Algorytmy marketingowe.
Poprzez zaspokojenie i kształtowanie potrzeb kon-sumenta przedsiębiorca zyskuje korzyści - realizuje zysk. Podstawą do uzyskania zysku jest dział przed-siębiorstwa na rynku. Ważne jest uświadomienie marketingu i potrzeby jego wdrażania. Zarządzanie o charakterze marketingowym jest to świadome i celowe działanie w procesie zmian, ale nie ograni-czające się do sprzedaży.
- świadomie formułujemy cele które chcemy osiągnąć
- świadomie formułujemy sposoby uzyskiwania zasobów
- świadomie musimy opracowywać sposoby go-spodarowania zasobami
- określamy sposoby działania
- umieszczamy w czasie umożliwiającym uzy-skanie pewnych efektów
- opracowujemy sposób organizacji tego procesu w czasie
Idea marketingu i sposób jego zastosowania opiera się na 3 elementach:
1. możliwości firmy
2. potrzeby konsumentów
3. otoczenie rynkowe
Powyższe czynniki determinują proces postępowa-nia, podlegają zmianie i dlatego w procesie decy-zyjnym też muszą zachodzić zmiany.
Otoczenie jest czynnikiem związanym z najbliż-szymi zmianami zachodzącymi ze wzrastającą szybkością. Jedne zmiany wpływają negatywnie, inne pozytywnie na przedsiębiorstwo. Otoczenie:
- ekonomiczne
- polityczne
- społeczne
- fizyczne
- technologiczne
Otoczenie ekonomiczne składa się na nie: koniunktu-ra i dochody społeczeństwa (za pracę, renty, eme-rytury, stypendia, z tytułu własności, kapitału, oszczędności, możliwe do otrzymania kredytu).
Otoczenie polityczne związane z systemem eko-nomicznym funkcjonującym w kraju, zarządze-niami prawnymi
Otoczenie społeczne - potencjał społeczeństwa, wykształcenie, kultura, zwyczaje, wychowanie, cykl rozwoju rodziny.
Otoczenie technologiczne - związane ze zmianami technologicznymi w działalności różnych branż.
Otoczenie fizyczne - dostawcy, odbiorcy, pośred-nicy lub otoczenie ekologiczne (przepisy proekolo-giczne).
Czynniki wewnętrzne firmy, które mogą wywoły-wać zmiany w przedsiębiorstwie.
1. Struktura organizacyjna - zmiany wynikające ze wzrostu przedsiębiorstwa
2. Produkty - wprowadzenie nowych produktów powoduje zmiany
3. Technologia przedsiębiorstwa
- ogólna
- szczegółowa
4. Postawa ludzi w stosunku do zmian
- pod wpływem czynników zewnętrznych
Biorąc pod uwagę te zmiany - polityka wyrobów opiera się na następujących czynnikach:
- powszechnie zrozumiałe cele
- wysoka motywacja pracowników
- wysoki poziom dającej się wykorzystać infor-macji o rynku
- duża koordynacja interfunkcjonalna. W przed-siębiorstwie istnieje wiele funkcji, których funk-cjonowanie musi być zgodne.
- minimalne straty zasobów
- akceptacja potrzeby ciągłych zmian i zrozumie-nia priorytetów jakie sobie stawia przedsiębior-stwo.
- duża rola przedsięwzięć (controlling)
Algorytmy strategii marketingowej
Pięcioetapowe postępowanie przy tworzeniu str.:
1. Określa pozycję wyjściową firmy. W ranach tego główny nacisk kładzie się na całościowy, obiektywny, krytyczny sposób oceny przedsię-biorstwa (monitoring)
- analiza swot
- metody portfelowe
- mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
2. Obejmuje sformułowanie strategii, ostateczną decyzję dotyczącą celów przedsiębiorstwa i usytuowanie firmy na rynku (dokonanie segmentacji). Mamy do czynienia z czynnikami, które występują poza firmą, tzn. jej kontrolą. Wyniki działania nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie, lecz od otoczenia, które głównie kształtuje się pod wpływem polityki państwa.
