszary, w których powinny być stosowane selektywne strategie.

Pola 6,8,9 - obszary które powinny być rozwijane.

Uwarunkowania i możliwości planowania strategicznego

Banki działają w określonym, złożonym otoczeniu ekonomicznym, społecznym, politycznym i technologicznym, co nastręcza zasadnicze trudności przy przewidywaniu przyszłych trendów ich rozwoju. Jednak określenie tych trendów jest koniecznym dla kierownictwa warunkiem planowania przyszłych strategii.

Funkcjonowanie międzynarodowych rynków finansowych uległo zasadniczym przemianom w ciągu ostatnich 20 lat, i istotne przemiany przewiduje się również w najbliższej przyszłości.

Jako istotne czynniki wpływające na przemiany w bankowości europejskiej wymienia się:

• zmiany w ustawodawstwie Unii Europejskiej

• nasilenie konkurencji na skutek wejścia na rynek nowych uczestników

• nasilenie konkurencji między bankami i pozostałymi pośrednikami finansowymi ( firmami ubezpieczeniowymi, spółkami kapitałowymi, firmami wydającymi karty płatnicze)

• coraz większa obecność międzynarodowych inwestorów

• postęp techniczny

Przewiduje się, że na przyszłym wspólnym rynku europejskim będą działały trzy rodzaje pośredników finansowych:

• duże instytucje finansowe, funkcjonujące na rynku międzynarodowym, oferujące pełną paletę usług bankowych oraz pozostałych usług finansowych, w tym głównie ubezpieczeniowych, konsultingowych, zarządzania majątkiem.

• instytucje wyspecjalizowane, koncentrujące swoje usługi na wybranej dziedzinie (np. na ubezpieczeniach czy rozprowadzaniu kart kredytowych), które oferują skromną paletę produktów na konkurencyjnych warunkach i w celu dotarcia do klientów wykorzystują w swej działalności przede wszystkim telefon, komputer lub pocztę

• regionalne instytucje finansowe, o charakterze uniwersalnym i wyspecjalizowane, koncentrujące się na rynkach regionalnych lub tylko lokalnych ( tj. kasy oszczędnościowe i banki spółdzielcze) ewentualnie na określonych grupach klientów ( np. grupa bankierów prywatnych w Niemczech) lub rodzajach działalności (np. finansowanie budownictwa mieszkaniowego)

Przemiany zachodzące na międzynarodowych rynkach finansowych znajdują odbicie w strukturze działalności banków i ich dochodach:

• maleje znaczenie usług związanych z tradycyjną działalnością banków jako pośredników finansowych (w tym przede wszystkim działalność depozytowa, a także kredytowa z dużymi firmami, które mogą się bezpośrednio finansować na rynku finansowym), gdyż usługi te przynoszą mniejsze dochody.

• wzrasta znaczenie usług wymagających intensywnego doradztwa indywidualnego, zarówno od firm, jak i zamożnych klientów prywatnych

• rośnie znaczenie usług związanych z działalnością handlową banków (transakcje papierami wartościowymi, dewizami), przeprowadzanych przez banki na własny rachunek lub na zlecenie dużych firm, innych instytucji finansowych i instytucjonalnych inwestorów.

Przemiany występujące w ostatnich latach zmuszają banki do poszukiwania nowych strategii i obszarów działania przynoszących dochody.

Analiza i prognoza

otoczenia

Diagnoza i prognoza

banku

Zapoczątkowanie

procesu

Analiza strategiczna

obszarów działalności

Planowanie

celów

Planowanie

strategii

Realizacja w planach

strategicznych

Rynek

-potencjał

-zachowanie klientów

Konkurencja

-wewnątrz branży

-spoza branży

Bank

Pozostałe

- prawo

-polityka

-technologia

ekologia

Ogólnogospodarcze,

społeczne

SOD 1

SOD 4

SOD 3

SOD 2

Cel

Wolumen

działalności

Obecny

wolumen

koszty

ogólne

Atrakcyjność rynkowa

---