20030826224832, System wynagrodzeń


System wynagrodzeń

Wykład 1

Płaca:

Podejście do wynagrodzeń

Istota płacy zawiera w sobie:

Funkcje płacy:

1) dochodowa - godziwa płaca to 68% średniej krajowej czyli z 2200 zł, minimalna to 760 zł

2) kosztowa - z punktu widzenia firmy

3) motywacyjna - kształtuje zachowania w firmie

4) społeczna - może być negatywna np. strajk lub np. zależna od wyboru kierunku studiów

System wynagrodzeń - to formalne i nieformalne mechanizmy za pomocą których ocenia się i nagradza osiągnięcia pracowników.

Determinanty systemu wynagrodzeń:

Otoczenie

Strategia firmy

(zzl)

Potrzeby pracowników Kultura organizacyjna

Projektowanie systemu wynagrodzeń

Wykład 2

System wynagrodzeń

Zachowania pracowników Efektywność organizacyjna

- osiągnięcia - wyniki ekonomiczne

- innowacyjność - wartość giełdowa akcji

- doskonalenie zawodowe - poziom obsługi klientów

- płynność kadr

- absencja

Tworzenie systemu wynagrodzeń:

1. Jakie cele chcę uzyskać konstruując system wynagrodzeń

• cele ogólne to np. efektywność, zgodność z prawem (KP), poczucie sprawiedliwości

• cele szczegółowe to:

2. Jakie grupy pracowników są kluczowe dla firmy z punktu widzenia celów działania

np. dla firmy handlowej są to pracownicy działu handlowego a dla firmy projektowej są to pracownicy tworzący projekty.

3. Za co będę wynagradzać, jakie są kryteria

4. Jakie składniki wynagrodzenia zastosuję by osiągnąć cele firmy

5. Jak pracownicy oceniają związek między wysiłkiem a efektami

6. Czy pracownicy mają wystarczającą wiedzę, kwalifikacje, które pozwalają im przełożyć

wysiłki na efekty

7. Czy cele stanowią dla pracowników wyzwanie, czy są one trudne i konkretne, ale możliwe

do realizacji

8. Czy pracownicy mają udział przy ustalaniu celów

9. Czy pracownicy otrzymują informacje zwrotne na temat efektów (system oceny)

10. Jak postrzegane są nagrody (płace) - uczciwie czy nieuczciwie

11. W jakim stopniu nagrody są dostosowane do indywidualnych oczekiwań pracowników

12. Czy pracownicy mają kompetencje, które pozwolą im przełożyć wysiłki na efekty

„Teoria Oczekiwań” - jako koncepcja motywacji pracowników, występowanie 3 zmiennych:

• wysiłek pracowników przyniesie dobre efekty pracy

• dobre efekty przyniosą im nagrodę

• nagrody są tym, czego pragną pracownicy

Grupy interesu a strategia firmy:

Strategie wynagrodzeń:

  1. lidera płacowego

  2. rzetelnego środka

  3. ogona płacowego

Strategia Lidera Płacowego

Firmy chcą być najlepsze na rynku lokalnym pod względem wynagrodzeń. Firma płaci więcej niż konkurencja, aby przyciągnąć najlepszych pracowników, którzy dzięki efektom pobiją konkurencję. W firmie występuje model sita, - czyli odrzucanie tych, którzy nie osiągają wysokich efektów pracy.

Strategia Rzetelnego Środka

Wysokość płac w firmie jest podobna do przeciętnego wynagrodzenia na rynku a stosują inne instrumenty motywacyjne by przyciągnąć ludzi do firmy. Instrumentami są np. zawieranie umów dających poczucie bezpieczeństwa, możliwość rozwoju zawodowego, stosowanie świadczeń, aby zapewnić stabilizację w firmie.

Strategia Ogona Płacowego

Firma płaci mniej niż konkurenci, niż średnia płaca na rynku, ale zakłada, że w firmach o dobrych perspektywach rozwoju strategia ta ma zasadność (a pracownicy sądzą, że sytuacja później się zmieni).

Instrumenty strategii wynagrodzenia to m.in. system wynagrodzeń.