3. Strategia wyboru w gamie czynników marketin-gu MIX. Musi się mieścić w ramach tego, co chcemy osiągnąć.
4. Realizacja - uruchomienie zasobów material-nych, finansowych, ludzi i całego systemu orga-nizacji, aby uzyskać efekty.
5. Kontrola działań
Alokacja zasobów musi uwzględniać podejmowa-ne przedsięwzięcia. Systematyczne kontrolowanie i przygotowywanie wariantów pozwalających na szybkie wprowadzanie zmian.
Planowanie w przedsiębiorstwie dotyczy tylko przedsiębiorstwa, a nie gospodarki. Realizacja za-dań wiąże się z planowaniem tych działań. Przed-siębiorstwa wymagają nie tylko jednego planu, ale dużo planów współpracujących ze sobą.
Poziomy planowania wg. szczebla zarządzania przedsiębiorstwem ( na różnym szczeblu plany odpowiadają na różne pytania):
- planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa
- planowanie na szczeblu strategicznej jednostki gospodarczej
- planowanie na szczeblu funkcji przedsiębiorstwa
Typy planowania:
- taktyczne
- operacyjne
- strategiczne - plan długookresowy, obejmuje najdłuższy okres, który warto brać pod uwagę, jest mało konkretny, wytycza zasadnicze kierunki działań. Jest metodą ustalania celów stojących przed przedsiębiorstwem i określania środków i sposobów ich osiągnięcia z pkt. widzenia adapta-cji przedsiębiorstwa do przyszłych stanów oto-czenia.
Istota planowania strategicznego może ograniczać się do pytań:
- Jaka jest obecna sytuacja przedsiębiorstwa?
- Jak w przedsiębiorstwie widzi się tą sytuację w przyszłości?
- Co może przeszkodzić w osiągnięciu założonych celów?
- Co należy zrobić, żeby zamierzony cel osiągnąć?
Planowanie strategiczne i operacyjne mają od-rębne cechy. Planowanie strategiczne jest waż-niejsze. Najważniejszy jest rynek docelowy, a mniej ważne są elementy realizacji. Strategia jest to planowanie długookresowe, a taktyka krótkookre-sowe (do pół roku).
Proces planowania - planowanie działalności mar-ketingowej może polegać na prowadzeniu dwóch względnie niezależnych procesów planistycznych:
- strategicznego
- operacyjnego
Cykl planowania. Najpierw podejmowane są de-cyzje strategiczne. Ich realizacja następuje przy wykonaniu zaplanowanych działań. Najpierw trze-ba sformułować strategiczny plan marketingowy, następnie wdrożyć plan marketingowy, a następnie kontrola podjętych działań. Zamknięcie cyklu to wyciągnięcie wniosków z kontroli i modyfikacja planów na jej podstawie.
Fazy planowania strategicznego:
1. Analiza sytuacyjna
2. Wybór rynku docelowego
3. Formułowanie celów strategicznych
4. Formułowanie i wybór strategii.
Ad.1 Analiza sytuacyjna obejmuje szereg czynno-ści o charakterze analitycznym (będzie stanowiła podstawę do formułowania strategii korzystnej dla firmy). Jakie są warunki zewnętrzne i wewnętrzne, w którym przyszło działać przedsiębiorstwu.
Zewnętrzne to rozmieszczenie rynków zbytu, przewidywana wielkość sprzedaży i zysk, zakładane tempo wzrostu, tendencje rozwojowe w gospodar-ce, charakterystyka przedsiębiorstw konkurencyj-nych, segmenty na których działamy i będziemy działać, potencjalnych klientów, udział w zysku, in-flacja, recesja, fluktuacja, wpływ czynników spo-łecznych, prawa, możliwości zakłóceń.
