SLAJD 5

• There is a conflict of interest between two or more parties; that is what one wants is not necessarily what the other one wants.

• There is no fixed or established set of rules or procedures for resolving the conflict; or the parties prefer to work outside of a set of rules and procedures to invent their own solution to the conflict.

• The parties, at least for the moment, prefer to search for agreement rather than to openly fight, to have the other side capitulate, to permanently break off contact, or to take their dispute to a higher authority to resolve it.

• Slajd 5
  Nie ma konfliktu interesów pomiędzy dwoma lub więcej stron, to jest to, co chce nie musi, co druga chce.

• }Nie ma ustalonej lub przyjętej zbiór zasad i procedur rozwiązywania konfliktów; lub strony preferują pracę poza zbiór zasad i procedur, które wymyślają własne rozwiązania konfliktu.

• } strony, przynajmniej na razie wolą szukać porozumienia, a nie otwarcie walczyć, aby mieć inne kapitulacji sobą, aby trwale zerwać kontakt, lub w celu ich sporu do wyższej instancji, aby go rozwiązać.}
  

SLAJD 8

• Although negotiation styles can be classified as competitive or collaborative, in practice there are a range of styles, based on the degree to which a person thinks about themself or thinks about the other person.

• Consideration for self- Considering yourself in negotiation is natural and reasonable -- after all, the main point is to get something that you want. In particular, if you care little about the other person or the relationship, then you will prioritize your needs actions above those of others. Excessive consideration for self leads to a Machiavellian approach, where the ends justifies the means. Overt aggression, intimidation and coercive deception are considered normal and necessary and destroying the other person in some way may be a symbol of your victory over them.

• Consideration for others Consideration for others will depend on your values, which are often based on your beliefs about people. In particular, if you put yourself down (for example if you have low self-esteem) or you escalate the importance of others too highly, then you will think considerably more about the other person and prioritize their needs well above your own. Excessive consideration for others leads to relentless concession, where you create a lose-win situation with you as the loser. You may even lose elements of the relationship as giving away too much can just end up in you losing respect. Some people like being the victim, but it is no way to conduct a negotiation.

• A middle way Between concession and competition lies balance, although in practice this may be more dynamic and variable than may be expected. Thus, what should be a highly collaborative negotiation may become a balanced negotiation, even with competitive elements. Shared values are commonly used, however, to protect the relationship and ensure fair play. At worst, some third person is called in to ensure a reasonable balance.

Slajd 8
• Mimo że styl negocjacji mogą być klasyfikowane jako konkurencyjne lub współpracy, w praktyce istnieje wiele stylów, w oparciu o stopień, w jakim dana osoba myśli o samej osoby lub myśli o innej osobie.

• • Rozpatrzenie dla siebie uwagi siebie w negocjacjach jest naturalne i uzasadnione - przecież głównym punktem jest dostać coś, co chcesz. W szczególności, jeśli zależy nam trochę o inne osoby lub związek, wtedy priorytet potrzeby działań wyżej niż inni. Nadmierne wynagrodzenie za siebie prowadzi do podejścia Machiavellego, gdzie kończy się uświęca środki. Jawnej agresji, zastraszania i przymusu, oszustwa są uznane za normalne i konieczne i niszcząc inne osoby w jakiś sposób może być symbolem swojego zwycięstwa nad nimi.

• • Rozważenie Rozpatrzenie innymi dla innych będzie zależeć od wartości, które często opierają się na swoje przekonania na temat ludzi. W szczególności, jeśli postawić się w dół (np. jeśli masz niskie poczucie własnej wartości) albo eskalacji znaczenie innych zbyt wysoko, wtedy pomyśleć znacznie więcej na temat drugiej osoby i priorytety ich potrzeb oraz nad swoim własnym. Nadmierne zamian za inne prowadzi do bezwzględnej koncesji, w których utworzone tracą korzystną sytuację z Tobą jako przegrany. Można nawet stracić elementy relacji, powoduje zbyt wiele może po prostu kończy się w tobie utraty szacunku. Niektórzy ludzie lubią być ofiarą, ale nie jest sposób prowadzenia negocjacji.

• • połowie drogi między koncesji i konkurencji leży równowagi, choć w praktyce może to być bardziej dynamiczny i zmienny niż można oczekiwać. Tak więc, co powinno być bardzo wspólnych negocjacji, może stać się wyważone negocjacje, nawet z konkurencyjnych elementów. Wspólne wartości są powszechnie stosowane, jednak w celu ochrony relacji i zapewnienia uczciwej gry. W najgorszym wypadku niektóre osoby trzeciej jest wywoływana w celu zapewnienia właściwej równowagi.

