TQM - Kompleksowe zarządzanie jakością TQM w przedsiębiorstwie
W latach osiemdziesiątych nowe metody zarządzania i techniki produkcji były przenoszone na bieżąco z Japonii do Europy Zachodniej i USA. Metody, które w Japonii dawały znakomite wyniki, które pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię wytwórców najlepszych produktów na świecie, wytwarzanych w dodatku po niskich kosztach, w świecie zachodnim wcale nie gwarantowały takiego samego sukcesu. Nie przynosiły one w tych krajach tak szybkich rezultatów jak oczekiwano, ponieważ nie uwzględniono różnic kulturowych oraz innego nastawienia i sposobu wychowywania pracowników.
Zasadnicze metody i systemy mające na celu polepszenie konkurencyjności, określane są za pomocą nadrzędnego pojęcia TQM (Total Quality Management) - kompleksowego zarządzania jakością. Dziś metody te stały się zasadniczym elementem kultury zarządzania w najsilniejszych ekonomicznie krajach świata. Ich znajomość i stosowanie są podstawą rozwoju wielkich światowych korporacji.
Kształtowanie i rozwój KZJ przebiegało od sytuacji, gdy główną uwagę zwracano na produkt, później nastąpiło przesunięcie uwagi na procesy, a obecnie na klienta. Prognozuje się, że w niedalekiej przyszłości uwaga ta obejmie oprócz klienta również środowisko. KZJ odnosi się do wszystkich typów działalności gospodarczej i jest stosowane w poziomych i pionowych strukturach organizacji z uwzględnieniem wszystkich procesów i zasobów organizacji.
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością - jest według norm ISO 8042 „metodą zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu”.
Według Runego najważniejsze elementy TQM (KZJ) to:
Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem.
Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów.
Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji.
Udostępnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów
w przedsiębiorstwie.
Określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej.
Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników
i porównywanie ich z założonymi celami.
Skuteczne wdrażanie i rozwijanie zasad TQM wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na specyficzne elementy TQM, tzn. koncepcje i metody, do których należą: statystyczny sposób myślenia, koncepcja zapewnienia jakości, koncepcja sterowania, wykorzystująca wyniki bieżących obserwacji oraz koncepcja totalności (kompleksowości), obejmująca całokształt działalności firmy.
W procesie budowy TQM można wskazać na następujące ważniejsze sekwencje działań:
celem TQM jest wywołanie rewolucji w sposobie myślenia oraz poprawa kondycji firmy;
po pierwsze trzeba dążyć do podniesienia i utrzymania jakości produktów i usług;
aby podnieść i utrzymać jakość produktów i usług, należy dążyć do podniesienia jakości pracy;
aby podnieść jakość pracy, konieczne jest wykonywanie pracy zgodnie z istotą sterowania jakością;
aby wykonywać pracę zgodnie z istotą sterowania jakością, konieczne jest doskonalenie specyficznych elementów TQM (wymienionych na wstępie).
Jednym z kluczowych aspektów KZJ jest przystosowanie całej organizacji do spełniania wszystkich oczekiwań klientów. Klient niezadowolony odejdzie do konkurenta i w przypadku nasilenia tego procesu oznacza to poważne kłopoty dla firmy. Natomiast zadowolony klient przeważnie nadal korzysta z wyrobów lub usług firmy, a o swoim zadowoleniu (podobnie jak i niezadowoleniu) nie omieszka powiadomić kręgu znajomych, którzy również mogą stać się klientami firmy lub od niej odejść. Kontakty i współpraca z klientem może mieć różne aspekty
i formy w zależności od rodzaju działalności przedsiębiorstwa, regionalnych uwarunkowań, rodzaju konkurencji itp. Te wzajemne relacje, aby mogły wpływać na proces zadowolenia klientów, muszą być zidentyfikowane, a działania zaplanowane i realizowane rzetelnie, z szacunkiem dla klienta i jednoczesnym uwzględnianiu własnych interesów. Wszelkie slogany bez pokrycia, próby wykorzystania sytuacji mogą przynieść chwilowe korzyści, lecz w dłuższym przedziale czasu mogą być zgubne dla firmy.
Rozpatrując oczekiwania klienta bezpośredniego (tego, który świadomie kupuje nasze wyroby) można stwierdzić, że przykłada on szczególnie znaczenie do;
Poziomu jakości otrzymanego wyrobu lub usługi. Spełnienie oczekiwań klienta w tym względzie często jest trudne. Wymaga badań w celu poznania, czego klient oczekuje, jakie są jego nieuświadomione potrzeby, jakimi kryteriami jakościowymi będzie się kierować przy wyborze wyrobu lub usługi. Te problemy, jak również wiele innych, umożliwia KZJ (TQM).
