Agnieszka Zawada

Przyczyny tworzenia organizacji

Spis treści:

1. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania

2. Tworzenie organizacji - istota, cele, przyczyny

3. Ujęcie klasyczne przyczyn tworzenia organizacji

4. Ujęcie sytuacyjne przyczyn tworzenia organizacji

5. Ujęcie prakseologiczne przyczyn tworzenia organizacji

1. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania.

W nauce zarządzania jako definicję organizacji rozumiemy następujące określenia:

• Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program.

• Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.

Tak rozumiana organizacja musi pełnić ściśle określone funkcje, istnieją trzy wyodrębnione funkcje organizacji:

• OSIĄGANIE CELÓW. Przezwyciężając granice możliwości jednostek, organizacja umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe.

• PRZECHOWYWANIE WIEDZY. Organizacja gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania.

• TWORZENIE KARIER. Organizacja zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację.

Aby organizacja mogła z powodzeniem funkcjonować i wypełniać swoje funkcje należy ująć ją w formie struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna jest to wzór relacji pomiędzy pozycjami i członkami w danej organizacji. Rozróżniamy różne typy struktur (np. funkcjonalna, macierzowa, oddziałowa).

STRUKTURY WYSMUKŁE: organizacje, w których występuje mała rozpiętość kierowania (jednemu kierownikowi podlega bezpośrednio niewiele osób czy działów). Istnieje tu wiele szczebli pośrednich pomiędzy kierownikami najwyższego i najniższego szczebla. Wydłużone linie podporządkowania wydłużają tu procesy decyzyjne, co jest negatywnym zjawiskiem w warunkach szybkich zmian w otoczeniu.
STRUKTURY PŁASKIE: organizacje, w których występuje duża rozpiętość kierowania (kierownikom podlega więcej osób lub działów). Pomiędzy szczytem a dołem hierarchii istnieje tu niewiele szczebli pośrednich, procesy decyzyjne są szybsze.

STRUKTURA FUNKCJONALNA
Rodzaj organizacji, w której określona działalność funkcjonalna jest grupowana w jednej jednostce (np. marketing, produkcja, finanse). Zalety: efektywne wykorzystanie zasobów, łatwy nadzór, wykorzystanie specjalistycznych umiejętności. Wady: trudności przy rozwoju terytorialnym lub produktowym, możliwość słabszej koordynacji, trudności z określeniem odpowiedzialności ("kto zawinił?").

STRUKTURA ODDZIAŁOWA (INACZEJ ZAKŁADOWA) WEDŁUG WYROBU LUB RYNKU - organizacja jest wtedy podzielona na zakłady, grupujące osoby, zajmujące się danym wyrobem lub rynkiem. Zalety: łatwa koordynacja i powiększanie efektywności, szybkie podejmowanie decyzji, łatwy pomiar efektywności. Wady: interesy oddziału mogą przeważać nad potrzebami organizacji, wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk).

STRUKTURA MACIERZOWA: Pracownik podlega tu równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu (zespołu). Jest to struktura, w której podział według wyrobu jest nałożony na układ funkcjonalny (definicja za: Griffin R., str. 380). Zalety: duża koordynacja, elastyczność, oszczędność (unikanie dublowania prac). Wady: trudne wdrożenie, możliwość konfliktów, niejasnych zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

2. Tworzenie organizacji - istota, cele, przyczyny

Tworzenie organizacji inaczej mówiąc projektowanie struktury organizacyjnej nieuchronnie prowadzi nas do kwestii tzw. dylematu organizacyjnego. Pojęcie dylematu organizacyjnego czyli problemu w jaki sposób kierować i kontrolować pracowników, dostarczając im równocześnie motywacji i zapewniając satysfakcję z pracy? Przy projektowaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać o kilku elementach:

• określenie celów (najważniejsze dla strategii i podziału pracy)

• podział pracy (kryteria to np. funkcje, produkty, lokalizacja, charakter pracy, pracownicy, klienci itd.)

• centralizacja bądź decentralizacja (w zależności od zadań, rynku itp.)