Wewnętrzne - podstawowe stadia rozwoju i produkcji wytwarzanych produktów, czas i nakłady finansowe, ryzyko produkcji, koszty surowców, dostaw, transportu, kwalifikacje pracowników, itp.
Ad.2 Wybór rynku docelowego - jakie są kanały dystrybucji, formy i środki aktywizacji sprzedaży, ceny. Przedstawia rynki na jakich przedsiębiorstwo chce działać.
Ad.3 Formułowanie celów strategicznych przed-siębiorstwa - jest to sprawa podstawowa. Mogą przybierać różną postać, ale cel w przedsiębior-stwie musi być konkretny, jasno sprecyzowany.
Strategie różnią się w zależności:
- od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem
- od przedmiotowego zakresu działalności gospo-darczej dla której są formułowane
Wyróżnienie strategii jest bardzo ważne, ale i trud-ne. Trudne jest ze względu na wzajemne przenika-nie się problemów strategicznych w strukturze przedsiębiorstwa.
Zakres przedmiotowy strategii obejmuje:
1. Analizę i ocenę możliwości i zagrożeń rynko-wych
2. Identyfikację, analizę oraz wybór rynku doce-lowego, ewentualnie segmentów rynkowych.
3. Ukształtowanie kompozycji instrumentów i dzia-łań marketingowych dostosowanych do rynko-wego segmentu.
4. Strategie marketingowe ze względu na przedmio-towość nie mogą być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.
Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się 3 hierarchicznie uporządkowane elementy:
1. Globalna strategia przedsiębiorstwa
2. Strategia poszczególnych obszarów działalności
3. Strategie funkcjonalne - różnią się między sobą:
- zakresem
- celami
- zadaniami
- sposobem alokacji zasobów
- źródłami przewagi konkurencyjnej
- głównymi obszarami decyzyjnymi
Globalna strategia przedsiębiorstwa - polega na wyborze dziedzin działalności gospodarczych, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć. Pole-ga na pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne obszary działalności.
Jest ważna dla przedsiębiorstwa o zdywersyfiko-wanej działalności. Pełni rolę koordynującą, po-zwala na zmobilizowanie zasobów na zrealizowanie przedsięwzięć.
Strategie strategicznych jedn. gosp. - polegają na określeniu zakresu działania. Wybór rodzaju pożą-danej przewagi konkurencyjnej. Określenie sposo-bu działania w danej branży lub w danym seg-mencie rynku.
Są stosowane w sposób względnie samodzielny i w sposób spójny. Sytuacja musi być jednoznaczna.
Strategie konkurencyjne:
Skali działalności (przywództwo kosztowe) - przed-siębiorstwo obniża koszty, aby móc sprzedawać na rynku towary po niższej cenie. Dotyczy: rynków masowo wykorzystywanych produktów, produktów industrialnie sprzedawanych masowo. Tę strategię mogą stosować firmy wyspecjalizowane, działa-jące na dużą skalę.
Różnicowania - wiąże się z tym, że na rynku istnie-ją pewne segmenty. Do segmentów dostosowuje-my różne produkty. Zwracamy głównie uwagę na wysoką jakość produktów (odpowiednia jakość dla danej klasy, nawet produkty III klasy muszą być najlepsze w swojej klasie. Wyrobienie marki przez przedsiębiorstwo.(wysokie koszty, pojawianie się firm kopiujących nasze produkty)
Koncentracji - zawiera w sobie elementy obu wy-żej opisanych strategii, ale różni się zakresem, skalą działania, gdyż koncentrujemy się na pewnej, określonej grupie klientów. Dbałość o markę, ja-kość.
Analiza SWOT - użyteczne narzędzie planowania strategicznego. To co formułujemy w oparciu o analizę musi być realistyczne. 2 podejścia ustala-nia strategii dla firmy:
1. Z zewnątrz do wewnątrz, gdzie strategię kształtu-je otoczenie oraz tkwiące w nim szanse. Stawia-my następujące pytania:
- Czy zagrożenia osłabiają siły?
- Czy sposobności potęgują siły?