Ceny, którą należy zapłacić za wybrany poziom jakościowy wyrobu, przy czym jest oczywiste, że przy identycznych poziomach jakości, klient wybierze wyrób tańszy. Zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie procesów wytwarzania umożliwia obniżanie kosztów (podobnie jak i wzrost sprzedaży). Istnienie wiele sposobów obniżania kosztów (np. innowacje, ulepszanie konstrukcji wyrobu, stałe i ciągłe ulepszanie i in.), lecz wymagają one znacznego wysiłku, sprzyjających warunków i zaangażowania załogi. Czasu dostawy od momentu powstania chęci zakupu do chwili dostawy wyrobu, często spełniającego indywidualne życzenia klienta. Stwarza to przed dostawcami konieczność dysponowania elastycznymi systemami produkcyjnymi, łatwo przestawianymi na nowe odmiany wyrobów oraz sprawny system projektowania wyrobu i przygotowania produkcji, pozwalający szybko dostarczać produkt, na który pojawiło się zapotrzebowanie. W tym celu wprowadzany jest
i rozwijany moduł zarządzania zorientowanego w czasie (TBM - Time Based Management).
W KZJ przedsiębiorstwo powinno aktywnie zarządzać sprawami dotyczącymi jeszcze dwóch grup klientów: pierwsza z nich to tzw. klienci wewnętrzni - pracownicy przedsiębiorstwa, uczestniczący w realizacji ciągu procesów (produkcyjnych, administracyjnych, handlowych i in.), w którym są jednocześnie odbiorcami wytworów innych osób (tzn. klientami wewnętrznymi)
i dostawcami swoich wytworów dla innych (klientów wewnętrznych). Zarządzanie personelem (zasobami ludzkimi) stanowi ważny, odrębny moduł zarządzania przedsiębiorstwem. Druga grupa to tzw. odbiorcy odpadów produkcyjnych, tzn. klienci mimo woli, których życzeniem jest nie być odbiorcą żadnych odpadów - zanieczyszczenia atmosfery, wody, ziemi, hałas, drgania, promieniowanie i in. Przedsiębiorstwo powinno poważnie brać pod uwagę te życzenia
i organizować produkcję czystą ekologicznie, tzn. bez szkodliwych odpadów, a jeśli są one nieuniknione, to odpowiednie ich wychwytywanie, neutralizowanie, składowanie i przetwarzanie w użyteczne wyroby.
Zrozumienie strategicznej roli klienta dla firmy znalazło odzwierciedlenie w wielu hasłach, np. „klient nasz pan”, „wszystko dla klienta”, nazwach metod np. „projektowanie sterowane przez klienta”. Znaczenie klienta dla organizacji będzie rosnąć w miarę wzrostu jego świadomości, kultury, umiejętności obiektywnych ocen. Cechy te będą doskonalone w miarę rozwoju i wzrostu
znaczenia organizacji konsumenckich i ich wydawnictw, pojawiania się i doskonalenia uregulowań prawnych, chroniących interesy konsumentów oraz zaostrzającej się konkurencji wymuszającej na właścicielach i kierownictwie firm uwzględnienia interesów wszystkich trzech grup klientów.
Jeśli KZJ w sposób właściwy ukierunkowany jest na klienta, to firma :
współpracuje ze swoimi klientami dla pełnego zrozumienia i sprostania ich wymaganiom i oczekiwaniom,
dba o wszelkie wzajemne oddziaływanie z klientem - nie tylko w odniesieniu do jakości wyrobów
ocenia wszystkie decyzje i działania pod kątem zadowolenia klienta,
uświadamia wszystkich zaangażowanych pracowników w zakresie potrzeb i oczekiwań klientów,
wprowadza swojego klienta w centrum zainteresowania swoich dostawców,
wykorzystuje opinie klienta i osiągnięcia konkurencji jako podstawowe mierniki własnej sprawności,,
uważa zarządzanie zorientowane na klienta jako ważny moduł całego systemu zarządzania.
Dla wdrożenia i skutecznego działania KZJ szczególnie duże znaczenie ma rola kierownictwa zakładu. Powinno ono inspirować, planować i nadzorować wszechstronne działania ukierunkowane na nieustanną poprawę sytuacji przedsiębiorstwa we wszystkich kluczowych dziedzinach.