SLAJD 9

• There's identified five styles/responses to negotiation. Individuals can often have strong dispositions towards numerous styles; the style used during a negotiation depends on the context and the interests of the other party, among other factors. In addition, styles can change over time.

• Accommodating: Individuals who enjoy solving the other party's problems and preserving personal relationships. Accommodators are sensitive to the emotional states, body language, and verbal signals of the other parties. They can, however, feel taken advantage of in situations when the other party places little emphasis on the relationship.

• Avoiding: Individuals who do not like to negotiate and don't do it unless warranted. When negotiating, avoiders tend to defer and dodge the confrontational aspects of negotiating; however, they may be perceived as tactful and diplomatic.

• Collaborating: Individuals who enjoy negotiations that involve solving tough problems in creative ways. Collaborators are good at using negotiations to understand the concerns and interests of the other parties. They can, however, create problems by transforming simple situations into more complex ones.

• Competing: Individuals who enjoy negotiations because they present an opportunity to win something. Competitive negotiators have strong instincts for all aspects of negotiating and are often strategic. Because their style can dominate the bargaining process, competitive negotiators often neglect the importance of relationships.

• Compromising: Individuals who are eager to close the deal by doing what is fair and equal for all parties involved in the negotiation. Compromisers can be useful when there is limited time to complete the deal; however, compromisers often unnecessarily rush the negotiation process and make concessions too quickly.

• Slajd 9
  • Nie określono pięć stylów / odpowiedzi do negocjacji. Osoby często mają silne skłonności do wielu stylów, styl wykorzystywany w trakcie negocjacji zależy od kontekstu i interesów drugiej strony, wśród innych czynników. Ponadto, style mogą ulegać zmianom.

• • Uwzględnienie: Osoby, które korzystają z rozwiązania drugiej strony problemy i zachowanie relacji osobistych. Accommodators są wrażliwe na stany emocjonalne, język ciała, sygnały werbalne i innych stron. Mogą one jednak czuć wykorzystują w sytuacjach, gdy druga strona miejsca kwestiom relacji.

• • Unikanie: Osoby, które nie lubią negocjować i nie rób tego, chyba uzasadnione. Podczas negocjacji, omijające tendencję do odroczenia i Dodge konfrontacyjne aspekty negocjacji, jednak mogą one być postrzegane jako taktowny i dyplomatyczny.
  

• • Współpraca: Osoby, które korzystają z negocjacji, które dotyczą rozwiązywania trudnych problemów w twórczy sposób. Współpracownicy są dobrzy w użyciu negocjacji do zrozumienia problemów i interesów drugiej strony. Mogą one jednak powodować problemy poprzez przekształcenie prostych sytuacjach do bardziej złożonych.
  

• • Konkurowanie: Osoby, które korzystają z negocjacji, ponieważ stanowią one szansę coś wygrać. Konkurencyjne negocjatorzy mają silne instynkty za wszystkie aspekty negocjacji i często są strategiczne. Ponieważ ich styl może zdominować procesu rokowań, konkurencyjna negocjatorzy często zaniedbują znaczenie relacji.
  

• • Kompromitujące: Osoby, które pragną do przeprowadzania transakcji robiąc to, co jest sprawiedliwe i równe dla wszystkich stron zaangażowanych w negocjacje. Compromisers mogą być przydatne wtedy, gdy jest ograniczony czas na zakończenie postępowania, jednak compromisers często niepotrzebnie spieszyć proces negocjacji i ustępstw zbyt szybko.
  

SLAJD 10

• Prepare, prepare, prepare. Enter a negotiation without proper preparation and you've already lost. Start with yourself. Make sure you are clear on what you really want out of the arrangement. Research the other side to better understand their needs as well as their strengths and weaknesses. Enlist help from experts, such as an accountant, attorney or tech guru.

• Pay attention to timing. Timing is important in any negotiation. Sure, you must know what to ask for. But be sensitive to when you ask for it. There are times to press ahead, and times to wait. When you are looking your best is the time to press for what you want. But beware of pushing too hard and poisoning any long-term relationship.

• Leave behind your ego. The best negotiators either don't care or don't show they care about who gets credit for a successful deal. Their talent is in making the other side feel like the final agreement was all their idea.

• Ramp up your listening skills. The best negotiators are often quiet listeners who patiently let others have the floor while they make their case. They never interrupt. Encourage the other side to talk first. That helps set up one of negotiation's oldest maxims: Whoever mentions numbers first, loses. While that's not always true, it's generally better to sit tight and let the other side go first. Even if they don't mention numbers, it gives you a chance to ask what they are thinking.