- Czy zagrożenia spotęgują słabości?
- Czy sposobności pozwalają przezwyciężyć sła-bości?
2. Od wewnątrz na zewnątrz - kształtowanie moc-nych i słabych stron przedsiębiorstwa. Stawiamy następujące pytania:
- Czy siły pozwalają wykorzystać rodzące się spo-sobności?
- Czy słabości nie pozwalają wykorzystać sposob-ności?
- Czy siły pozwalają przezwyciężyć zagrożenia?
- Czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziały-wanie zagrożeń?
Przy określaniu celów ważne jest ustalenie pew-nych priorytetów. W działalności marketingowej najważniejsze jest dla przedsiębiorstwa zwiększenie udziału w rynku. Dalekosiężnym celem jest mak-symalizacja zysku.
Możliwości są to te obszary rynku, które w mo-mencie wystąpienia powodują, że przedsiębiorstwo osiąga lepszą pozycję (gorszą). Możliwości i zagro-żenia są takie same dla wszystkich firm działają-cych na rynku. Natomiast mocne i słabe strony to czynniki które różnią firmę od konkurencji.
Metody portfelowe - zbiór narzędzi umożliwiają-cych dokonanie oceny różnych możliwości działal-ności oraz określenia przyszłej pozycji przedsię-biorstwa. Wyróżniamy następujące cechy metod:
- kompleksowość ujęcia
- całościowe podejście do przedsiębiorstwa
- zewnętrzne spojrzenie na wewnętrzną sytuację przedsiębiorstwa
- dążenie do zrównoważenia zasobów wpływają-cych do przedsiębiorstwa i z niego odpływają-cych.
Metody portfelowe mogą przedstawić graficznie powiązania między cechami przedsiębiorstwa.
Do najbardziej znanych metod portfelowych zali-czamy:
1. Macierz wzrostu udziału w rynku (BCG)
2. Portfel przedsięwzięć gospodarczych firmy G.E.
3. Macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell
4. Macierz oceny rynku
5. Macierz oceny produktu (opiera się na cyklu życia produktu, który jest zależny od przedsię-biorstwa)
BCG
Dwa czynniki: dynamiki wzrostu sprzedaży i udzia-łu w rynku. Na czteroplanowej macierzy wyróżnia się 4 rodzaje produktów:
- trudne dzieci (znaki zapytania) - produkty, które wchodzą na rynek, trzeba je poprzeć reklamą, fi-nansami.
- gwiazdy - produkty zaczynające przynosić zysk, ale wymagają dużych nakładów finansowych gł. na dystrybucję i promocję, trzeba stwarzać do-stępność tego produktu.
- dojne krowy - niska dynamika wzrostu sprzeda-ży, udział w rynku wysoki; są to produkty, które utrzymują firmę.
- psy - produkty, które schodzą z rynku.
GE
Wszystkie czynniki wpływające na pozycję firmy podzielono na 2 grupy:
1. czynniki decydujące o atrakcyjności rynku (kon-kurencja, surowce, wielkość)
2. czynniki decydujące o pozycji konkurencyjnej firmy (reklama, cena, pracownicy)
D Śr. M.
D 1 1 2
Śr. 1 2 3
M 2 3 3
1 - inwestować, rozwijać
2 - selekcja, zarządzanie pod kątem osiągnięcia do-chodów
3 - wyeksploatować, zlikwidować
Macierz ta wykorzystuje 2 kategorie: zdolność kon-kurencyjna przedsiębiorstwa i rentowność branży.
Wyróżnia się 3 typy str. marketingowych:
1. Strategie produkt - rynek (penetracji rynku, roz-woju rynku, rozwoju produktu, dywersyfiakcja)
2. Strategie ogólne konkurencujne
3. Strategie pozycji konkurencyjnej przedsiębior-stwa na rynku.
Strategia penetracji rynku - związana z intensyfi-kacją działań, stymulowanie zakupów przez na-bywców.