Podstawowym celem strategicznym firmy jest przetrwanie na rynku oraz uzyskanie możliwości rozwoju i ekspansji. Praktyka wskazuje, że cel ten osiągają firmy, które działalność swoją w pełni ukierunkowały na spowodowanie zadowolenie swoich klientów. Temu zadaniu podporządkowane są działania zapewniające: rozwój całego przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej i personelu.
Trudnym i odpowiedzialnym zadaniem kierownictwa, wymagającym umiejętności prognozowania, jest sformułowanie długofalowej strategii firmy, która zapewni przetrwanie i rozwój. Strategię taką formułuje się w oparciu o diagnozę silnych i słabych stron firmy, stan konkurencji i przewidywanych kierunków jej działań, także o prognozy dotyczących trendów rozwojowych gospodarki, społeczeństwa oraz nauki i techniki, możliwości wprowadzania innowacji produkcyjnych, organizacyjnych oraz analizę struktury kosztów funkcjonowania firmy i przewidywanych możliwości ich zmian. Poprawne sformułowanie strategii może być podstawą sukcesu firmy, a błędna strategia prowadzi do jej upadku.
Rozwijany system KZJ powinien obejmować wszystkie jednostki organizacyjne firmy, wszystkich pracowników oraz wszystkie etapy procesów podstawowych, pomocniczych i usługowych. Stawia to przed kierownictwem wielorakie zadania, z których ważniejsze to:
poznanie w wystarczającym stopniu zasad KZJ i pełne przekonanie o celowości jego wdrażania i rozwijania;
dawać przykład pracownikom poprzez własne zaangażowanie, kompetencję, przywództwo, nowoczesność, bezbłędność, umiejętności zespołowego wypracowania decyzji itp.;
planowanie, stymulowanie i nadzorowanie rozwoju personelu, jego kwalifikacji poprzez szkolenia i zadania, stwarzanie skutecznych systemów motywowania;
pobudzenie i upowszechnianie zespołowych form działania, rozwiązywanie problemów podejmowanie decyzji;
umiejętne i racjonalne planowanie procesów produkcyjnych w celu przyspieszenia ich przebiegu, zwiększenie wydajności i produktywności, obniżania kosztów poprzez racjonalne wykorzystywanie zasobów poprzez działania optymalizacyjne i inne;
inicjowanie i stwarzanie warunków do koniecznych zmian kulturowych w przedsiębiorstwie
Do ważnych zadań kierownictwa w trakcie wdrażania KZJ jest stworzenie odpowiedniej dla firmy struktury organizacyjnej sprzyjającej KZJ. Do ważniejszych elementów takiej struktury będą należeć:
Pełnomocnik dyrektora ds. KZJ, usytuowany wysoko w hierarchii kierownictwa (przeważnie
podlega bezpośrednio dyrektorowi, a w zakresie jakości podlegają mu wszystkie jednostki organizacyjne w firmie), który koordynuje wszystkie działania projakościowe i wspiera je.
Zespół koordynujący całokształt problemów z zakresu KZJ. Przeważnie jest to grupa osób z naczelnego kierownictwa, szczególnie zaangażowana w procesy projakościowe (np. kierownik działu kontroli itp.), który ustala cele, strategię, kontroluje wyniki itp.
Długookresowo działające zespoły specjalistyczno-problemowe (odpowiednik kół jakości) odpowiednio przeszkolone, interdyscyplinarne, z przedstawicielstwami różnych działów i pionów, rozwiązujące problemy z zakresu swojej specjalizacji.
Krótkookresowo powoływane grupy robocze, skupiające pracowników z różnych działów, do rozwiązywania wyłaniających się problemów - po zakończeniu pracy grupy są rozwiązywane.
Zadaniem najwyższego kierownictwa jest także przekształcenie struktury i mentalności organizacji, by w centrum uwagi znalazł się klient i był on punktem wyjścia do wszelkich planów.
Jak wspominano poprzednio KZJ (TQM) powinno objąć wszystkich pracowników w organizacji. Doniosłą rolę kierownictwa omówiono wcześniej. Rola ta tylko wówczas będzie doniosła, gdy decyzje kierownictwa znajdą u wykonawców zrozumienie i zostaną zrealizowane. Do wykonawców zalicza się również kierownictwo średniego i niższego szczebla. Końcowa jakość wyrobów, satysfakcjonująca klienta, musi być wypracowana przez wszystkich pracowników uczestniczących w procesie projektowania, produkcji i dystrybucji. Z tego względu należy najpierw kształtować ludzi, a potem wytwarzać produkty. Kształtowanie odpowiedniej postawy pracowników, ich zaangażowania i współuczestnictwa w kreowaniu jakości jest zadaniem złożonym prowadzącym do rewolucji w sposobie myślenia. Wymaga ono odpowiednich umiejętności kierownictwa poprzez uwzględnianie psychologicznych aspektów pracy, umiejętności przekonywania, partnerskie traktowanie pracowników, stymulowanie zespołowego planowania i wykonywania lub uaktywnianie elementów satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy.
