PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, rozdz. VII.

BUDOWA ORGANIZACJI: elementarną jednostką struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne.

• Stanowiska kierownicze

• Stanowiska wykonawcze - podporządkowane, najniższy szczebel struktury

• Stanowiska sztabowe - zadaniem jest pomoc w podejmowaniu decyzji kierowniczych, polegająca na zbieraniu i przetwarzaniu informacji, przygotowywaniu ekspertyz, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru.

Stanowisk organizacyjnych nie można utożsamiać z osobami aktualnie je piastującymi. Chociaż oczywiście konkretni ludzie - ich cele, interesy, osobowość - mają wpływ na strukturę organizacyjną. Te zależności są wzajemne.

Stanowiska łączone są w:

• Komórki organizacyjne - składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych,

• Jednostki organizacyjne - większe części, złożone z kierowników wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz podległych im komórek,

• Piony organizacyjne - szczególny typ jednostki, w jego skład wchodzą komórki realizujące tę samą funkcję, podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi,

• Terenowe jednostki organizacyjne - znajdują się poza siedzibą dyrekcji.

KLASYFIKACJA JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH:

• Jednostki podstawowe - realizują funkcje podstawowe: zadania związane z misją i głównymi celami organizacji,

• Jednostki pomocnicze - wypełniają funkcje pomocnicze, polegające na obsłudze podstawowych funkcji.

KRYTERIA GRUPOWANIA STANOWISK W KOMÓRKI ORG. I KOMÓREK W JEDNOSTKI:

1. wiedza i umiejętności,

2. przebieg procesu pracy,

3. funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu (grupowanie w działy),

4. czas pracy (grupowanie w zmiany),

5. produkt,

6. klient,

7. rynek lub region działania

4, 5, 6, 7 - kryteria rynkowe, autonomiczne - utworzenie względnie niezależnych jednostek,

1, 2, 3 - kryteria funkcjonalne, kooperacyjne - utworzenie jednostek wzajemnie od siebie uzależnionych, ściśle współpracujących.

BUDOWANIE HIERARCHII ORGANIZACYJNEJ, to tworzenie jej szczebli. Liczba szczebli jest zwykle różna dla różnych obszarów działania. Istotną cechą budowy organizacji jest rozpiętość kierowania, czyli liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Wyznacza wielkość komórki organizacyjnej, a także pozostaje w ścisłej zależności z liczbą szczebli zarządzania: przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót. Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma szczególne znaczenie w odniesieniu do mało wykwalifikowanego personelu. Wymaga jednak zwiększonych nakładów na płace kierowników i mechanizmów koordynacji.

• Potencjalna rozpiętość kierowania - wyznaczana przez liczbę pracowników, którymi mógłby dany kierownik w konkretnych warunkach sprawnie kierować. Zależy od cech kierownika, zespołu i charakteru zadań, infrastruktury zarządzania.

• Rzeczywista rozpiętość kierowania.

ROZMIESZCZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH:

• Organizacja scentralizowana - gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii i gdy rzeczywiście decyzje te zapadają na samej „górze”. Inne szczeble pełnią funkcję przekaźnika lub nadzoru nad wykonywaniem zadań zatwierdzonych przez dyrektora.

• Organizacja zdecentralizowana - gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, a niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

Decentralizacja to proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu uprawnień niższym szczeblom i umiejscowieniu ich na wyższych szczeblach. Decentralizacja wiązać się może z wprowadzeniem wewnętrznego ograniczonego rachunku gospodarczego, który polega na przyznaniu wyodrębnionej części uprawnień do sprzedawania swoich produktów i prowadzenia własnego rachunku zysków i strat. Dyrekcja oddziałuje na taką jednostkę za pomocą egzekwowania ustalonych w procesie planowania standardów wyników. Decentralizacja może być efektywna tylko wtedy, gdy:

• Kwalifikacje kierowników komórek i pracowników organizacji pozwalają im podejmować samodzielne i racjonalne decyzje,

• Istnieje spójny system planowania dla całej organizacji,

• Sytuacja finansowana jednostki organizacyjnej uzależniona jest od osiąganych wyników ekonomicznych.

Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Stopień decentralizacji jest wyrazem zaufania najwyższego szczebla do umiejętności swoich pracowników.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

1. Kryterium liczby szczebli organizacji, rozpiętości kierowania i wielkości komórek organizacyjnych:

1. Struktury smukłe - istnieje wiele szczebli, komórki organizacyjne niewielkie, mała rozpiętość kierowania. ZALETY: możliwość bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych, możliwość udzielania poleceń, instrukcji i konsultacji przez kierownika, droga awansu pionowego. WADY: długi przepływ informacji między najwyższym i najniższym szczeblem organizacji, wynikające stąd duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych.

2. Struktury płaskie - niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, duża rozpiętość kierowania. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika (nie jest to wadą w przypadku rozwiniętej formalizacji i samokontroli).

2. Stopień scentralizowania:

1. Struktury scentralizowane

2. Struktury zdecentralizowane.

3. Stopień formalizacji:

1. Struktury sformalizowane - pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów,

2. Struktury niesformalizowane - koordynacje osiąga się za pomocą nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

4. Stopień zróżnicowania części organizacji (zróżnicowanie POZIOME - podział pracy w organizacji, mierzone liczbą specjalności zawodowych i długością okresu zdobywania kwalifikacji; PIONOWE - podział władzy w organizacji, wyrażany liczbą szczebli zarządzania; PRZESTRZENNE - fizyczna odległość między poszczególnymi częściami organizacji):

1. Struktury proste - zróżnicowane w niewielkim stopniu. Z reguły występuje centralizacja i wykorzystanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadkie problemy z przepływem informacji i decyzji, ale łatwo ujawniają się konflikty.

2. Struktury złożone - stosunkowo dużo różnorodnych elementów. Zarządzanie jest o wiele trudniejsze. Konieczne jest umiejętne stosowanie mechanizmów koordynacyjnych.

5. Zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz między kierownikami różnych szczebli:

1. Struktury liniowe - podstawą jest zasada jedności rozkazodawstwa (każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego). Podwładny jest zobowiązany wykonywać polecenia przełożonego, z kolei przełożony jest adresatem informacji pochodzących od podwładnych. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek lub kierownikami innych szczebli następują tylko za pośrednictwem bezpośredniego przełożonego (jest pierwszym elementem drogi służbowej). Przełożony ponosi odpowiedzialność za całokształt działań swojej komórki. ZALETY: prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, jasno określona władza i odpowiedzialność, warunki dla szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji. WADY: brak możliwości pogłębienia specjalizacji zarządzania daną jednostką, duże prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających lub nietrafnych, konieczność zatrudniania kierowników o wysokich kwalifikacjach, szerokiej specjalizacji i talencie menedżerskim.

2. Struktury funkcjonalne - oparte na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, każdego w innym aspekcie zarządzania. Efektywność funkcjonowania takiej struktury wymaga współpracy kierowników i umiejętności rozwiązywania konfliktów, a także podejmowania racjonalnych decyzji tylko w zakresie swojej wąskiej specjalności, przy czym decyzje te powinny być ze sobą zgrane. ZALETY: korzyści ze specjalizacji, decyzje dobrej jakości. WADY: ryzyko nieskoordynowania zespołu kierowniczego, konfliktów kompetencyjnych między kierownikami, manipulowania poleceniami przez podwładnych. Wady generalnie przeważają nad zaletami takiego rozwiązania.

3. Struktury liniowo-sztabowe - jednoczesne stosowanie zasady jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych, związanych z zarządzaniem ich komórką. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki, podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska specjalistyczne tymczasem zbierają informacje, monitorują problemy, opiniują i prognozują. Mogą podejmować niektóre decyzje, ale za zgodą kierownika liniowego, albo w drodze delegacji uprawnień. ZALETY: jasny układ władzy i odpowiedzialności, wspomaganie procesów decyzyjnych wiedzą specjalistyczną, zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji. WADY: zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi i kierownikami komórek sztabowych, albo sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

6. Ujęcie matematyczne:

1. Struktura macierzowa - skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze są oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie się stałego podziału wg funkcji z podziałem zmiennym wg konkretnych działań. Przekazywanie informacji i koordynacja zadań następują w układzie poziomym. ZALETY: wyzwolenie inwencji twórczej, możliwość kompleksowego podejścia do problemu, większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia, zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, usprawnienie przepływu informacji. WADY: zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa, możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami zadań, brak zrozumienia i zaufania między nimi, wysokie wymagania względem kierowników i podwładnych, trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych, niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w momencie zakończenia zadania, przeciążenie kierowników zadań problemami bieżącej koordynacji.

W strukturze macierzowej współwystępują: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.

1

---