Konflikty i sposoby ich rozwiązywania

Konflikt można definiować jako proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

Nieuchronność występowania konfliktów

Różnorodność w pragnieniach i poglądach ludzi prowadzi w konsekwencji nieuchronnie do sytuacji konfliktowej. Członkowie organizacji obok realizowania zbieżnych celów i podejmowania wspólnych działań pragną spełnienia własnych pragnień i zachowania indywidualnej tożsamości. Konieczne jest zarówno respektowanie potrzeb innych, jak też ochrona własnych pragnień i praw. Dla dobra organizacji nie można jednak zapominać o nadrzędnym celu istnienia organizacji. Należy zaznaczyć, że równoczesne zaspokajanie potrzeb wszystkich członków organizacji jest praktycznie niewykonalne. Konieczne jest jednak poszukiwanie rozwiązań problemów konfliktowych, które maksymalizowałyby satysfakcję wszystkich zaangażowanych stron. Samo pojawienie się konfliktu międzyludzkiego w organizacji nie jest sytuacją zła czy niepożądaną, gdyż może sprzyjać zmianie i rozwojowi. Negatywne konsekwencje może przynieść nieumiejętne zarządzanie konfliktem, doprowadzające do narastania negatywnych emocji i niszczenia relacji.

Pozytywne konsekwencje

Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników. Różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Warunkiem jest jednak natężenie konfliktu - napięcia nie mogą być na tyle silne, aby zakłócać funkcjonowanie organizacji. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu i chęć poznania.

Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji. Konflikt może działać stymulująco, skłaniając pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań. Konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze rozwiązanie.

Sygnał dysfunkcjonalności. Konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów, takich jak struktura organizacji, komunikacja wewnątrz organizacji itp. Często dopiero w chwili pojawienia się czy zaostrzenia konfliktu władze organizacji otrzymują sygnał o rozwiązaniach wymagających zmiany.

Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera. Aby skutecznie uargumentować swoje stanowisko należy w pierwszej kolejności dokładnie poznać i zhierarchizować swoje potrzeby. Konflikt daje również szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć. Wiedza ta jest niezbędna do skutecznej współpracy w ramach organizacji i realizacji celów.

Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia. Znalezienie konstruktywnego rozwiązania może zbliżyć do siebie parterów, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia członków organizacji. Zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na poczucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.

Negatywne konsekwencje

Stres, negatywne emocje. Sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów. Doznają negatywnych emocji i okazywanej przez partnera i otoczenie dezaprobaty. Efektywność pracy może się zmniejszyć, ponieważ znaczna część ich uwagi skupiona jest na bronieniu własnych interesów w konflikcie. Jedną z negatywnych konsekwencji jest pojawiająca się agresja, która może wystąpić w formie ukrytej bądź się ujawnić. Innym rodzajem zachowania, jakie można zauważyć w sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga znaleźć konstruktywnego rozwiązania, przy czym negatywne emocje nie zostają wyeliminowane.

Koncentracja na konflikcie. Skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji. Pojawiające się napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby. Może dojść do podziału wewnątrz grupy na osoby popierające jedną bądź drugą stronę konfliktu. Może to rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci. Utrudniona jest komunikacja i współpraca w grupie. Sytuacja taka może trwać do chwili znalezienia rozwiązania bądź przenieść się na dalsze etapy.

Rodzaje konfliktów

Konflikt wewnętrzny. Ten typ konfliktu występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

1. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

2. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

3. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojwiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem. Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi.

4. Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa o raz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo).

Funkcjonalność czy dysfunkcjonalność konfliktu zależy od jego poziomu, struktury i kultury organizacji, a także sposobu nim kierowania. Przy umiarkowanym poziomie konfliktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. Przy podnoszenia się poziomu konfliktu wzrasta równocześnie pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy. Taka sytuacja jest w konsekwencji wyniszczająca dla całej organizacji. W sytuacji, gdy organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie znaleźć rozwiązania. Konsekwencją będzie wzrost napięcia, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacji. Można ogólnie stwierdzić, że sztywna struktura i kultura organizacji zmniejsza szanse na korzystne rozwiązanie konfliktu. Utrzymujący się, wysoki poziom konfliktu hamuje łączność między komórkami, utrudniając podejmowanie trafnych decyzji. Może mieć to szczególnie niszczący wpływ na organizacje o strukturze niesformalizowanej, w których poszczególne komórki są od siebie uzależnione w dopływie informacji.

Przyczyny konfliktów

Jako przyczyny konfliktu najczęściej wskazuje się sprzeczne bądź trudne do pogodzenia pragnienia, potrzeby, cele czy wartości uczestników konfliktu. Biorąc pod uwagę organizację do najczęstszych źródeł konfliktów można zaliczyć takie czynniki jak:

Rywalizacja do ograniczonych zasobów. Podstawowe zasoby, takie jak kapitał, liczba pracowników, ilość materiałów czy przestrzeni występują w organizacji w ograniczeniu. Zmusza to poszczególne grupy do rywalizacji o możliwie największy udział danych zasobów, co powoduje konflikty i utrudnia współpracę

Pragnienie autonomii i potrzeba kontroli. Konflikt na tle sprawowania władzy rodzi się z odmiennego spojrzenia kierowników i podwładnych na zakres kontroli nad ich pracą. Celem kierownika często jest zwiększenie kontroli nad działaniami pracowników, którzy z kolei dążą do większej autonomii.

Różnice w celach. Poszczególne działy w organizacji realizują odmienne cele i zadania. Tego rodzaju zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów czy priorytetów. Utrudnia to ustalenie wspólnych programów działania na rzecz realizacji ogólnych celów organizacji.