• zakres kontroli

• drabina organizacyjna (liczba poziomów w organizacji)

Często wyróżnia się dwa typy organizacji: mechanistyczną i organiczną (koncepcja Toma Burnsa i G.M. Stalkera). ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA to sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu. Z kolei ORGANIZACJA ORGANICZNA to płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

Cechy charakterystyczne dla systemów mechanistycznych to:

• hierarchiczna struktura kierowania, władzy i łączności

• wysoka specjalizacja funkcji i zadań

• precyzyjnie określone kompetencje i odpowiedzialność na każdym stanowisku pracy

• przewaga stosunków pionowych nad poziomymi

• tendencja do regulowania zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych

• zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej

Systemy organiczne odznacza natomiast:

• słabo zaznaczona struktura zmieniająca się wraz z zadaniami

• ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja

• kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań

• przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich

• tendencja do regulowania zachowań ludzi przez bezpośrednie konsultacje, najczęściej o charakterze doradczym

• zależność autorytetu od wiedzy

Tworzenie organizacji ma na celu osiągnięcie przewidywanego i pożądanego skutku. We współczesnych koncepcjach organizacyjnych celem tworzenia organizacji mogą być nastepujące zasady:

a) Orientacja na klienta
Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby zrozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania.

b) Przywództwo
Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania całej organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

c) Zaangażowanie ludzi
Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystywanie ich zdolności dla dobra organizacji.

d) Podejście procesowe
Pożądany wynik osiąga się większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

e) Podejście systemowe do zarządzania
Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów.

f) Ciągłe doskonalenie
Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji.

3. Ujęcie klasyczne przyczyn tworzenia organizacji

Najbardziej znanym teoretykiem szkoły klasycznej był Henri Fayol, francuski przemysłowiec, który badał postępowanie kierowników. Fayol stwierdził, że kierowanie jest nie talentem, ale umiejętnością, zatem można się go nauczyć. Wyróżnił też 5 funkcji zarządzania: organizowanie, planowanie, rozkazywanie i rozkazywanie (obecnie: przewodzenie) oraz kontrolowanie.

Osiągnięcia klasycznej teorii organizacji: klasyczna teoria organizacji zdefiniowała podstawowe obszary kierowania, wskazując równocześnie na potrzebę kształcenia kierowników.

Krytyka klasycznej teorii organizacji: W ocenie współczesnych teoretyków, teoria klasyczna wydaje się za bardzo statyczna i przez to nie pasująca do współcześnie istniejących, złożonych organizacji.

Innym przedstawicielem tej samej szkoły był niemiecki socjolog Max Weber. Rozwinął on koncepcje biurokracji, opartą na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w najbardziej efektywny sposób. Koncepcja biurokratyczna - jak twierdzi Griffin - "stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji". Biurokracja według Webera to uniwersalny model struktury organizacyjnej, oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Bazując na tezach tego teoretyka, przyczynami tworzenia organizacji w ujęciu klasycznym jest stworzenie idealnej biurokracji, która posiada pięć cech:

1. wyraźny podział pracy, a każde stanowisko jest zajęte przez eksperta

2. ustalony, spójny zestaw zasad działania

3. hierarchiczna struktura, tworząca linię podporządkowania od góry do samego dołu

4. bezosobowe prowadzenie przedsiębiorstwa przez managerów (dystans do podwładnych)

5. przyjmowanie i awansowanie jest oparte na technicznej wiedzy fachowej; pracownicy są chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

4. Ujęcie sytuacyjne przyczyn tworzenia organizacji

Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji i zarządzania pojawił się nowy kierunek - ujęcie sytuacyjne. Pierwsze opracowania sytuacyjne ukazywały się pod tytułami: situational approach (sytuacyjne podejście) oraz contingency approach (uwarunkowane podejście). Owe różnice w nazewnictwie wskazywały na odmienne rozłożenie akcentów w proponowanych przez poszczególnych autorów schematach modelowych tej nowej szkoły - badacze podpisujący się pod hasłem situational skupiali swe zainteresowania na zmiennych wewnątrzorganizacyjnych, podczas gdy rozwój nurtu contingency opierał się na tezie wskazującej na silne zdeterminowanie zewnętrzne organizacji przez jej specyficzne otoczenie. Obecnie podział situational-contingency stracił na znaczeniu i wobec tego proponuje się stosowanie jednolitej nazwy polskiej: podejście sytuacyjne.

U podstaw kształtowania się nowego podejścia do rzeczywistości organizacyjnej tkwiła dogłębna krytyka zarówno systemu pojęciowego funkcjonujących dotychczas kierunków teorii organizacji i zarządzania, jak i ich mało pragmatycznego charakteru. Do tej krytyki skłaniała przede wszystkim weryfikacja dorobku kierunków uniwersalnych, w których formułuje się i rozwija normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do wszystkich organizacji i do wszystkich typów zadań organizacyjnych. Rzeczywistość - zdaniem zwolenników podejścia sytuacyjnego - jest zbyt złożona, aby można było stosować w każdym przypadku uniwersalne zasady.

