3. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

3.1. PODSTAWOWE POJĘCIA

3.1.1. Pojęcie struktury

1. układ części składowych oraz zespół związków między nimi, właściwy dla danego systemu jako całości

2. sam sposób wzajemnego podporządkowania części składowych i połaczenia ich w pewna całość

3.1.2. Pojęcie struktury organizacyjnej

Jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: formalizacja, departamentalizacja, centralizacja - decentralizacja, rozpiętość kierowania podział pracy, linia podporządkowania.

Struktura organizacyjna projekt określający podział zadań w organizacji i sposób ich integracji. Struktura jest wyrażana przez schemat organizacyjny. Projekt ten wskazuje na następujące kwestie:podział pracy, hierarchię, szczeble zarządzania, integrację.

W ogólnej procedurze budowania struktury organizacyjnej należy wyróżnić następujące działania:

Podział zadania całościowego na zadania cząstkowe (analiza zadań)

Łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy (synteza zadań)

Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne (działy, wydziały)

3.1.3. Definicja schematu organizacyjnego

Jest to graficzna prezentacja struktury organizacyjnej danej organizacji, a w szczególności zależności pomiędzy komórkami funkcjonalnymi. W zakładzie pracy komórkami takimi mogą być pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze względu na swe funkcje.

W szerszym rozumieniu jest to model struktury organizacyjnej przyjęty w danej organizacji.

W naukach o zarządzaniu i literaturze poświęconej socjologii pracy opisywanych jest zazwyczaj kilka schematów organizacyjnych, np.:

schemat struktury prostej (schemat liniowy)

schemat struktury funkcjonalnej

schemat struktury sztabowej

schemat struktury macierzowej

3.2. WYMIARY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

3.2.1 Konfiguracja - określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania

3.2.2. Specjalizacja - określa podział pracy między komórki i stanowiska w strukturze organizacyjnej, a przez to charakter i siłę więzi podziału pracy (więzi specjalizacyjnych). Specjalizacja strukturalna polega na uporządkowaniu stanowisk i komórek w strukturze organizacyjnej wg jakiegoś kryterium i połączenia jednorodnych stanowisk w większe jednostki organizacyjne, np.: działy, departamenty, zakłady, strategiczne jednostki biznesowe. Łączenie to ma na celu zapewnienie koordynacji pracy przez poddanie zróżnicowanych działań wspólnemu nadzorowi, wspólne korzystanie z zasobów i tworzenie specjalistycznych procedur i zasad działania

3.2.3. Centralizacja - jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Wyodrębnionym przez wymiar hierarchii stanowiskom kierowniczym centralizacja przypisuje formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Centralizacja zależy od tego, ile uprawnień do podejmowania decyzji przekazuje się na niższe poziomy w organizacji. Centralizacja i decentralizacja nie są jednak alternatywą - są raczej sprawą stopnia przekazywania uprawnień decyzyjnych. Rozumie się przez to fakt, iż żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Można jedynie powiedzieć, że przedsiębiorstwo ma względnie scentralizowane określone funkcje, inne zaś względnie zdecentralizowane. Teoretycznie doskonale scentralizowana organizacja miałaby u szczytu jedną autorytatywną osobę, wszechwiedzącą i absolutnie mądrą. Osoba ta mogłaby zatem podejmować wszystkie ważne decyzje. Efektywność organizacji byłaby taka sama, jak w przypadku kompletnej decentralizacji, w której każdy kierownik na najniższym szczeblu byłby wszechwiedzący i mądry w swoim zakresie odpowiedzialności. Nie ma więc teoretycznej przewagi ani centralizacji, ani decentralizacji

3.2.4. Standaryzacja - charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach

3.2.5. Formalizacja - proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania

3.3. ROZPIĘTOŚĆ I ZAKRES KIEROWANIA

Rozpiętość kierowania to liczba osób podlegających jednemu menadżerowi.
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania: kompetencja przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza, stopień pożądanej interakcji, zakres występowania standartowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych. Rozpiętość kierowania dzielimy na:

- formalną tj. taką, która wynika z zapisów wytworzonych w procesie formalizacji organizacji

- rzeczywistą tj. taką, która nie w pełni zgodna jest z regulaminami stworzonymi w procesie formalizacji organizacji.

- potencjalną

Zakres kierowania

3.4. TYPOLOGIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

3.4.1. Struktury hierarchiczne

3.4.2. Struktury pośrednie

3.4.3. Struktury organiczne

---