Slajd 10

• Przygotuj, przygotuj, przygotuj. Wpisz negocjacji bez odpowiedniego przygotowania i zostały już utracone. Zacznij od siebie. Upewnij się, że jasne, na co naprawdę chcesz się z umowy.Badania drugiej strony w celu lepszego zrozumienia ich potrzeb, jak również ich mocne i słabe strony. Pozyskania pomocy ekspertów, takich jak księgowy, radca lub guru tech.

• • Płatna uwagę na terminy. Timing jest ważne w każdym etapie negocjacji. Oczywiście trzeba wiedzieć, o co proszą. Ale być wrażliwy na kiedy o to poprosi. Są chwile, do kontynuowania i czasy oczekiwania. Jeżeli szukasz najlepszy czas, by nacisnąć za to, co chcesz. Ale uważaj na pchanie zbyt trudne i zatrucia żadnych długoterminowych relacji.

• • Pozostaw za sobą swoje ego. Najlepszych negocjatorów, ani nie obchodzi albo nie wykazują one obchodzi kto dostanie kredyt udanych transakcji. Ich talent jest w co drugiej stronie ochotę Ostateczne porozumienie zostało wszystkich swoich idei.

• • Ramp up your umiejętność słuchania. Najlepszych negocjatorów często są ciche słuchaczy, którzy cierpliwie niech inni piętrze zaś oni swoje sprawy. Nigdy nie przerywaj. Zachęcanie drugiej stronie mówić pierwszy. To pomaga ustanowić jeden negocjacji najstarszych sentencje: Kto wymienia numery pierwszy, przegrywa. Mimo, że nie zawsze jest prawdziwe, to na ogół lepiej nie ruszać i pozwolić drugiej stronie pierwszy. Nawet jeśli nie podaje się numerów, daje Ci szansę zapytać, co oni myślą.
  

SLAJD 11

• Anticipate compromise. You should expect to make concessions and plan what they might be. Of course, the other side is thinking the same, so never take their first offer. Even if it's better than you'd hoped for, practice your best look of disappointment and politely decline. You never know what else you can get.

• Offer and expect commitment. The glue that keeps deals from unraveling is an unshakable commitment to deliver. You should offer this comfort level to others. Likewise, avoid deals where the other side does not demonstrate commitment.

Don't absorb their problems. In most negotiations, you will hear all of the other side's problems and reasons they can't give you what you want. They want their problems to become yours, but don't let them. Instead, deal with each as they come up and try to solve them. If their "budget" is too low, for example, maybe there are other places that money could come from

• Close with confirmation. At the close of any meeting — even if no final deal is struck — recap the points covered and any areas of agreement. Make sure everyone confirms. Follow-up with appropriate letters or emails. Do not leave behind loose ends.

• Stick to your principles. As an individual and a business owner, you likely have a set of guiding principles — values that you just won't compromise. If you find negotiations crossing those boundaries, it might be a deal you can live without.

Slajd 11
• Przewidywanie kompromisem. Należy się spodziewać, do ustępstw i planu, co może być.Oczywiście, druga strona myśli tak samo, więc nie zrobić pierwsze oferty. Nawet jeśli to lepiej niż ty, którą spodziewamy, praktyki najlepsze wygląd rozczarowanie i grzecznie odmówić.Nigdy nie wiesz, co jeszcze można dostać.
Zaangażowanie

• Oferta i oczekiwaniami. Klej, który utrzymuje oferty z rozwikłać jest niezachwiana zobowiązanie do dostarczenia. Należy zaoferować taki poziom komfortu dla innych. Podobnie uniknąć transakcje, w których druga strona nie wykazuje zobowiązań.

Nie pochłaniają ich problemy. W większości negocjacji, usłyszysz wszystkie problemy drugiej strony i powodów nie może dać co chcesz. Oni chcą, aby ich problemy stają się do Ciebie, ale nie pozwól im. Zamiast zajmować się każdy, gdyż pochodzą i próbować je rozwiązać. Jeśli ich "budżet" jest zbyt niski, na przykład, być może są jeszcze inne miejsca, że pieniądze mogłyby pochodzić z

• Zamknij z potwierdzeniem. Na zakończenie każdego spotkania - nawet jeśli nie ostateczne porozumienie uderza - zakręcić punktów objętych oraz obszarów porozumienia.Upewnij się że wszyscy potwierdzają. Follow-up z odpowiednich liter lub e-maile. Nie pozostawiaj za luźne końce.

• Stick do zasad. Indywidualnej, jak i właściciel firmy, to prawdopodobnie masz zestaw wytycznych - wartości, które po prostu nie będzie kompromisu. Jeśli znajdziesz negocjacji przekraczania tych granic, może być wiele można żyć bez.

---