Stymulowanie konfliktu
Wprowadzenie ludzi z zewnątrz	Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia” organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenia, wartości i style odbiegają od normy
Postępowanie wbrew regułom	Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt
Zmiana struktury organizacji	Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w raki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjonowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków. Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji do przedstawiania ich poglądów.
Zachęcanie do współzawodnictwa	Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się ze sobą rywalizować.
Wybór odpowiednich kierowników	Kierownicy autorytarni, niedopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzeby aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.
Ograniczanie konfliktu
Odwołanie się do celów nadrzędnych	Zastąpienie konkurencyjnych celów, rozdzielających członków organizacji, nadrzędnymi celami, zgłaszanymi przez obie strony zmniejsza napięcie i obniża poziom konfliktu.
Zjednoczenie wokół wspólnego wroga	Wspólne działania wobec wspólnego wroga czy zagrożenia może z czasem doprowadzić do współpracy między skonfliktowanymi stronami.

Różnice wartości lub poglądów. Odmiennym celom członków organizacji towarzyszą różnice postaw, wartości czy poglądów, co może prowadzić do konfliktów. Rozbieżności takie mogą pojawić się na przykład pomiędzy kierownictwem a związkami zawodowymi, domagającymi się skrócenia czasu pracy czy zwiększenia płac dla pracowników.

Wprowadzanie zmian. Wprowadzanie zmian organizacyjnym jest często odbierane przez ich wykonawców jako źródło trudności i kłopotów zaburzające dotychczasowy ład. Przyczyną konfliktu są w tym przypadku rozbieżności w ocenie wartości wprowadzanej zmiany i kosztów, jakie należy ponieść. Inaczej interpretują je autorzy, dla których zmiana oznacza nowe możliwości, a inaczej osoby, których te zmiany dotyczą.

Przebieg konfliktu

W przebiegu konfliktu można wskazać cztery zasadnicze etapy: potencjalnej opozycji; poznania i personifikacji; zachowań; wyników. Proces ten przedstawia poniższy rysu

Działania ograniczające czy tłumiące konflikt mogą w dłuższym okresie czasu okazać się niewystarczające. Źródła nierozstrzygniętego konfliktu, pomimo odwrócenia uwagi, będą istniały nadal stąd skuteczniejsze od ograniczania wydaje się rozwiązywanie konfliktów. Kierownicy mogą wykorzystać szereg działań zmierzających do rozwiązania konfliktów pomiędzy członkami organizacji.

Trzy najczęściej stosowane metody rozwiązywania konfliktów to: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązanie problemu.

Dominacja i tłumienie.

Zarówno metody dominacji, jak i tłumienia charakteryzuje ukrywanie problemu, zamiast jego rozwiązywania oraz tworzą one sytuację wygranej-przegranej. Przegrany zmuszony jest do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić poprzez wymuszenie, łagodzenie, unik czy zasadę większości.

W wymuszeniu ma miejsce wykorzystanie władzy dla skłonienia drugiej strony do określonego zachowania. Łagodzenie ma miejsce, kiedy kierownik minimalizuje zakres i znaczenie konfliktu oraz stara się namówić jedną ze stron do ustąpienia. Jeśli kierownik faworyzuje jedną ze stron lub nie rozumie istoty sporu, przegrywający może odczuwać urazę. Kiedy kierownik nie chce zająć stanowiska wobec konfliktu bądź nie zauważa się jego istnienia mamy sytuację uniku. Może zostać zastosowana metoda większości. Będzie ona skuteczna pod warunkiem, że obie strony uznają taką procedurę za słuszną.

Kompromis

Kierownik może dążyć do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych.

Integracja

Metoda integrująca polega na przekształceniu konfliktu we wspólny problem, który strony starają się rozwiązać. Uczestnicy konfliktu w sposób otwarty poszukują rozwiązania korzystnego dla wszystkich zainteresowanych stron.

Metoda ta wymaga największego nakładu pracy i umiejętności, lecz biorąc pod uwagę, iż skoncentrowana jest na szukanie rozwiązania dobrego dla obu stron, warto wprowadzać ja w życie. Wymaga zdystansowania emocjonalnego lecz daje największe korzyści w postaci rezultatu wygrany - wygrany, co w dłuższej perspektywie sprzyja współpracy i rozwojowi.

Możemy przyjąć, iż negocjacje to proces porozumiewania się, w który zaangażowane są, co najmniej dwie strony, podejmujące dialog w celu rozwiązania zaistniałych pomiędzy nimi sprzeczności. Jest to również proces określania celów oraz aspiracji, zbierania informacji, dobierania partnerów i wreszcie wzajemnego przekonywania się. Jest to też sposób, dzięki któremu można uzyskać korzystne dla stron rozwiązanie konfliktu interesów lub poglądów. Negocjacje to uzgadnianie za pomocą argumentów i perswazji wspólnego stanowiska. Możemy przedstawić to w formie graficznej:

Do warunków niezbędnych do zaistnienia procesu negocjacyjnego zaliczymy:

• negocjacje odbywają się między dwoma lub większa liczbą stron,

• potrzebne jest wzajemne zaangażowanie stron w osiągnięcie pożądanego rozwiązania. Jeżeli każda ze stron uznaje stanowisko drugiej jako nieakceptowalne, wówczas znika potrzeba negocjacji,

• strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą do osiągnięcia porozumienia,

• strony powinny uważać negocjacje za bardziej zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne alternatywne sposoby rozstrzygnięcia sporu,

• każda ze stron powinna wierzyć, że w drodze perswazji istnieje jakaś możliwość wywołania modyfikacji początkowego stanowiska drugiej strony,

• każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do możliwości działania drugiej strony,

Zob. J.A.F. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 331-332.

Etap II

Poznanie i personifikacja

Etap III

Zachowania

Etap V

Wyniki

opozycja

---