Na kluczową rolę pracowników zwraca uwagę jedna z definicji TQM wskazująca, że jest to „koncepcja zarządzania, która poprzez zaangażowanie wszystkich członków organizacji w proces poprawy jakości wyrobu (usługi), swojej działalności i celów organizacji dąży do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta”. W celu doprowadzenia do takich rewolucyjnych zmian mentalności załogi konieczne jest:
Podnoszenie kwalifikacji załogi.
Tworzenie sprzyjających warunków pracy na stanowisku pracownika. Do ważniejszych działań z tego zakresu można zaliczyć:
mechanizacja uciążliwych fizycznie prac oraz automatyzacja prac nadzorująco-sterujących;
tworzenie na stanowisku warunków sprzyjających pracy, np. odpowiednie oświetlenie;
tworzenie sprzyjających warunków socjalnych, np. szatnie
Stworzenie warunków sprzyjających pozytywnym motywacjom pracownika.
Podstawowym warunkiem skutecznego wdrożenia TQM jest stworzenie ponoszących odpowiedzialność, możliwie najbardziej autonomicznych jednostek organizacyjnych. Grupy te są nastawione na zaspokajanie życzeń i potrzeb klientów. Wszystkie inne zadania muszę być podporządkowane temu celowi. Aby osiągnąć te strukturalne przemiany nie wystarczą niewielkie usprawnienia. Konieczne jest całkowicie nowe zdefiniowanie dotychczasowych struktur organizacyjnych i procesów w przedsiębiorstwie.
Aby osiągnąć jednocześnie najwyższą jakość, najniższe koszty i najkrótszy czas cyklów, potrzebne są ambitne cele i właściwe ustrukturyzowanie przebiegu procesów. Postępy nauki i techniki oraz postępowanie konsumentów zmuszają do stałego i ciągłego doskonalenia procesów, co w końcu staje się codzienną praktyką firmy z KZJ, angażując w to potencjał intelektualny kierownictwa i załogi oraz zasoby przedsiębiorstwa. Jednym z podstawowych zadań KZJ jest takie przeorientowanie prac aby unikać wad i niezgodności, a planowane procesy wykonywać dobrze za pierwszym razem, Szczególne znaczenie dla doskonalenia procesów ma reengineering, którego def. Wg H. Hammera brzmi „jest koncepcją polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii wytwarzania pod kątem szybkiego
i właściwego zaspokojenia życzeń klientów, z optymalnym wykorzystaniem majątku obrotowego w celu uzyskania przewagi nad konkurencją”
Należy podkreślić, że poszczególne działania z zakresu doskonalenia procesów, reengineeringu, polepszania produktywności i jakości są ze sobą ściśle powiązane. Dają one w efekcie łańcuch narastających korzyści tzn. poprawa jakości zwiększa sprzedaż, ugruntowana pozycja wyrobów pozwala zmniejszyć koszty reklamy, eliminacja wad i niezgodności obniża koszty wytwarzania.
W obecnych czasach większość pracowników dużych przedsiębiorstw na świecie zna termin TQM i ma stosowną orientację, co wchodzi w zakres tego systemu zarządzania. W praktyce jednak niewielu z nich potrafi skutecznie wdrażać TQM i osiągać dobre wyniki nawet we własnych środowiskach pracy. Najczęstszym powodem tego zjawiska jest niewystarczające zrozumienie podstawowych zasad koncepcji TQM, a także nieprawidłowe stosowanie tzw. „narzędzi” TQM. Chodzi tu nie tylko o werbalne potwierdzenia ich znajomości czy nawet wykazanie się umiejętnością ich stosowania. Chodzi o prawdziwe i dogłębne zrozumienie ich celu i faktyczne wykorzystywanie do osiągania tych celów w warunkach każdego przedsiębiorstwa czy organizacji. Dlatego wszyscy członkowie danej organizacji, pracownicy od najwyższego aż do najniższego szczebla, muszą być intensywnie szkoleni, i to do czasu kiedy ich codzienne podejście do pracy stanie się rzetelnym podejściem zgodnym z duchem TQM.
Bibliografia:
Jerzy Łunarski „Zarządzanie jakością”
Hans H. Steinbeck „Total Quality Management - kompleksowe zarządzanie jakością”