System wynagrodzeń to zespół norm, zasad, środków i metod przy pomocy których określa się wynagrodzenie. System taki funkcjonuje w każdej firmie, co nie znaczy, że jest skuteczny.

Etapy projektowania systemu wynagrodzeń:

DZIAŁANIE: WYNIK:

Analiza pracy Opisy stanowisk pracy

Wartościowanie pracy (ocena stanowiska) Struktura stanowisk wg stopnia

trudności

Grupowanie stanowisk w kategorie Taryfikator płac

Ustalenie stawek płac Tabela płac

(uwzględnienie warunków rynkowych)

Podstawowa struktura płac

P n ś d

Uwzględnienie kryteriów

wewnętrznych: Indywidualne wynagrodzenie

pracownika

osiągnięcia

kwalifikacje

kompetencje

doświadczenie

potrzeby

Wartościowanie pracy - metoda służąca do określenia wymagań danej pracy i ustalenia jej wartości.

Etapy wartościowania pracy:

  1. Analiza pracy - opis stanowisk z punktu widzenia określonych kryteriów

  2. Ocena pracy - wg stanowisk

Metody wartościowania pracy:

    1. sumaryczne (rangowanie, klasyfikacja)

    2. analityczne (punktowe) - wg trudności pracy, np. uniwersalna mwp '95 oparta na schemacie genewskim, zakłada 4 kryteria syntetyczne:

- złożoność, kosztowność

- odpowiedzialność

- uciążliwość, wysiłek

- uciążliwość warunków, w których metoda jest wykorzystywana

Metoda polega na wycenie kryteriów, nadaniu wagi % kryteriom i zastosowaniu kluczy analitycznych, (czyli kiedy przyznać punkty, występuje różna intensywność wystąpienia kryteriów).

Kryteria oceny wg metody Hey'a:

Wartościowanie pracy oparte na kompetencjach - to metoda zintegrowana, bez podziału na wartościowanie stanowisk i ocenę efektów.

Wyniki wartościowania pracy stanowią podstawę do:

budowania tabel płac (zasadniczych stawek)

ustalenia relacji wynagrodzeń (wewnętrznych)

prowadzenia negocjacji płacowych

Wykład 3

Determinanty wyboru technik wartościowania pracy:

  1. wielkość przedsiębiorstwa

  2. strategia rozwojowa

  3. rodzaje grup zatrudnionych

  4. koszty opracowania i wdrażania metody

  5. akceptacja metody przez pracowników

Taryfikator kwalifikacyjny jest wynikiem wartościowania pracy. Jest to zestaw kategorii zaszeregowania, któremu przypisane są nazwy stanowisk i wyceny punktowe oraz wymagania, które musi spełnić pracownik na to stanowisko.

Przejście na zasadnicze stawki płac z wyceny punktowej:

Tabela płac - powstaje w wyniku przeliczenia punktów na złotówki, budowana jest na wynikach wartościowania pracy, daje również możliwość podejrzenia jak płaci konkurencja.

Budowanie Tabeli płac:

1) zależnie od charakteru: jednopoziomowy (sztywny) lub wielopoziomowy (elastyczny, co daje możliwość awansu w I kategorii, która dzieli się na ABC).

Kategorie zaszeregowania

Stawka płac

(t. jednopoziomowa)

Przedziały płac

(t. widełkowa)

I

600

600 - 680

II

680

680 - 740

III

740

740 - 800

2) wielkość przedziałów stawek płac: im mniej kategorii zaszeregowania tym rozpiętość przedziału większa, co wynika ze zmian struktury organizacyjnej firmy, funkcjonowania zespołów czy z wykonania zadania.

„broadbanding” - niewielka liczba kategorii zaszeregowania o szerokich przedziałach płacowych.

3) ustalenie rozpiętości między stawkami płac dla kolejnych stanowisk lub kategorii zaszeregowania (dolna stawka z następnej kategorii = środkowej stawce w kategorii poprzedniej)

4) określenie, czy stawki płac między kolejnymi kategoriami zaszeregowania powinny na siebie zachodzić.

