ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM
ORGANIZACJI
Model Behawioralny
Co to jest projekt organizacji?
Projekt organizacji to ogó1ny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją. Projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji.
Nie jest tak, że organizacje projektuje się i już później ich się nie zmienia. Większość organizacji podlega ciągłym zmianom w wyniku działania takich czynników, jak sytuacje i ludzie.
Projekty dla dużych organizacji są złożone i mają wiele niuansów i odmian, toteż ich opis musi być z konieczności mocno uproszczony.
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji
Model biurokratyczny
Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty
na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.
Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.
Jej model miał być wzorcem, do którego powinny dążyć wszystkie organizacje.
Idealna biurokracja wykazuje pięć podstawowych cech:
-Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.
-Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.
-Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linie podporządkowania od góry do samego dołu organizacji.
-Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.
-Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Model behawioralny
Uniwersalny model projektu organizacji, który kładł nacisk
na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.
system 1 - Forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej; opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji.
system 4 - Forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana została jako część behawioralnego modelu projektu organizacji.
Wpływ sytuacji na projekt organizacji
Spojrzenie sytuacyjne na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy między innymi od następujących czynników:
-techniki
-otoczenia
-rozmiarów
-cyklu życia organizacji
-jej strategii
Technika podstawowa
Technika - zestaw procesów wykorzystywanych przez organizacje w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produktów i lub usług.
Technika jednostkowa alko technika małych partii.
Technika wielkoseryjna lub masowa.
Technika produkcji ciągłej.
W miarę wzrostu złożoności techniki rośnie liczba szczebli zarządzania (tzn. organizacja przybiera bardziej wysmukłą strukturę). Wzrasta również rozpiętość zarządzania, podobnie jak i względny udział części personelu pełniącego funkcje sztabowe.
Otoczenie
dwie skrajne formy otoczenia organizacji:
stabilne (czyli takiego, które pozostaje niezmienne z upływem czasu),
niestabilne (podlegające niepewności i szybkim zmianom).
dwa rodzaje projektu organizacji
Organizacja mechanistyczna - sztywna, biurokratyczna forma projektu najczęściej stosowna w stabilnym otoczeniu.
Organizacja organiczna - częściej można spotkać w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.
Wielkość organizacji
Liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty
Cykl życia organizacji
Naturalna sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.
narodziny -
młodość - wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji
wiek średni - stopniowy, wolniejszy wzrost,
dojrzałość - okres stabilności,
schyłek -
Strategia a projekt organizacji
Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta przez jej najwyższe kierownictwo. Na projekt organizacji wywiera wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna.
- Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
- Strategia na poziomie jednostki
-Strategia na poziomie funkcjonalnym
Podstawowe formy struktury organizacyjnej
Struktura funkcjonalna (forma U)
jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji
Struktura konglomeratowa (struktura typu H)
wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.
Struktura wielobranżowa (typu M)
wykorzystuje podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu ze sobą powiązane.
Struktura macierzowa
Struktura organizacji, w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Struktura, w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.
Elementy struktury organizacyjnej
„H. Ross Pertot, który w 1962 roku opuścił IBM, założył Electronic Data Systems Inc. (EDS). Podstawową usługą świadczoną przez firmę były zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijała się bardzo pomyślnie i wkrótce doszła do wielomiliardowych obrotów.
Od początku Perot kierował EDS żelazną ręką; swoim menedżerom pozostawiał niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania ich z nim. Wprowadził również ścisłe instrukcje dotyczące sposobu ubierania się. Zatrudniał dobrych ludzi, hojnie ich wynagradzał, oczekując od nich w zamian poświęcenia i lojalności.
W 1984 roku firma EDS została zakupiona przez General Motors Corp. A Perot wszedł do zarządu GM. Kontrakt przewidywał przejęcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednocześnie Perot chciał współdecydować o sposobie kierowania GM, często krytykował strategię firmy i podejście do prowadzenia interesów. Po dwóch latach nieustannego konfliktu GM wykupił udziały Perota w EDS, a ten opuścił firmę.
Następca Perota, Les Alberthal, szybko zabrał się do przekształcania organizacji. Jego pierwszym ważnym zadaniem była integracja EDS ze strukturą organizacyjną GM, co okazało się zadaniem znacznie trudniejszym, niżby się można było spodziewać. Alberthal zaczął również szerzej delegować uprawnienia decyzyjne, niż to robił Perot. Poza tym zliberalizował wymagania dotyczące ubioru menedżerów, wiele wysiłku włożył w zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalności pracowników EDS.
Wysiłki Albethala opłaciły się sowicie: od momentu odejścia Perota roczne dochody EDS wzrosły o ponad 25 %. Firma uzyskała również pełną kontrolę nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, że robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem był ogromny spadek rozmiarów fluktuacji personelu w EDS.”
Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji
Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań