STYLE KIEROWANIA LUDŹMI:
Jednym z elementów procesu zarządzania jest kierowanie ludźmi. Polega ono na takim oddziaływaniu kierującego menadżera na podległy sobie zespół, aby ten realizował w określony sposób postawione zadania . Kierowanie (przewodzenie) następuje poprzez wzajemne oddziaływanie (interakcje) kierownika i poszczególnych pracowników lub kierownika i grup pracowniczych. Aby osiągać odpowiednie wyniki kierowania ludźmi relacje te, winny kształtować się tak, aby „formalny kierownik” był uznawany przez kierowany przez siebie zespół za przywódcę czyli osobę, która z różnych względów najlepiej nadaje się do tego, aby stać na jego czele.
Przeprowadzone badania wykazały iż kierujący zespołem pracowniczym „przywódcy” występują w różnych grupach ról kierowniczych. Są to grupy interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. I tak w grupie interpersonalnej czyli dotyczącej kontaktów z innymi ludźmi jedną z ról jest rola „przywódcy”. Do działań przywódcy należy stworzenie sprawnego zespołu ludzi oraz dobrego wykorzystania możliwości tego zespołu czyli jest to np. rekrutacja, odpowiednia selekcja, motywacja, ocena itp.
Zatem kierowanie ludźmi, przewodzenie w zespole jest bardzo ważnym fragmentem procesu zarządzania, który realizowany jest w ramach funkcji personalnej. Pozostałe role kierownicze wykonywane są w ramach innych funkcji związanych z zarządzaniem, wymagają również innych umiejętności np. specjalistycznych ( dotyczących umiejętności radzenia sobie np. z problemami technicznymi) czy koncepcyjnych ( umiejętności tworzenia strategii działania itp.).
Dlatego też wymagają stosowania różnych stylów kierowania podwładnymi. Możemy wyróżnić dwa zdecydowanie skrajne style zarządzania. Styl dyrektywny (autorytarny) oraz styl demokratyczny (partycypacyjny).
Pierwszy z nich wykorzystuje pozycję przywódczą kierownika, który dominuje w zespole, sam podejmuje decyzje, rygorystycznie wymaga podporządkowania się im podwładnych, ogranicza swobodę działania, wymusza pewne zachowania i postawy za pomocą sankcji karnych. Z kolei w stylu demokratycznym podwładni mają znaczny stopień swobody działania, uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, wykorzystywana jest ich inicjatywa i samodzielność w działaniu. Zastosowanie tych stylów jest zależne od warunków i okoliczności zarządzania.
Są sytuacje gdzie styl autorytarny jest skuteczny i pożądany np. w okolicznościach gdy podwładni mają niskie kwalifikacje zawodowe, nie wykazują zainteresowania w ich rozwijaniu, obawiają się odpowiedzialności za podejmowane decyzje, bywa też, że zarządzający mają skłonność do takiego kierowania i nie wierzą w możliwości swoich podwładnych. Taki styl rządzenia może być też stosowany w pewnych szczególnych warunkach np. napiętych, krótkich terminach realizacji zadań, ważności tych zadań i innych nadzwyczajnych sytuacji. Inne okoliczności będą wymagały zastosowania stylu demokratycznego. Im podwładni wykonujący zadania o wysokich kwalifikacjach zawodowych i etycznych, mają wyższe aspiracje i są zainteresowani ich zaspakajaniem, nie obawiają się odpowiedzialności za podejmowane zadania, a kierujący zachęcają do uczestnictwa (partycypacji) podwładnych w podejmowaniu tych decyzji.
Taki styl zarządzania preferowany jest również na szczeblach wyższych kierowania ludźmi gdy zadania realizowane są w określonym czasie, nie ma napiętych terminów i nieprzewidzianych sytuacji. Innym modelem zarządzania jest kierowanie z orientacją na ludzi oraz orientacją na zadania. W pierwszym przypadku menadżerowie kładą szczególny nacisk budowanie dobrych stosunków międzyludzkim w kierowanym zespole, dobrej atmosferze pracy, pomaganiu w rozwiązywaniu problemów pracowników, co przekłada się na sprawne wykonywanie zadań.
Z kolei menadżerowie kierujący się orientacją na zadanie dbają głównie o ich wykonanie, terminy, przestrzeganie obowiązujących procedur, koszty, wyniki.
Instytucja i wszystkie jej podmioty organizacyjne (komórki organizacyjne), oraz ludzie służą do rzetelnego i terminowego wykonywania zadań. Nie są to jednak style tak skrajnie przeciwstawne jak dyrektywny i demokratyczny, gdyż możliwe jest ich wzajemne uzupełnianie się i różny stopień ich koncentracji. Może on być niski , wysoki lub zrównoważony, co daje możliwość wielu stylów kierowania personelem. Może on być zdecydowanie zorientowany na ludzi, na zadanie; może być zrównoważony na ludzi i zadanie lecz niski i nieefektywny w stosunku do jednego z aspektów kierowania lub też nieefektywny w obu aspektach, może też być „idealny”, wzorcowy co przekłada się na doskonałe zarządzanie i zadowolenie pracowników.
Jest on jednak w praktyce trudny do osiągnięcia. W badaniach nad zastosowaniem określonych stylów kierowanie wyróżnia się trzy czynniki sytuacyjne, które wpływają na wybór odpowiedniego stylu kierowania. Czynniki te to: zakres władzy ( czyli uprawnienie kierownika do nagradzania i karania.) Strukturyzacja zadań (czyli jasność określenie zadań, standardów ich wykonania). Stosunki przywódcy z grupą (czyli stopień zaufania, atmosfera czy przywódca jest lubiany czy nie, przez podwładnych.)
W zależności od tych czynników i konkretnej sytuacji jest odpowiedni styl kierowania (patrz tabela 8,10) Pozwala to skutecznie ocenić czy zastosowany styl jest odpowiedni, czy należy go zmienić aby przynosił pożądane wyniki.
Niemniej jednak obie koncepcje zarządzania i style w nich występujące, a także role i umiejętności kierowania, są niezbędne do układania wzajemnych oddziaływań zachodzących w procesie kierowania ludźmi. Odpowiednie przywództwo pozwala na pełne wykorzystanie możliwości kadrowych zarządzanych instytucji.
OCENA PRACOWNIKÓW DOSKONALENIE PERSONELU
Pracownicy instytucji realizujący określone zadania charakteryzują się indywidualnymi cechami i możliwościami. Z punktu widzenia zadań i celów instytucji mogą to być cechy przydatne jak i nie przydatne. Dlatego też pracownicy powinni podlegać ocenie a w jej wyniku doskonalić się tak, aby te najbardziej pożądane cechy były jak najsensowniej wykorzystane do realizacji zadań.
Ocena polega na porównywaniu wyników pracy, posiadanych kwalifikacji, cech osobowości, zachowań i postaw z przyjętymi w instytucji wzorcami ( normami).
W efekcie daje to indywidualną ocenę „wartości” każdego pracownika oraz zasobów kadrowych poszczególnych grup pracowników aż do oceny personelu całej instytucji.
Są trzy podstawowe formy ocen pracowniczych:
bieżące- wykonywane bezpośrednio przez przełożonego w czasie wykonywania zadań ( jest to np. ocena sposobu ich wykonywania, osiągane wyniki, współpraca zespołowa, zachowania pracowników). Ocena ta pozwala na bieżąco podejmować decyzje usprawniające wykonywanie pracy.
Okresowa- przeprowadzana w pewnych odstępach czasu ocena wszystkich pracowników przez uprawnione do tego podmioty.
Okazjonalna- nieregularna, dotycząca wybranej grupy pracowników, służąca konkretnemu celowi, również wykonywana przez uprawnione do tego podmioty np. ocena kadry kierowniczej przez specjalnie powołaną komisję służącą np. reorganizacji instytucji czy wymiany obsady kierowniczych stanowisk.
Systematycznie w całej instytucji powinny być stosowane oceny okresowe w stosunku do wszystkich pracowników. Powinny odbywać się regularnie, z odpowiednią częstotliwością, tak aby ich rezultaty miały aspekt motywacyjny i wpływały na dalszy przebieg kariery zawodowej pracowników. Najsensowniejsza jest zatem stosowana w wielu instytucjach ocena doroczna. Muszą być również znane wcześniej i jasno określone kryteria oceny, których stosowanie powinno być jednolite i konsekwentne. Powinny być one ściśle związane ze specyfiką instytucji tj. z profilem jej działania, kondycją. Wyróżnia się trzy podstawowe grupy kryteriów oceny pracowników:
behawioralne- dotyczące zachowań pracowników i ich cech takich jak koleżeńskość, lojalność, kreatywność, innowacyjność, dyspozycyjność itp.
Cechy kwalifikacyjne- dotyczące wiedzy, poziomu wykształcenia, doskonalenia się, doświadczenie i inne.
Wyniki pracy- efektywność pracownika wpływająca na wyniki instytucji lub jej części. Oczywiście mogą być one wymierne lub niewymierne i ocena powinna to uwzględniać.
Prawidłowa okresowa ocena pracowników powinna być oparta na wynikach pracy ( kryteriach efektywności), natomiast inne kryteria winny być jej uzupełnieniem. Najbardziej właściwym podmiotem oceniającym jest bezpośredni przełożony pracownika, gdyż ma najlepsze rozeznanie czy i w jakim stopniu pracownik spełnia przyjęte kryteria.
Ocena ta może obejmować również ocenę współpracowników jak i samoocenę. Powinny być one jednak jedynie uzupełnieniem oceny głównej.
Pracownik powinien mieć prawo odwołania się do wyższego przełożonego, jednak jego opinia nie powinna zmieniać oceny bezpośredniego przełożonego lecz być również jej uzupełnieniem. Aby ocena mogła być przeprowadzona i dać odpowiednie efekty, przeprowadzający ją „ sztab personalny” (odpowiednie komórki kontrolujące) powinny być do tego przygotowane poprzez odpowiednie szkolenie. W instytucji powinna być ustalona wspólna skala ocen i jednolity sposób interpretacji cech jakościowych oraz ocen niewymiernych przez oceniających. Tak, aby ocena ta i uzyskane w jej wyniku informacje dały pożądane wyniki i mogły być wykorzystane do różnych celów np. w celu motywacji pracowników:
niematerialnej (w celu własnego rozwoju i poprawy uzyskiwanych wyników pracy)
materialnej (awanse płacowe, nagrody, premie)
w celu przemieszczania personelu np. awanse zawodowe, zmiany stanowisk pracy lub nawet zwolnienia.
W celu ulepszenia systemu zarządzania instytucją- lepsze funkcjonowanie instytucji np. pod względem organizacyjnym, kontrolnym, planowania, informacji, funkcji personalnej.
W celu rozwoju indywidualnych pracowników, grup pracowniczych a tym samym całego personelu.
Podsumowując należy podkreślić wagę okresowej oceny pracowników szczególnie dla procesu doskonalenia pracowników- podnoszenia kwalifikacji, kształtowania odpowiednich cech i umiejętności personelu, tak aby był on dostosowany do oczekujących go zadań i zmieniających się sytuacji i przyczyniał się do tworzenia odpowiedniego potencjału personalnego. Jest to w interesie zarówno pracowników jak i instytucji, dlatego też muszą one wzajemnie współpracować i podejmować odpowiednie wysiłki w tym kierunku np. samokształcenie ale również ubieganie się o szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne oferowane przez odpowiednie instytucje szkoleniowe. Inicjatywa podnoszenia kwalifikacji winna być zarówno ze strony pracownika jak i instytucji zainteresowanej również odpowiednim przygotowaniem swojego personelu.