Forma płac: to sposób ustalenia wysokości wynagrodzenia całkowitego i jego składników.

Rodzaje form płac:

tradycyjne, czyli:

nowe, czyli:

Forma Tradycyjna - CZASOWA

Podstawą ustalania poziomu zasadniczej stawki płac jest czas pracy ( za h, dzień, m-c)

Dlatego na etapie doboru pracowników należy brać pod uwagę wymogi dotyczące ich kwalifikacji i kompetencji na dane stanowisko. Należy również określić z góry zadania do realizacji oraz poziom efektywności na tym stanowisku.

W praktyce czasowa forma płac uzupełniana jest o np. premiową, rzadko występuje w czystej postaci.

Zalety:

Wady:

Forma Tradycyjna - AKORDOWA

Odchodzi się od jej stosowania, często bywa to forma wynagradzania za wyniki np. w produkcji.

Forma akordowa opiera się na założeniu, że istnieje ścisła zależność między wielkością nakładów starań a wysokością nagrody pieniężnej (wysiłek pracownika efekty wysokość wynagrodzenia).

Aby ustalić cenę realizacji jednostki zadania należy:

  1. określić normę czasową

  2. określić normę wyrobu.

Akord nastawiony jest na ilość pracy, a nie na jakość dóbr i usług.

Zalety:

Wady dla pracownika:

Wady dla firmy:

Forma Tradycyjna - PROWIZYJNA

Forma prowizyjna polega na określeniu udziału pracownika w korzyściach, jakie przynosi organizacji jego praca (prowizja ustalana w %, kwota zależna od wartości lub wielkości sprzedaży).

Zalety:

Wady dla pracownika:

Wady dla firmy:

Forma Tradycyjna - DNIÓWKA ZADANIOWA

Forma dniówki zadaniowej polega na przyznaniu wynagrodzenia (premii) za osiągnięcie dziennej normy zadaniowej, czyli rozliczenie za wykonanie zadania a nie za czas.

Wykład 4

Nowoczesne formy wynagrodzeń.

PREMIA - jest specyficzną, uzupełniającą formą wynagrodzeń w stosunku do innych form, nie funkcjonuje samoistnie. Premia jest zapłatą za efekt pracy, co znaczy, że powinna być proporcjonalna do tego efektu.

Determinanty skutecznego premiowania:

  1. Wynagrodzenie za wynik - premia stanowi opłatę za dodatkowy efekt pracy

Udział premii w całkowitym wynagrodzeniu nie może być zbyt wysoki, gdyż mogłoby to oznaczać, że pracodawca płaci pracownikowi za to, że przychodzi on do pracy. Premię przyjmuje się na poziomie 20 - 30%.

  1. Dobór zadań i stawki premiowe muszą być tak ustalone, aby nie burzyły relacji płac zasadniczych, wynikających z taryfikatora i tabeli płac.

  1. Premie powinny mieć charakter selektywny, ich wielkość i częstotliwość przyznawania powinny być zależne od efektów i częstotliwości pojawienia się tych efektów. Niewłaściwe są więc premie regulaminowe dla wszystkich pracowników.

  1. Premie powinny mieć charakter pozytywny, nie należy więc karać przez obcięcie premii tylko nagrodzić przez jej przyznanie.

  1. Trafny dobór i konstrukcja zadań premiowych i właściwa ocena efektów pracy. Zadania powinna cechować elastyczność i mierzalność.

  1. Rzetelna, kompleksowa, systematyczna ocena efektów pracy.

  1. Termin wypłaty premii nie powinien być zbyt odległy w stosunku do czasu wykonania zadania. Oddziaływanie motywacyjne jest tym większe, im termin wypłaty krótszy.

Rodzaje premii:

indywidualne - oddziaływanie premii jest zbliżone do formy prowizyjnej

zespołowe - powstaje problem, jak podzielić premię między członków zespołu, co będzie podstawą premii i czy zespół sam potrafi zadecydować czy są konflikty wewnątrz zespołu.

zależne od efektów organizacyjnych

kombinowane.