W historii rozwoju nauk o organizacji można odnaleźć silniejsze i słabsze tendencje do uwzględniania kontekstów sytuacyjnych (np. w pracach V. Vrooma, W. Bennisa, M. Follett czy S. Udy'ego), a ponadto pierwsze analizy sytuacyjne powstały wcześniej niż samo ujęcie sytuacyjne jako odrębna szkoła teoretyczna. O potrzebie powstania i rozwoju nowej szkoły zadecydowały przede wszystkim zawiedzione nadzieje, które zarówno teoretycy jak i praktycy organizacji pokładali w rozwoju ujęcia systemowego. Uwagi krytyczne pod adresem ujęcia systemowego, formułowane z pozycji sytuacyjnych, znajdujemy w rozważaniach F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga - badaczy o czysto systemowym rodowodzie naukowym, obecnie zaś uznawanych za współtwórców sytuacyjnej koncepcji organizacji. Głównym przedmiotem krytyki jest zasadnicza dla ujęcia systemowego kategoria systemu oraz niejednoznaczność jego definicji, co zdaniem krytyków przesądza o tym, że ujęcie systemowe jest mało adekwatne do rzeczywistych potrzeb teorii i praktyki organizacji. Za mało przydatną dla analiz organizacyjnych została również uznana klasyfikacja systemów na otwarte i zamknięte. Krytycy zgodnie przyznają, że zwrócenie uwagi na otwartość systemów względem otoczenia było rewolucyjnym odkryciem o ogromnym znaczeniu teoretycznym i praktycznym, jednak oponują przeciwko takiej dwudzielnej typologii systemów. Uważają oni, że „otwartość” lub „zamkniętość” systemu jest stopniowalna i relatywna, co oznacza, że każdy system może być otwarty względem niektórych elementów lub fragmentów otoczenia bardziej niż względem innych. Krytycy kierunku systemowego nie zmierzają bynajmniej do udowodnienia jego nieprzydatności. Przyznają, że szkoła systemowa wniosła duży wkład do rozwoju teorii organizacji, stwarzając przede wszystkim podstawy integracji różnych dyscyplin nauki. W praktyce jednak potrzebne są rozwiązania konkretne i pragmatyczne. Odpowiedzią na te potrzeby praktyki organizacyjnej ma być właśnie ujęcie sytuacyjne.

Główne założenia ujęcia sytuacyjnego - relatywizm i pragmatyzm - sformułował w 1966r. H. Sherman. Zgodnie z postulatem relatywizmu, szkoła sytuacyjna nie neguje dorobku innych kierunków teorii organizacji, przeciwstawia się jednak absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie one formułują. Sherman stwierdza, że nigdy nie można osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego porządku organizacji, aby były one dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości. Uznaje, że w dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub złych wzorców, metod czy technik - należy jednak poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty. Na tym właśnie polega pragmatyzm, który nie oznacza odrzucania teorii, lecz jej „dopasowanie” do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnej sytuacji. Zdaniem Shermana, nie ma nic tak praktycznego, jak teoria, która się sprawdza. Właśnie ta idea stworzenia „praktycznej” teorii organizacji przyświeca twórcom szkoły sytuacyjnej.

Trudno jest ustalić datę powstania szkoły sytuacyjnej jako odrębnego kierunku w teorii organizacji. Postulaty stworzenia ujęcia sytuacyjnego, czyli „rozwijania funkcjonalnych typów zarządzania, które opisują różne zachowania w różnych okolicznościach”, sformułował w 1966r. W. Gomberg. Jednak ze względu na duży inspirujący wpływ na teorie oraz doniosłość wniosków teoretycznych (model organizacji złożonej - complex organization) za początek nowej szkoły przyjęło się uznawać opublikowanie w 1967r. pracy J. W. Lorscha i P. R. Lawrende'a pod tytułem „Differentation and Integration in Complex Organizations”.