Poprzez zw. udziału w rynku, zw. częstotliwości za-kupów, osłanianie własnej pozycji.
Osłanianie pola działania - ochrona detalicznego rynku przed konkurencją.
Zw. udziału w rynku: promocja sprzedaży, czyli obniżanie cen; intensywność dystrybucji; aktywi-zacja sprzedaży.
Wzrost częstotl. zakupu: zw. gamy produktów; zm. gabarytów produktu; gorsza jakość; zużycie moral-ne.
Warunki: rynek nasycony, względnie stabilny, nie da się utrzymać na dłuższą metę.
Strategia rozwoju rynku:
- przedsiębiorstwo swój rozwój opiera na tym samym produkcie, ale wychodzi do innych rynków
- powoduje zmiany marketingu mix
- kładzie się nacisk na dystrybucję, promocję
- możliwości rozwoju rynku rozległe
Strategia rozwoju produktu - dotychczasowy ry-nek, nowy lub całkiem zmodernizowany produkt (radykalne zmiany).
Dywersyfikacja - przegrupowywanie zasobów bę-dących w dyspozycji przedsiębiorstwa. W zależno-ści od zamierzeń dywersyfikacja może przebiegać w 3 kierunkach:
1. Dywersyfikacja pionowa (wertykalna)
2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna)
3. Dywersyfikacja równoległa (zateralna)
Wyznacznikiem tych kierunków jest związek mię-dzy dotychczasowym a nowym kierunkiem dzia-łalności przedsiębiorstwa.
1. D. pionowa polega na włączeniu do działań przedsiębiorstwa nowych sfer działania związa-nych z produktem, firma może się uniezależniać, wszystko zaczyna się kumulować w jednym rę-ku, stosowana w dojrzałych gałęziach produkcji
2. D. pozioma polega na tym, że do produkcji zosta-ją wprowadzone nowe wyroby, powiązane z je-go doświadczeniami. Produkty zaspokajające in-ne potrzeby, utrzymanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. (zminimalizowanie ryzyka, uniezależnienie się od dotychczasowych współ-pracowników na rynku).
3. D. równoległa polega na tym, że przedsiębior-stwa podejmują równoległą produkcję całkowi-cie odmiennych rodzajowo produktów. Ryzyko jest wyższe niż przy przyjmowaniu innych kie-runków rozwoju.
Strategia dywersyfikacyjna - oceniamy dotych-czasową działalność i dopiero później decydujemy się na strategię.
1. D. inwestycyjna - dobra pozycja na rynku, chcą ją zachować przez inwestycje, do których są przygotowane i którym mogą sprostać (najważ-niejszy jest udział w rynku)
2. D. schodzenia z branży - produkty dojrzały, trze-ba myśleć o wycofaniu się z rynku
3. D. podtrzymująca - przedsiębiorstwa bronią do-tychczasowej pozycji, dodawanie nowego ob-szaru działania pod kątem osiągnięcia efektu sy-nergicznego.
4. D. zapewniająca przetrwanie - zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwu, które zaczyna po-padać w złą sytuację konkurencyjną, należy do-kładnie i ostrożnie postępować.
Strategia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku - przedsiębiorstwo funkcjonujące na ryn-ku może zająć jedną z 4 pozycji:
1. Lider rynku
2.
3. Pretendent - chce pretendować do miana lidera
4. Naśladowca - naśladuje lidera
Może zajmować jedną z tych pozycji w zależności od powodzenia działalności.
Lider rynku - prowadzi w danej branży, w szybko-ści sieci dystrybucji, w wielkości rynku, w zmia-nach, itp. Jest firmą niezagrożoną, ale musi brać pod uwagę, że ktoś może ją zaatakować.