Rodzaj efektów wpływających na wypłatę i wysokość premii klasyfikuje premie na:

  1. wyspecjalizowane - czyli za ilość, jakość, oszczędność, terminowość,

zalety: wymierność zadań i zrozumiałość

wady: pracownicy skupiają się na celach cząstkowych, (które mogą być wzajemnie sprzeczne), a nie na celach wspólnych, oraz presja na powoływanie nowych rodzajów premii, co osłabia ich oddziaływanie motywacyjne (swoista inflacja premii).

  1. kompleksowe - uwzględniają całościowe efekty pracy komórki działu, (np. za

wypracowany zysk)

Ze względu na powiązanie premii z efektami wyróżnia się premie:

  1. zadaniowe - zależne od stopnia osiągnięcia celów przez indywidualnego pracownika lub przez zespół

  2. udziałowe - oparte na podziale wypracowanych korzyści między kierownictwo i pracowników (partycypacja finansowa)

Forma Nowoczesna - KAFETERYJNA

Pracownik, mając do dyspozycji wcześniej określoną kwotę ma możliwość wyboru formy zapłaty (wyboru świadczeń, które mu odpowiadają).

Do świadczeń mogą być zaliczane np. samochód, komputer, telefon, wynajem mieszkania, usługi medyczne, zajęcia sportowe, opłata za studia czy naukę języka, pożyczki, podróże, akcje, posiłki.

Świadczenia - elementy wynagrodzenia w formie niepieniężnej, które pracownicy otrzymują jako dodatek (do wyboru) do różnych form płac.

Przyczyny wprowadzania świadczeń:

I - Ekonomiczne

• firmy mogą liczyć na większą podaż pracy (przyciąganie nowych pracowników i wybór z większej grupy kandydatów)

• względy podatkowe - pracownik nie ma obowiązku wykazywać w swoich przychodach wartości świadczeń a pracodawca może zredukować podatkowe obciążenia wynagrodzeń w wyniku stosowania pewnych świadczeń

• bardziej efektywnie wykorzystywany czas pracy przez pracowników np. obiad w miejscu pracy, rekreacja w celu zapewnienia sprawności do pracy

II - Socjo - kulturowe

• nowe podejście do ZZL - konieczność uwzględnienia ich oczekiwań i potrzeb

• widoczny wzrost poziomu wykształcenia pracowników, co powoduje zmiany w ich postawach, wartościach i oczekiwaniach do pracy i czasu wolnego

• zmiany treści pracy wywołane przez osiągnięcia technologiczne i rozwój globalnego rynku (pracownicy wybierają pewne świadczenia, gdyż chcą też rozwijać się w tym kierunku)

• rosnąca presja społeczeństwa domagającego się wyższego standardu życia (opieka medyczna, ochrona środowiska, bezpieczeństwo pracowników i konsumentów)

Funkcje świadczeń pozapłacowych:

Składniki wynagrodzeń:

  1. Płaca zasadnicza

  2. Premie

  3. Świadczenia pozapłacowe (przywileje)

  4. Udział w zyskach lub kapitale spółki (partycypacja finansowa)

Wykład 5

Struktura wynagrodzeń.

Biorąc pod uwagę zasady skutecznego motywowania sformułowano zalecenia dotyczące wewnętrznej struktury wynagrodzeń:

  1. liczba składników powinna być tak mała jak to tylko możliwe

  2. każdy składnik powinien służyć jasno określonym celom

  3. każdy składnik powinien być powiązany z ilością i jakością pracy

  4. należy ograniczać udział tzw. składników socjalnych niezwiązanych z pracą

  5. wszystkie składniki powinny tworzyć spójny, zharmonizowany pakiet wynagrodzeń całkowitych, wspierający realizację strategii firmy

  6. składniki powinny mieć zróżnicowaną strukturę rodzajową i procentową w różnych grupach zatrudnionych, (czyli rodzaje składników i ich % udział)

Systemy pakietowe:

A - powszechne (ogólnie obowiązujące)

B - grupowe (z punktu widzenia kadry managerów, handlowców)

C - indywidualne ( dla top managerów, kontrakty)

Struktura wynagrodzeń zależy też od fazy rozwoju firmy, co ilustruje tabela (dane USA):

Narodziny

Wzrost

Dojrzałość

Regres

Odnowa

Płaca zasadnicza

R - poziom

rynkowy

R

R

Premie

R

(-) Efektywność pracy spada

Świadczenia pozapłacowe

R

Współczesne tendencje wynagradzania:

I - Indywidualizacja płac - polega na wynagradzaniu indywidualnych osiągnięć i ma pobudzać pracowników do aktywności, uznawaniu celów firmy za swoje oraz zwiększenia odpowiedzialności za funkcjonowanie organizacji. Osiągnięcia wyrażają sposób działania na stanowisku pracy i są oceniane w stosunku do umownych celów.

II - Wprowadzenie dodatkowych świadczeń niepieniężnych do systemu płac i rozwój ich. Zakres ich może być bardzo szeroki i w dużej mierze zależy od kondycji finansowej firmy i od priorytetów stojących przed systemem płac.

III - Systemy płac uwzględniają istnienie w firmie tzw. specyficznych grup pracowników w stosunku do których typowe procedury i sposoby wynagrodzeń są nieodpowiednie lub niewystarczające. Do tej grupy należą kierownicy i specjaliści. Należy więc kształtować nowe procedury i sposoby wynagrodzeń tych grup.

Cechy pracy kierowniczej:

  1. podejmują decyzje w warunkach ryzyka, niepewności, pod presją czasu, przy wzroście jakości obsługi klienta (nieodłączny stres)

  2. ponoszą odpowiedzialność za:

  1. ponoszą odpowiedzialność za:

  1. ponoszą odpowiedzialność za tworzenie i utrzymanie miejsc pracy

  2. złożoność pracy - nieodłączne są wysokie kompetencje

  3. motywowanie pracowników i integrowanie ich wokół celów firmy

  4. komunikacja wewnętrzna i na zewnątrz firmy

  5. silny wpływ rynku na pracę kierowników niż innych grup

Kompetencje Kierowników:

innowacyjność, kreatywność, zarządzanie wiedzą

otwarta komunikacja

przywództwo - leader

elastyczność, gotowość do zmian (kreowanie zmian i zarządzanie nimi)

zarządzanie ryzykiem

zarządzanie wartością firmy

Modele wynagradzania Kierowników:

  1. oparty na płacach stałych - wychodzi się z założenia, że ryzyko utraty stanowiska i twarzy przez K jest wystarczająco silnym bodźcem i nie trzeba go motywować np. premiami

  2. oparty na założeniu, że K odgrywają kluczową rolę w sukcesie firmy i ponoszą odpowiedzialność za jej pozycję. Ma to odbicie w:

Poziom wynagrodzeń Kierowników jest zróżnicowany:

• w układzie geograficznym

• ze względu na wielkość firmy, jej pozycję konkurencyjną i sytuację finansową, wielkość zatrudnienia

• ze względu na miejsce w strukturze organizacyjnej.

Wpływ GLOBALIZACJI na zróżnicowanie wynagrodzeń Kierowników:

Wykład 6

Rodzaje systemu wynagrodzeń na świecie:

Cechy systemu agresywnego:

• nastawiony jest na indywidualnego pracownika,

• partycypacja finansowa - kadra K, S i pracownicy mają udział w wynikach finansowych firmy (np. akcje)

• elastyczne zatrudnienie - pracownicy są przydatni firmie wtedy, gdy są efektywni, zatrudniani są czasem na umowę zlecenia czy o dzieło

• czołową grupą zatrudnionych jest kadra K, która odpowiada za realizację zadań strategicznych firmy

• np. w USA.

Cechy systemu solidarnościowego:

• oparty na kategoriach: idei płacy sprawiedliwej (w stosunku do wszystkich zatrudnionych stosuje się te same zasady wynagradzania) i godziwej (zawarta w Europejskiej Karcie Społecznej z 1961r, Polska przyjęła część jej zasad w l. 90-tych)

• zakaz dyskryminacji wg płci, wieku

• należy wynagradzać pracę w godzinach nadliczbowych

• płaca minimalna to 68% płacy przeciętnej brutto w danym kraju.