Tworzenie organizacji w ujęciu systemowym ma za zadanie stworzyć zorientowany na cele system szerszego otoczenia, złożony z subsystemów: technicznego, strukturalnego i psychosocjalnego, koordynowanych przez subsystem zarządzania”, szkoła sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziału systemu przyjmuje siłę wpływu otoczenia na poszczególne podsystemy. W tym ujęciu organizacja składa się z trzech głównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego (rys. 1). Poszczególne subsystemy różnią się stopniem otwartości wobec otoczenia zewnętrznego. Otoczenie organizacji wywiera największy wpływ na subsystem strategiczny, relatywnie mniejszy na subsystem koordynacyjny, i najmniejszy na operacyjny. Z sytuacyjnego modelu organizacji wynika również rola jej naczelnego kierownictwa, które niczym zderzak ma za zadanie łagodzić wpływ sił otoczenia tak, aby ośrodek operacyjny mógł skupić się na wykonywaniu swoich zadań.

Rys. 1. Organizacja jako zbiór subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego, oraz wpływ sił otoczenia organizacyjnego na poszczególne z nich.

Poszczególne typy systemów organizacyjnych funkcjonują różnie w odmiennych otoczeniach, co jest zależne od przyjętej przez nie strategii działania i wynikającego z niej charakteru wykonywanych zadań. Dla każdego typu organizacji interakcja z innym fragmentem otoczenia jest decydująca i ma duży wpływ na realizację jej celów. Uzależnienie różnych organizacji od różnych elementów otoczenia szczególnie podkreślają P. R. Lawrence i J. W. Lorsch, którzy organizację traktują jako complex organization, czyli organizację składającą się z więcej niż jednej części i zgodnie z tym wewnętrznym podziałem reagującą na różne fragmenty otoczenia, tzw. subotoczenia swoich części. Każdy z fragmentów otoczenia organizacji złożonej odznacza się określonym stopniem zmienności i pewności informacji, jakich dostarcza. Od tych czynników zależy siła jego wpływu na wydzieloną część wewnętrzną organizacji, a w konsekwencji także na całą organizację.

Traktowanie organizacji w ujęciu sytuacyjnym jako systemu złożonego pozwala dostrzec odmienność poszczególnych organizacji. Wynika ona z trzech podstawowych źródeł:

1. Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze swoim „fragmentem” otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej poszczególne warunki działania.

2. Zależnie od typu organizacji (jej budowy, wewnętrznych procesów, wykorzystywanej technologii i wykonywanych zadań), oraz od jej otoczenia zewnętrznego różna jest jej podatność na wpływ sił zewnętrznych (czyli stopień otwartości organizacji). Różne są też cechy subsystemów organizacji: strategicznego, Koordynacyjnego i operacyjnego.

3. Odmienność organizacji wynika z jej wewnętrznych cech, których zestaw decyduje o tym, jakiego typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujęcia sytuacyjnego kładą szczególny nacisk na typ technologii i charakter wykonywanych zadań.

Z takiego modelu złożonej organizacji wynikają dwa podstawowe założenia podejścia sytuacyjnego:

• odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, i to zarówno w odniesieniu do budowy organizacji, jak i do procesów zarządzania.

• ze względów na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się jednym systemem filozofii.

Zgodnie z powyższym, głównym zadaniem ujęcia sytuacyjnego jest sugerowanie praktyków, aby budowa organizacji i zarządzanie organizacją były dostosowane do specyfiki sytuacji, w których funkcjonuje. Zdaniem twórców szkoły sytuacyjnej, ustalenie wzorców dla organizacji i zarządzania ma pomóc praktykom w zwiększeniu efektywności ich działań. Poza tym podejście sytuacyjne ma umożliwić wyjście z „dżungli teorii” oraz integrację wszystkich istniejących kierunków i koncepcji, co otworzy przed teorią organizacji nowe perspektywy.

5. Ujęcie prakseologiczne przyczyn tworzenia organizacji

Prakseologia to inaczej teoria sprawnego działania. Prekursorem tej dziedziny filozofii był Tadeusz Kotarbiński. Jest to nauka o sprawnym działaniu formułująca zasady postępowania odnoszące się do wszelkich form świadomego i celowego działania, rozpatrywanego ze względu na kryterium sprawności. Prakseologia konstruuje i uzasadnia dyrektywy praktyczne, czyli zalecenia i przestrogi dotyczące podnoszenia sprawności i unikania niesprawności w działaniu. Prakseologia dotyczy wszelkich dziedzin ludzkiej działalności i można ją w sposób uproszczony nazwać nauką o dobrej robocie. Dotyczy ona także i gospodarowania. Prakseologia gospodarcza jest rozumiana jako dziedzina wiedzy o sprawnym działaniu w sferze ekonomii.

Prakseologiczna przyczyną tworzenia organizacji jest sprawne zarządzanie organizacją.

Określenie prakseologii jako „nauki o dobrej robocie” pochodzi z dzieła polskiego uczonego Tadeusza Kotarbińskiego pt. „Traktat o dobrej robocie”, które stanowi pierwszy w Polsce pełny wykład prakseologii. Po raz pierwszy terminu „prakseologia” dla określenia nauki o czynnościach użył w swym dziele pod koniec XIX w. Francuski uczony Louis Bourdeau.
Powiązanie prakseologii z teorią organizacji jest bardzo ścisłe, gdyż nauka organizacji

i kierownictwa wykorzystuje dorobek prakseologii dotyczący zasad i dyrektyw praktycznych sprawnego działania. Prakseologia określa cechy sprawności działania, nazywane nieraz zasadami sprawnego działania, w których podstawowe znaczenie mają:

• skuteczność,

• korzystność

• ekonomiczność.

Skuteczność działania jest związana z osiągnięciem zamierzonego skutku. Działanie jest skuteczne, jeśli konkretny cel został osiągnięty. Pojęcie skuteczności może mieć różne stadium nasilenia, gdyż działanie może być całkowicie skuteczne, jeśli cel został w pełni osiągnięty, lub częściowo skuteczne, jeśli skutek osiągnięto tylko w pewnym stopniu. Jeśli organizacja osiąga wszystkie cele które przed nią postawiono, wówczas można mówić o pełnej skuteczności działania, jeśli zaś tylko niektóre z postawionych celów, wtedy działanie było częściowo skuteczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli cel nie został wcale osiągnięty, np. nie sprzedano żadnego produktu.

Korzystność działania występuje, gdy uzyskany wynik użyteczny jest większy od poniesionych nakładów. Jeżeli wynik użyteczny jest niższy w porównaniu z nakładami zachodzi zjawisko działania niekorzystnego. Symbolem W oznaczamy wynik użyteczny, a K - poniesione nakłady. Nierówność W>K oznacza działanie korzystne, W< K oznacza działanie niekorzystne.

Ekonomiczność działania jest określona stosunkiem wyniku użytecznego (W) do nakładów (K). Stosując wymienione symbole możemy przedstawić następujące sytuacje charakteryzujące ekonomiczność działania: W: K>1 oznacza działanie ekonomiczne, W:K=1 oznacza działanie neutralne z punktu widzenia ekonomiczności, a W : K <1 oznacza działanie nieekonomiczne.

Sprawne zarządzanie wymaga umiejętności podejmowania decyzji. Decyzje można podzielić na programowe i nieprogramowe.

DECYZJE PROGRAMOWE dotyczą problemów pojawiających się regularnie, są rutynowe i standardowe. Są to zwykłe, codzienne decyzje, podejmowane zazwyczaj według przyjętych w danej organizacji procedur.

DECYZJE NIEPROGRAMOWE są bardziej złożone, nierutynowe, przy ich podejmowaniu jest wymagana zdecydowanie większa kreatywność. Decyzje nieprogramowe pojawiają się często wraz ze zmianą warunków działania organizacji (przykłady: pojawienie się nowego konkurenta na rynku, zmiana profilu działalności lub oferty produktowej, fuzja itp.).

Literatura:

1. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń 2001

2. R. A. Webber: Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984

3. H. Steimann, G. Schreyogg: Zarządzanie, Politechnika Wrocławska 1998

4. R. W. Griffin: Podstawy organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1996

5. Red. A. Koźmiński, W. Piotrowski: Zarządzanie - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995

6. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzja, tożsamość, PWE, Warszawa 1995

7. J. A. F. Stoner, E. Freeman, D.R. Gilbreth: Kierowanie, PWE, Warszawa 1999

8. J. Brilman: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002

9. M. Bielski „Podstawy teorii organizacji i zarządzania”, Warszawa 2002

10. W. Kieżun „Podstawy organizacji i zarządzania”, Warszawa 1977

11. P. Żukowski „Podstawy organizacji i zarządzania”, Szczecin 2001

12. A. Koźmiński „Współczesne teorie organizacji”, Warszawa 1983

13. J. Stoner „Kierowanie”, wyd. PWE 1997

14. A. Koźmiński „Zarządzanie: teoria i praktyka” Warszawa 1995

1

Wpływ sił otoczenia

---