Istnieje masa czynników, które mogą zagrozić po-zycji lidera:
- zmiany w technologii
- pojawienie się w branży nowych znaczących firm
- przypadki lidera, które mogą dotknąć lidera
- zatracenie płynności - bo chce szybko być naj-lepszym
- złe czynniki w kanale dystrybucji z dostawcami
3 formy obrony pozycji lidera:
1. Defensywny - obrona osiągniętego udziału w rynku
2. Zwiększenie rozmiarów rynku
3. Zwiększenie własnych udziałów w stabilnym rynku
Ta obrona realizowana jest kilkoma drogami:
- Obrona pozycyjna - firma buduje fortyfikacje, co będzie utrudniać atak. Te fortyfikacje polega-ją na barierach ochronnych, mają charakter rynkowy i pozarynkowy (podnieść cło, nowo wchodzące firmy płacą wyższe podatki)
- Obrona flanki - lider jak każda firma posiada słabą stronę - specjalne zabezpieczenie tej stro-ny przez firmę, bo konkurencja może od tej stro-ny zaatakować.
- Atak wyprzedzający działania konkurenta (stra-tegia innowacyjna) - nasz konsument ma naj-rozmaitsze zmiany odnośnie gustów i preferen-cji, jest żądny zmiany. To nie tylko dotyczy ar-tykułów wybieralnych, ale i artykułów po-wszechnego użytku. Lider wychodzi z założenia, że inne firmy też zdają sobie z tego sprawę. W tej sytuacji lider musi nie dać się wyprzedzić.
- Kontrofensywa - jest stosowana, gdy istnieje silny atak na pozycję lidera. Kładzie nacisk na czynniki finansowe, zwiększa nakłady na rekla-mę, stara się doprowadzić do większej obniżki cen w stosunku do konkurencji.
- Obrona ruchoma - polega na tym, że lider po-szerza i dywersyfikuje rynek, wchodzi na nowe rynki, które mogą stanowić dobrą pozycję.
- Strategiczne wycofanie lub zwężanie się pew-nych działalności - coraz częściej liderzy zaczy-nają do tego sięgać. Słabsze pozycje wyrzuca, a wzmacnia dla niego najlepsze i najważniejsze.
- Strategia nękania - są to działania na małe skale. Coś męczy przeciwnika, aby zwracało to na nich uwagę. Duży wysiłek przedkłada się na pienią-dze.
Pretendent, przedsiębiorstwo które rzuca wy-zwanie liderowi na rynku, poprzez:
- bezpośrednie atakowanie
- prześciganie konkurenta
1. Atakowanie lidera rynku jest bardzo ryzykowne. Powodzenie uwarunkowane jest osiągnięciem stałej przewagi konkurencyjnej nad liderem. Bezpośrednio lidera atakuje się, gdy ma on słabe strony ("kolos na glinianych nogach")
2. Atak na mniejsze firmy, które można nawet wy-rwać z rynku.
Formy ataku:
- atak frontalny - firma wykorzystuje swoje siły do ataku silnych punktów rywala. Przedsiębior-stwo musi być silne, mieć dobry produkt i mar-keting. Atak ten rzadko się powodzi.
- atak na flankę - wyszukuje się słabe punktu w obronie rywala.
- ominięcie - pomija się lidera bez ataków
- walki partyzanckie - małe, drobne, ale uciążliwe ciosy.
- okrążenie rywala - atak ze wszystkich stron, pre-tendent wierzy, że szybko pokona lidera.
- regionalna koncentracja sprzedaży - wyparcie lidera z konkretnego regionu geograficznego.
Lista przyczyn niepowodzenia strategii:
- zbyt powolne działanie
- działanie na nieodpowiednią skalę
- brak pójścia za ciosem
- niedocenianie konkurentów
- nieumiejętność wycofania się w porę
Strategie naśladowców: strategia klona - naśla-dowca lidera; strategia imitatora - kupuje się część oferty lidera; strategia usprawniania - pozwala na rozwój przedsiębiorstwa
Firmy szukające niszy (3 strategie):
1. Posiadanie unikatowego produktu (strategia ro-gatki)
2. Posiadanie specjalistycznej umiejętności.
3. Strategia specjalistycznego rynku.