• np. w Japonii, krajach Europy.

System wynagrodzeń w JAPONII:

  1. płace kształtowane są drogą negocjacji na poziomie firmy (układy zbiorowe, państwo wyłączone z negocjacji)

  2. kryterium zróżnicowania wyn. to: seniority, czyli starszeństwo (wiek i staż pracy), wykształcenie i wielkość firmy (mniej ważne)

  3. wyn. składa się z płacy zasadniczej + bonusy za staż pracy (przyznawane 2 razy w roku) - ten sposób wynagrodzenia wynika z metod zarządzania przez jakość (TQM)

  4. niewielkie rozpiętości płac (1:5)

  5. wysoki udział wyn. w kosztach pracy (brak zależności bezpośredniej płaca a efektywność)

  6. mały udział dochodów odroczonych (np. akcje dla kadry K sporadycznie)

  7. płaca minimalna - regionalna gałęziowa, regionalna (35% płacy przeciętnej)

  8. strategia wyn. - trzymać w ryzach płace zasadnicze

  9. zasada dożywotniego zatrudnienia.

Efekty systemy wyn.:

System zarządzania w USA:

    1. wiodąca rola menedżera

    2. orientacja na jednostkę

    3. elastyczne zatrudnienie

    4. słabe uzwiązkowienie

    5. rozwinięta partycypacja finansowa

    6. duża zdolność tworzenia nowych miejsc pracy.

Cechy systemu wynagrodzeń w USA:

  1. agresywność

  2. negocjacje płacowe (pracownik - pracodawca)

  3. płaca minimalna ogólnokrajowa

  4. elastyczne i relatywnie wysokie wyn. nominalne

  5. kategoria zróżnicowania: kondycja finansowa firmy, trudność pracy, efekty pracowników

  6. wysokie rozpiętości płac

  7. wysoki udział wyn. odroczonych i świadczeń pozapłacowych.

Efekty systemu wyn.:

System zarządzania w krajach UNII EURO:

    1. scentralizowane zbiorowe stosunki pracy

    2. silne związki zawodowe

    3. sztywne płace (sektor publiczny)

    4. partycypacja pośrednia - pracownicy mają pośredni wpływ na metodę zarządzania poprzez pośredników ze związków zawodowych

    5. krótki czas pracy (dzielenie pracy np. Francja - 18 mln bezrobotnych)

Cechy systemu wynagrodzeń w krajach UNII EURO:

  1. relatywnie wysoki poziom płac

  2. płace negocjowane w ponadzakładowych negocjacjach

  3. relatywnie małe rozpiętości płac (mniejsze niż w USA) z wyjątkiem Wlk Brytanii

  4. kryteria różnicowania płac: trudność pracy (wycena stanowisk pracy) i efekty pracy

  5. płaca minimalna określona ustawowo lub w układach zbiorowych.

Efekty systemu wyn.:

Reakcja na wyzwania współczesności:

JAPONIA:

• poszukiwanie trzeciej drogi

• połączenie stabilności wyn. z elastycznością pracy

• ruch w kierunku USA

USA:

• wzrost stabilności wyn.

• orientacja systemu wyn. na większą identyfikację z celami firmy

• orientacja na redukcję stresów

• ruch w kierunku Japonii

UNIA EURO:

• próba liberalizacji w kierunku USA (elastyczność pracy i efektywność systemu wyn.)

• wzrost roli partycypacji bezpośredniej (praca zespołowa) w styli Japonii

• na rozdrożu

Każda firma posiada system wyn. Aby dokonać w nim zmian musimy mieć obraz tego systemu, czyli go zdiagnozować.

System wyn.:

ma wspierać realizację celów strategicznych

ma współpracować z kulturą organizacyjną

ma uwzględniać potrzeby pracowników o czynniki zewnętrzne.

Diagnoza:

    1. funkcjonalność systemu wyn. w stosunku do strategii firmy (czy wspiera realizację strategii firmy)

    2. poziom płac w organizacji w porównaniu z rynkowym poziomem płac: